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    员工福利规划与管理.doc

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    员工福利规划与管理.doc

    员工福利规划与管理在目前专业人力市场在呈现僧少粥多的情形之下,各大企业无不使出浑身解数来寻找所需的千里马。因此,近几年企业招募新人的方式已经不再是单单以固定薪资来吸引员工,相对地,许多非固定性的的报酬也渐渐成为员工在选择投入企业时的重要参考指针,即以 Total Package 的角度来思考,也就是薪资(含奖金)+福利一并考量,例如除了原有的团体保险、退职金等项目外,另外配合网络概念股兴起的风潮,员工分红入股也渐渐成为留住核心员工的一项必杀利器。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化(被动)为激励(主动)的角色,在此我们可以来探讨企业实行员工福利计划的主要因素: 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点,原因不出于员工一年来对公司的贡献就看这一次的薪资调幅是否符合其期望,决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增加员工的年度净所得?从另一个角度来看,加薪代表的是所得的增加(亦即开源),然而加薪难免会有预算上的限制,而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整,反而增加赋税的负担,企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利(亦即节流),也就是所谓的薪资福利化,此举不但有双重加薪的效果,而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时,其考虑的因素多半是公司的知名度、工作本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言,企业的知名度往往能够吸引优秀的成员,进而创造优厚的利润,方能回馈社会,打响企业的知名度;工作的挑战性与薪资福利都可以以将其纳入员工福利规划,由此观之,求职者在找寻工作时,不见得都是向钱看齐,因此只要企业妥善做好福利规划,不仅可以可以避免外部恶性挖角,而且可以将人事预算作最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际,组织内部人员的精简是可以被预期的,此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的精英分子,增强企业的核心竞争力,进而创造更高的附加价值。根据 80-20 定律,组织内部资源应该分配给 20%创造企业 80?利润的成员,因此所要着重的则是组织内部核心人员(key-man)的福利给予(包括财务性与非财务性),建立一套符合企业特性的福利规划不仅可以适度的提升员工的士气,再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初,企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了,这的确是两难的问题,加薪的幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈?,倘若加薪的幅度过小,恐将造成人员的移民潮。的确,加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已,其它如劳健保投保薪资的向上调整、退休金提拨金额的增加(配合未来个人退休帐户的实行,此部份的金额势必大幅增加雇主的负担)、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少,企业主除加薪外,难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗?此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生了,最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等,尽管有些实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚,然而求职者为何却趋之若鹜投入,最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利规划之方向 一般而言,企业的福利规划有实物给付与金钱给付两大类,实物给付如进修教育、年度聚餐与员工旅游等均属之;金钱给付如医疗补助、购屋贷款、就学贷款均属之。然而福利规划除了要有酬偿的效果之外,另外对于是否切合个别员工需求则是福利规划所需进一步考量的因素。在这样的情形之下,具有选择性、个人化的自选式的员工福利就应运而生了。 自选式的员工福利顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其福利金额,而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来,企业每年决定一定点数给特定员工,让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见,使员工可以由自己的意愿规划其福利项目,增加员工对公司认同,再者公司亦可与员工充分沟通,将其薪资作福利化的设计,不仅可以在个人税赋上获得减免,并可使公司的年资负债可以大幅减少。 