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,第九节 薪酬福利管理一、薪酬及薪酬管理涵义 薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从组织那里获得的所有各种形式的货币收入。由基本薪酬、激励薪酬和福利构成。,薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。在这一过程中，组织就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策。同时，组织还要连续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价且不断予以完善。,二、战略性薪酬管理与组织战略 （一）战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是做出一系列战略性薪酬决策。通常情况下，主要需回答几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性和外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？等等。,（二)薪酬战略与组织战略的匹配性 一般情况下，组织战略通常可以划分为两个层次：一是发展战略或公司战略；二是经营战略或竞争战略。前者解决组织扩张、稳定还是收缩的问题；后者解决组织如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争对手的问题。,公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种，而竞争战略被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。组织所采取的战略不同，薪酬水平和薪酬结构也会有所差异。,1公司战略与薪酬战略 (1)成长战略。 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。追求成长战略的组织，强调的是创新、风险承担以及新市场的开发等，薪酬战略往往是：组织与员工共同分担风险，共享组织未来的成功，使员工有机会在将来获得较高收入。薪酬方案是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，长期则实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报；强调灵活性，在薪酬管理方面比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权；由于工作内容变化，因此关注员工的技能；强调内部薪酬管理的规范化和标准化。,(2)稳定战略。稳定战略强调对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。在市场上保持一定的占有率，维持自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。在薪酬管理方面强调内部的一致、连续性、标准化；外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高的福利；薪酬的增长速度不大。,(3)收缩战略。收缩战略一般表现为产业整体或者部分进行缩减，关注的重点是稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式是：收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，共渡难关；降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。,2竞争战略与薪酬战略 (1)创新战略。 创新战略以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，重点强调新产品的推出以及投放的速度、客户的满意度以及客户的个性化服务， 不太重视组织内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等。薪酬战略方面，注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励；基本薪酬高于市场水平或与市场水平一致；浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。,(2)成本领袖战略。 所谓成本领袖战略，以低于竞争对手的价格提供同等质量的产品，注重效率、实现规模经济等。通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。薪酬战略为：关注竞争对手的薪酬状况，并与竞争对手持平；一般采用较高比重的浮动薪酬或奖金，奖励的依据是效率的提高及成本的降低。,(3)客户中心战略。 客户中心战略是通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的 战略，客户满意度是组织最为关心的绩效指标。薪酬系统往往会根据员工所提供的服务数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。,基本薪酬体系（一）职位薪酬体系 1职位薪酬体系的含义 职位薪酬体系是指以职位为基础确定基本薪酬的一种报酬制度。基本原理是，首先，对组织不同职位的相对价值做出客观评价，再根据不同职位的评估价值赋予各自相当的薪酬，最终担任什么职位工作，获得相应的基本薪酬以及与基本薪酬相关的其他形式的薪酬。职位薪酬体系是一种传统的员工薪酬决定制度，它的基本特点是“按职（位）定薪，岗（位）酬（劳）对应”，很少考虑个人的不同特点因素，基本只考虑职位本身的因素来确定员工薪酬。,2职位薪酬体系的设计流程 职位薪酬体系设计是一个完整的过程，主要包括以下步骤： (1)开展职位分析。 结合组织经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，搜集组织内各职位的相关信息，进行职位分析并形成完整、清晰的职位说明书。