职务薪资加给的设计方法.doc

职务薪资加给的设计方法职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有资格与职务分开管理的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以后会在说明。一般情形，仍须制定一份薪等薪级表及 薪等与职务对照表 ，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用于职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之后所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之后，前者在七薪等，后者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之后，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之后，职务加给的调整(调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之后，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给于调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的出纳工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属于升迁的制度部分，以后会另辟专题说明。