实行自选式的员工福利的优缺点: 对员工而言: 优点:自选式福利制度符合期望理论,配合个人需求;当人们选择福利组合时,这个系统可以传达诸如:信任、成熟度、开放性等之讯息,使员工的使命感增强。 缺点:无法大量采购,成本上升,福利相对缩水,另一方面,一般人对于改变及革新有抵抗性,采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。因此在实行自选式福利制度之初,充分的沟通与取得员工的信赖是必须的,以确保自选式福利能够顺利执行。 对企业组织而言: 优点:自选式福利制可削减成本,雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目,故效用增大。 缺点:实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本,增加工作负担。因此在未来实行时,适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成本。然而再好的福利规划,倘若没有一套符合公平正义原则的绩效考核制度,往往立意良善的福利制度就会大打折扣,因此企业应该在绩效评核的设计上力求严谨,方能达到完善的境界。未来再将绩效管理制度与福利制度作连结、整合,使未来员工的福利额度能够与绩效表现有密切相关,进而留住核心人才,提升人员品质及效率。 从长远的角度看来,企业未来不但要走向薪资激励化,以绩效管理来决定员工薪资水准(pay-for-performance),提升企业整体的营运绩效;以员工为导向的企业,也要迈向员工薪资福利化,以员工量身订作的福利为规划蓝图,留住企业所需要的核心人才,得到双赢。如何提高公司福利待遇?http:/www.hr.com.cn 2004-04-14 00:00:00 中国人力资源网 一、序论 深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。 高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。 企业为员工所支付的福利正在越来越高昂,单纯从投入产出的角度来看,管理者也应该发挥出福利的激励作用,而不能仅仅将福利停留在员工保障的层次上。 提高公司的福利待遇,需要一个长期的过程,同时结合的不同发展阶段有针对性的提出加强甚至是减弱不同的福利项目。另外,企业的福利待遇也是和企业的高层管理者思想理念密不可分的。 二、福利待遇的概念 员工的福利待遇又称为劳动福利,它是企业为满足劳动者的生活需要,在工资和奖金收入之外,向员工本人及其家庭提供的货币、实物及其他服务的劳动报酬,它是薪酬组成的一个重要部分,是工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充,也是目前在西方发达国家推行的全面薪酬战略中的一个关键环节。在激励因素中,属于物质性激励方面的内容。 三、福利待遇的作用 好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性,提升员工的凝聚力,可以提高企业的竞争力,同时也可以帮助企业吸引员工,帮助企业保持员工,另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段,但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。 国内大多数的国营企业,其薪资水平与很多民营企业及外资企业相比较都不具有竞争力,但由于其健全而又丰厚的福利待遇仍然成为大多数人的首选,从这类企业里出来的关键岗位人才也不多见;相反,目前却有一种趋势,即民营企业的一些高级人才转向国营企业。上海贝尔有限公司的工资在同类性质的企业中是处在中等偏下的水平,但是由于其时时能为员工创造良好的福利而仍然吸引了很多优秀的人才。相反,一些薪资高而福利很一般的企业,尽管初期靠高薪吸引了一些优秀的人才,但因为福利水平不到位,这些优秀的人才也还是陆续选择了离开。 但是不合理的或者是不公平的员工福利政策则不但不能起到激励员工和提升企业凝聚力的作用,相反,还有可能起到破坏的作用,造成员工的敬业度和忠诚度下降的情况。例如,给公司高层配车或者给新来的还没有体现业绩的人才配房等等,都有可能引起员工的不同的想法从而造成一些不稳定的潜在的因素。 四、福利待遇的基本类型: 法定强制性福利。如按国家劳动法律法规的规定,企业必须为员工购买退休养老保险、医疗保险、失业保险和劳动保健等; 企业自愿性福利。如免费工作餐、提供交通费、住房补贴等。 五、如何提高公司的福利待遇 1、 一般情况,公司都能做到国家法定强制性的福利,但还是有很多的民营企业特别是江浙一带的民营企业在员工法定节假日方面没有按照国家规定执行。如仍然实行每周六天的工作时间,有些民营企业在生产任务紧的时候,甚至每周一天的休息日也没有。尽管在薪资上做了一些补偿,但给员工的印象始终是在剥夺他们的休息时间,这对吸引员工也起到很不利的作用。 在此情况下,可以根据公司的实际情况有步骤的进行。这可结合企业的生命周期逐步完成。如果是刚成立的公司或者是一家正在成长中的企业,企业高速发展,员工数量不足,这个阶段可以实行淡旺季调节的工作时间,当然这也需要通过当地劳动部门的审核。如果企业逐步走向成熟,则需要调整工作时间。例如宁波某有限公司,在今年八月份之前,一直实行的每周六天的工作方式,而该公司经过八年的发展,已经从成长期开始向成熟期跨越,企业内部管理平台已初步搭建,管理工作也开始从不规范向规范方面转化。同时,这段时间从外部引进了大量的高级人才,这些人才来自不同的地方,在工作之余需要一定的时间处理私人业务,这种时候员工呼吁要求实行每周工作五天的呼声很高,而公司的老总也适时满足员工的需要,先试行大小周制度(即一周工作六天,而另一周工作五天),再进行过渡到完全的大周工作制。目前,该制度在该公司已实行了近四个月的时间,员工的反应很好,而生产效率却没有受到任何的影响。 