职位说明书提供了相关的职位描述和任职资格的信息与说明，这为职位评价奠定了基础。,(2)进行职位评价。 职位薪酬体系的核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，这实际上是解决薪酬内部公平性或一致性的问题，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。而能够帮助组织确定不同职位在组织中的重要性高低或价值大小的技术就是职位评价，并以此来衡量组织内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。,(3)建立职位结构。 根据职位评价结果，建立职位结构体系是保证薪酬内部公平性的重要环节，是建立薪酬结构的基础。职位评价的结果是要得到一个职位等级，即从组织中具有最高价值的职位到最低价值的职位的一个等级序列，形成职位等级序列或职位结构体系。,可见，在建立职位结构时，要确定职位等级的数量、级差、等级内部的变动范围等。其中，等级数量的多少与组织中的职位数量以及职位之间的差异大小有关。而等级级差和等级内浮动范围与等级数量也有关系，一般而言，职位等级的数量越少，等级级差和等级内浮动范围越大；职位等级越高，等级间的等级级差和等级内浮动范围越大。,(4)进行薪酬调查。 通过薪酬调查，可以建立起市场薪酬曲线，这样，组织就可以参照本地区或本行业其他组织（尤其是存在人力资源竞争关系的组织）的薪酬水平制定和调整本组织的薪酬水平，以确保组织的薪酬水平在劳动力市场上具有外部竞争性。,(5)选择薪酬定位策略。 在薪酬调查获得市场薪酬数据后，需要做的是根据组织的财力状况及战略需要选择不同的薪酬水平定位策略，如：领先、跟随、滞后或是混合策略。这一过程通常与薪酬结构设计同步进行的。,不同的组织有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。因此，要在考虑组织薪酬策略与价值观的基础上，将职位评价结果与市场薪酬调查结果结合起来，使职位的价值差异与薪酬差异相对应，形成“薪酬曲线”，它是以职位相对价值为横坐标，以所付薪酬为纵坐标而绘制的二维曲线，反映了组织的报酬观或分配原则。,(7)建立薪酬结构。在建立薪酬结构时，还应根据职位结构确定薪酬各等级的薪酬范围，如起薪点、顶薪点、薪酬区间以及相邻等级间的重叠程度等。在这个过程中，要参考在市场调查中得到的各职位薪酬等级的市场薪酬，再结合组织的薪酬定位策略对其进行领先、滞后或同步的调整，从而得到该职位薪酬范围的中点。在这个中点的两边可以根据职位的价值差异、员工资历的变化、绩效变动差异以及职位等级的高低等因素，确定薪酬区间。,（二）技能薪酬体系 1技能薪酬体系的含义 技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。员工的薪酬所得和提升主要取决于个人所具备的技能水平和技能改进。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬体系通常可划分为深度技能薪酬体系和广度技能薪酬体系两种。,2技能薪酬体系的设计流程技能薪酬体系的设计流程主要包括以下几个步骤：(1)进行工作任务分析。 技能薪酬体系是以员工完成职位工作所拥有的技能为基础设计的，因此首先必须对员工所要完成的工作进行准确的理解和深入分析，这样才能确定对所要完成的工作有价值的技能，从而进行技能的区分以及技能水平的划分。,(2)确定技能等级。 在确定技能等级时应考虑技能模块所包括的工作任务的难度和重要性，并以完成任务的难度为主要评分依据，任务的重要性作为参考因素。每一个技能等级都包括几个难度或重要性相近的技能模块。技能等级的总量多少要适宜。技能等级过多不仅管理上十分麻烦，员工也不易理解，技能等级过少则等级区分度不强，同时让员工觉得等级提升的希望渺茫，从而失去激励作用。 技能等级的数量主要由工作任务的性质决定，一般而言，35个等级比较合适。,(3)技能等级的定价。 由于现今大多数的收入调查是依据职位进行的，基本上没有依据技能水平进行的，因此直接运用薪酬调查确定技能等级的薪酬比较困难。在实践中，技能模块的定价可以采用以下方法：一是直接评定法，即不管组织所需的各种技能的外部劳动力市场价值是多少，组织自己给各种技能评定一个现值工资；二是将技能模块归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据“比照市场职位”的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。,(4)技能的分析、培训和认证。 在这一阶段，需要对员工的现有技能进行分析，同时还要制订出培训计划、技能资格认证计划及追踪管理工作成果的评价标准。这是技能薪酬体系设计中技术难度最大的工作。,（三）能力薪酬体系 能力薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征等胜任能力支付基本薪酬的一种报酬制度。这里的能力强调对于个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用，是一种能够增加价值以及预测未来成功的要素，是一种综合的职位胜任能力。能力薪酬体系实施难度较大。,四、激励薪酬 1激励薪酬的含义 激励薪酬，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬制度。由于激励薪酬是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上，因此，激励薪酬有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,2激励薪酬的分类激励薪酬可从两个维度进行分类。(1)按照激励薪酬的关注对象分为个体激励薪酬、群体（团队）激励薪酬。 个体激励薪酬是针对员工个人的工作业绩和工作行为提供奖励的一种薪酬制度，典型个人绩效薪酬形式有计件工资制、绩效加薪制、一次性奖金、年薪制等。群体激励薪酬是以团队绩效为对象，并根据团队绩效决定团队整体薪酬的一种薪酬制度，主要有利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体奖励计划等几种模式。