2、 对于企业自愿性的福利,则完全可以根据企业的经营效益、利润完成等情况有选择的进行,但也不要全部采用,可以逐步实行。同时结合企业发展的情况,在了解员工需求的基础上,或增加新型的福利项目,或者停止不适宜的福利内容。以下是针对不同的福利根据我个人在企业中的实践提出的一些建议: 1) 免费工作餐:很多企业包括大多数国营企业为员工提供免费的工作午餐。或者是举办自己的食堂或者是发放固定的午餐补助。但免费的工作午餐不能起到很大的激励作用,不能使员工感到满意,因为更多的时候员工认为这是应当的事;但是如果一旦取消这一福利或者没有该项福利,根据赫兹伯格的双因素理论,则会造成员工的不满意,他会比较其它企业的这一福利,从而引起不满意。午餐的费用尽管不大,但如果员工没有看到这方面的福利,他会产生较强的不满意心里。所以,只要企业有条件,就应当提供此类福利。 如果是企业自行举办的食堂,随着企业规模的不断扩大,员工对食堂的要求会越来越高,不满意的情形也会越来越多,这个阶段尤其要要结合内外部环境的变化,注意加强对食堂的权变管理,诸如可以将食堂外包,交给当地具有竞争力的专门的餐饮公司进行经营,将补贴从暗处到明处(据调查,只要有食堂的企业,每月都进行补贴),并公开化,从而达到提升员工满意度的目的。记不清是谁说过这样一句话,能将一个大企业的食堂管理好的人,那他就能做企业总经理。尽管这句话不一定准确,但也道出了一个企业在经营食堂工作时的难处 2) 提供交通服务或交通补贴:大多数企业会提供这一福利。从成本的因素考虑,为集中住在某几处的员工提供交通服务,使员工感到便利,可以提升员工的工作效率,降低企业的成本,当然这是在人数较多且较为集中的情况下。若人数不多,则可采用现金补贴的形式,但这样一来,这种福利会产生和免费工作餐相似的作用。 同样,对于交通补贴也存在这样的问题。企业规模的扩大,员工数量的增多造成公司的交通工具不能满足一些员工的需要,从而引起员工的不满意。这种情形也可将由企业内部提供交通工具变为交由社会处理,引进外部交通工具,并在员工补贴方面加大力度,从而将此类福利社会化。在深圳的华为公司,员工人数两万多人,在工作餐和交通服务方面经历了自行处理到完全社会化的过程,起到了较好的作用。 3) 住房福利:由于为员工提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法,因此,提供住房福利已经成为各企业普遍采用的福利趋势。提供住房福利的形式主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划和提供公司公寓、宿舍等。 大多数的企业目前采用的形式仍然是现金津贴的方法,即每月提供数量不等的现金。但这种形式是否需要分等级进行,仍需要考量其公平性。即是否级别高的人应该享受更多的现金补贴,而级别低的人则享受较少甚至没有这方面的福利。 目前国内的很多民营企业在住房福利方面,采用的是严格的等级制度。根据组织理论中的权变理论,职权不应该固化,而需要定时的进行调整。可见采用分级方式实行住房福利,其带来的整个组织的影响需要考虑。一方面,公司已经在薪资和奖金甚至股票期权等方面使级别高的员工与级别低的员工拉开了很大的差距。另一方面,大多数的企业,在员工晋升通道上只要一条路可走,即终点是管理职位,这种福利方式在引导员工向专业化方向发展也会产生不利影响。 随着国内房地产的市场化以及其不断攀升的价格,目前一些效益好的企业,开始朝住房贷款方面为员工创造福利。上海贝尔有限公司的员工队伍年龄普遍年轻化,大部分员工正值成家立业之年,购房置业成为他们的迫切需要。在上海房价昂贵的情况下,上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目,而且在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还。这一做法既为年轻员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的员工得到回报,这也加深了员工和企业之间长期的情感契约。 4) 购车福利:目前一些效益好的企业为公司高层提供购车的福利项目。这一福利的推出,一方面缓解了公司的用车压力,另一方面也通过这一形式达到留住关键人才的作用。方太厨具公司为高层管理人员提供无息购车贷款的形式帮助员工解决用车的问题。而上海贝尔公司则在推出无息贷款购房的基础上又推出购车的无息专项贷款,并且普惠所有员工。 5) 补充养老福利:为员工提供补充养老计划是企业的主要福利,这个趋势一方面符合社保的需要,此外,也是吸引人才的主要方式之一,此计划可以为员工提供合理的退休福利保障。在缴费问题上,主要由公司承担缴费,员工不承担费用。部分企业设立此项福利也是从员工个人所得税的角度考虑。 6) 带薪假期:带薪休假是企业员工享受的国家法定福利项目,一般每年都有一周以上的假期,随着员工为企业服务年限的增加,企业将自行延长假期。但也有很多民营企业没有实行带薪假期的规定。这也和企业自身的发展周期有关系,一般情形,在企业进入成熟期阶段,可以考虑该项福利,从而缓解内部工作量不饱和的状况。 7) 卫生设施及医疗保健:一些企业提供免费或者是低费的医疗卫生服务。建立一般性的卫生设施和提供简便的医疗保健,无论何时都是需要的。小病可以通过公司的医疗设施处理,大病则通过医疗保险解决。 8) 文娱体育设施:在一个蓬勃发展的年轻化的企业,这类福利的提供可以极大丰富员工的业余生活,提高员工的心里健康,从而提升企业的工作效率。当然如果企业员工数量较多,也可以通过成立相应的此类委员会有效组织员工的各项活动;或者是借助社会的比较发达的文娱体育设施,通过委员会进行讨价,让员工以低于市场价的价格享受这类服务。这对于员工来说也是一种福利。目前在深圳的大多数民营企业正是走的这条路。 9) 教育福利。对员工提供教育方面的资助,为员工支付部分或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其他短训,甚至包括书本费和实验室材料使用费。例如金蝶软件公司为公司高层提供免费的中欧国际工商管理学院的 EMBA 教育。当然此类福利的开放也有风险,即员工学成后离开公司从而给公司造成损失。所以,签订好相应的合同则是实行这类福利的关键。 六、综述 通过提高公司员工福利体现企业的人情化关怀,有利于凝聚人心,增强员工的归属感,激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的部分利润,是货币的转化形式,但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感,让人感到企业最贴心的关怀和帮助,因而心情舒畅,工作效率也将提高。 高薪虽然可以对吸引人才产生快速的冲击力,但是却带有很强的金钱雇佣关系。对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。因为其它的企业同样可以用比你更高的薪水把你的人才挖走,也就是说,高薪在吸引人才、留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系。在共同利益和共同目标的感召和驱动下,使员工的主动性、积极性和创造性得到发挥,向心力得到增强。提高公司福利,是以温情脉脉的方式“套牢“员工,公司从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。 福利-该不该砍掉?http:/www.hr.com.cn 2004-06-03 00:00:00 中国人力资源网 福利,曾经是一个很有诱惑力的字眼。计划经济时代,人们评判企业好不好的一个重要标准就是看企业的福利多不多,好不好,福利多,福利好,人们就蜂涌趋之。而市场经济时代,人们的福利观念发生了变化。人们不再看重企业提供的福利如何,而是更愿意为能够提供高工资、高发展机会的企业工作。比较而言,高工资比福利更有吸引力,人们开始对福利不屑一顾,毕竟福利所折射的价值太小了。其中的原因可能是,一方面企业之间的竞争加剧,各企业吸引人才的手段不断丰富,提供高薪、股票期权、员工持股计划等,震撼了国内人才;同时企业的效益取决于对市场变化的把握和适应,效益不好了也就谈不上职工福利了,在相当多的人看来,福利可能会成为一个未知数,不如较高工资月月兑现,来得既实惠又可期。在实际的管理中,许多企业开始对职工福利施行“手术”,有的不断削减福利计划,有的将福利货币化,有的以高工资取代福利,更多的企业则是陷于一种困惑,比如下面的一则真实的案例。 案例: 三晋化肥厂是 A 市的重点企业,小王是该厂的人力资源部主管。十年前,他从学校分配到该厂。当时,厂效益不错,福利也多,不用掏钱可以分到吃不完的粮油,上下班免费接送,有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作,他觉得荣耀和自豪,并产生一种内在的归属感。而近几年,他发现一些单位技术骨干不断调走,流入一家工资高出三倍的县合资化肥企业。对员工满意度进行调查,近七成的职工对单位的福利不再感兴趣,倾向拥有较高工资。小王意识到,要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的,而福利对员工的激励功能明显减弱,有福利无福利一个样,福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管,该不该向领导提出建议,取消一部分没用的福利呢?小王很是困惑。 福利没用吗? 说福利没用,是对的。因为,无论企业和员工看来,花费在福利上的投资大于产出,福利没有起到它应有的激励作用,没有调动起员工对企业的凝聚力和对工作的积极性。然而,说福利没用,又不正确。当企业确实取消福利时,员工会感到曾经拥有的东西不再拥有,失去了许多,对企业的离心力将加大,可能导致更多的员工流失。因此,在激烈的市场竞争中,小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下,要挽留住自己的员工,激发员工的积极性,除了花费心思做好员工福利外,还有什么更好的办法呢?上述案例中,小王作为人力资源部门的主管,不应当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利,而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不是有了问题。 错误的福利 企业福利在管理上常常犯以下几种错误: 搞平均福利。不管什么性质的福利,分配搞平均主义,人人有份,没有份额差别,没有工作好坏,不讲对工作的贡献大小。表面好象公平,其实本质上反而伤害了公平。 搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉,只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利,只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时,才恍然大悟。 搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来,不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上,你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇,即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为,工作干好了都是领导做出了大成绩,自然福利也就当先了。如此的官本位福利,跑官要官现象不足为怪。 搞关系福利。因为福利有利可图,所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错,就给你分配点福利。