,(2)按照激励薪酬的周期分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬适用于短期内（一般为一年内）绩效目标能够实现的员工，如销售人员或者某个项目小组，其形式多种多样，如绩效工资、计件制工资、收益分享计划等。长期激励薪酬是指对一年以上既定绩效目标的达成提供奖励的制度。一般来说长期激励薪酬主要针对对组织做出长期贡献的人，如组织高层管理人员和专业技术人员，通常采用授予股票、股权等形式。,五、福利 （一）福利涵义及构成要素 福利主要是组织为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括：国家法定福利、组织福利和员工个人福利等。福利通常采取实物支付或者延期支付的方式，有类似固定成本的特点。,法定福利，是指国家法律强制实施的社会保障制度，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金；还有法定假期：公休假日、法定节日、带薪年休假、其他假期（探亲假、婚丧假、产假及配偶生育假、其他法定休假）等。,组织福利，指组织所举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和各种工作生活服务，包括企业补充养老计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划、集体生活设施和服务以及满足员工多种需求的培训等。,员工个人福利，指对特殊岗位和特殊身份的员工所提供的某些福利，不具有全员性质，包括员工援助计划、咨询服务、儿童看护帮助、老人护理计划、饮食服务等,（二）弹性福利计划 弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择受两个方面制约，一是组织必须制定总成本约束线，二是每种福利组合中都必须包括一些非选择性项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。主要有附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划等几种类型。,第十节 培训与开发一、员工培训与开发的涵义 培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,培训与开发的主要内容包括知识培训、技能培训、态度培训。,二、组织战略和培训与开发现代培训与开发更关注组织战略，为达成组织战略的实现，人力资源是关键之一，也就为员工培训提出了更高的要求，即培训开发要与组织战略要求相匹配。见表9 -20,三、培训与开发的基本程序 员工培训与开发通常分为培训需求分析、培训计划的制定与实施、培训效果评估三个阶段。,（一）需求分析阶段 需求分析阶段是整个培训开发工作开展的基础。根据组织所面临的内外条件，通过科学的分析方法评定组织员工培训的质的要求和量的需求，即解决培训的原因、内容及目标的问题。员工培训需求分析一般从组织层面、任务层面和个人层面进行,1组织分析 组织分析是指根据组织所面临的环境、组织发展战略及培训资源的可获得性，来确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。组织层面的需求分析反映的是某一组织的员工在整体上是否需要进行培训。,2任务分析 任务分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。从每一岗位的工作说明书、工作规范着手，分析从事某一具体工作的内容及从事该工作所需具备的知识、技能和能力,3个人分析 个人分析是指将员工目前的实际工作绩效与员工的绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现差距，从而确定哪些员工需要培训，哪些不需要培训。,（二）设计实施阶段 该阶段包括培训项目设计与组织实施两个小阶段。在培训需求分析之后，根据培训要解决的问题制定周密的培训计划，设置培训课程，选择培训方式和落实培训人员（讲师和员工），拟定培训时间和地点，并进行成本核算。在实施过程中，要注意具体落实计划中的各部分内容，加强动态管理和监督，及时反馈信息并调整，以确保培训工作有序进行。它是整个培训过程的中心环节。,（三）效果评估阶段 主要包括对课程设计、培训方式和授课效果的评估，以及对受训者返回岗位后工作状况的定期跟踪反馈。一般从定性和定量两个角度进行评价。从定性角度，主要通过柯氏模型从四个层面对培训项目进行评价；从定量角度，主要是界定培训成本、培训收益，计算投资回报率。该阶段是解决培训收益问题。根据培训效果评价，提供反馈信息，用于再次培训需求分析，为下一轮员工培训做好准备工作。,四、培训与开发效果评估方法 培训效果评估的方法主要有柯氏模型、投入产出分析法、培训效果评估的其他方法（测试比较评价法、工作绩效评估法、工作态度考察评价法、工作标准对照评估法）等 这里只阐述柯氏模型，它是最常用的培训效果评估方法，由美国威斯康星大学的柯克巾白特里克教授(D.LKirkpatrick)提出来的四层次分析模式，被称为“柯氏模型”,1反应层 评估学员对培训的反应。通过该层面的评估，了解学员对培训项目（培训方式、课程、讲师等）是否满意（基本态度）o这一层面的分析是培训效果测定的最低层次，通过问卷或面谈的方式来获取学员的反馈意见,2学习层 评估学员所学的知识技能，即学习效果。该层次的评估可通过考试、绩效测试或实地操作等方式来进行，主要测定学员受训前后，是否掌握了更多的知识，是否学到了更多的技能，是否改善了工作态度。,3行为层 评估学员工作行为在培训后是否发生变化。该层面主要测定受训者在受训前后行为是否有改善，是否把学到的知识、技能运用到实际工作中，是否改善了工作态度。行为变化的测定可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对学员的绩效评估来进行。,4结果层 评估培训效果，即组织的生产经营是否因培训而得到改善。这是培训效果测定的最高层次。一般通过事故率、产品合格率、离职率、产量、销售量、成本、利润等指标进行测定，主要测定员工受训后是否促进了组织绩效的改善。,谢谢,