大关系大福利,小关系小福利。福利还成了一种交易,以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标,没有几层关系是不行的。本是大家的福利,却被少数人演变成私人的福利。 改善福利管理 福利失去激励作用,罪不在本身,应当归责于我们的管理者,没有深刻地认识福利的功能,没有下功夫去研究福利如何管理,更没有随着环境形势的变化,及时地去改善我们在福利管理上存在的不适应地方。 如何强化福利的激励作用呢? 福利政策正确导向 企业采取福利措施,目标是使员工行为与企业行为保持高度一致,有效地将广大员工团结在一起,群心群力,实现企业利润最大化。福利从本质上讲又是一种补充性报酬,既然是报酬,应当以员工支付合理劳动为对价。因此,企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容,具备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策,应当向员工表达和传递下述信息: ·员工福利与企业绩效相挂钩 ·员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩 履行告知义务 企业应当采取恰当的传播渠道,将企业的福利政策告诉所有员工,比如把福利政策明明白白写进员工手册。一定要让员工周知企业有什么福利,不同的福利对自己的要求是什么,明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务,也是尊重员工知情权的需要。 区分福利层次 要按对企业贡献程度,将福利设定不同的等级层次。要规定什么样的福利属于保障性福利,是全体员工都应享有的;什么样的福利属于绩效性福利,只有工作绩效达到时才能享有,而且达到不同的绩效,享受不同的绩效福利。 适时增减福利项目 企业绩效随着市场环境变化会有起落,企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转好,应当适时地增加一些新的福利项目;企业绩效下降了,也要相应地暂时性裁减部分福利项目。通过员工福利变化,要让员工感知企业生存的变化,取得员工对企业的认同感,培养员工和企业生命息息相关的潜意识。 特色福利 企业必须搞自己的特色福利,有特色才有吸引力。企业有能力增加福利投入时,可以本着“人无我有、人有我精”的原则,设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下,则要秉着“集中使用投资”的原则,创新一些不苟同于别的企业的福利项目,保持福利的新颖特征。 自助式分配 不同员工有不同的需要,福利分配应当充分尊重员工的需要,采取“自助餐”式的福利分配方式是最好的选择,对员工和企业两全其美。员工可以发挥主动性,尽己所需,企业不用强迫,收效显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案。 公正兑现 一方面,要求企业管理者说到做到,言行一致,做出的对员工许诺,在时机成熟时一定要兑现。不能当企业绩效不好时取消员工福利,要求员工理解;而当企业绩效见增时,对员工的呼声却充耳不闻。另一方面,企业奖励员工福利时,要让群众心服口服,让群众了解该项福利确确实实就是该人应当享有的。可以将享有特别福利的员工名单进行公示。薪酬及福利系统制定技巧http:/www.hr.com.cn 2004-04-28 00:00:00 中国人力资源网 一 运用市场调查资料 对同行业比较的理解 理论上来说,若是有足够的公司参与调查的话,绝对同行业比较是最理想不过的了,就是说参加的公司或都是保健食品,或都是易耗消费品,等等。但目前还未形成这种气候,甚至有相当多的中国公司没有参与调查只是简单的比较,欧美跨国公司已形成了参与市场调查的风气。 实际做法是,目前在几个大城市如广州、北京及上海,顾问公司一般把企业分为代表处,工厂或设有工厂的公司两大类,再分为技术型和非技术型,具体视样本多少而定。 在一家公司里,有很多职位是通用的,即是可以与其它公司类似职位相比较,如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员,等等。 广州 B 公司生产及销售保健食品、饮料及药品,个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外,大部分职位可与消费品公司比较。事实上,哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的;即使是可比较的职位,若是样本少于,也不显示在调查报告上(样本少于,不能计算中位数而且保密性差);这种情况下,则借用类似职位的资料与公司内部情况作对比而定. 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业,只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近,其工厂可视为同行业。在某些情况下,听起来象是同行业,其实则不然,比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司,其实,可以这样考虑,若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近,可考虑为同行业比较。 资料采用方法 基于以上情形,B 公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品的调查资料,对比分析后制作自己的系统。二 系统建立方法 1 本公司与顾问公司的职位对比(Job Matching)

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