高级经济师之人力资源考题 (8).ppt

四、论述题l、结合现代HRM理论，谈谈如何提高激励的有效性。2、试述HRP的意义和工作要点。3、结合实际，谈谈如何做好薪酬管理工作。4、结合河北省聒十二五规划弦，谈谈如何落实人才强省战略D5、结合实际，谈谈如何构建和谐劳动关系。,四、论述题1论述战略性HRM的工作要点。2. 结合实际，如何构建战略性绩效管理体系。3结合实际，谈谈如何进行HRD工作。4. 结合实际，谈谈人力资本投资的意义和作用。5结合现代劳动经济学理论，谈谈您对“就业是民生之本”的理解。,1、结合现代人力资源管理(HRM)理论，谈谈如何提高激励的有效性。组织要想使员工充分发挥自己的能力和天赋为组织创造绩效，很大程度取决于动机水平的高低，而要激励起员工的工作动机，就要了解他们需求和动机。马斯洛的需要层次理论。他认为人的需要由高到低分为五个层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人得这五种需要按从低到高的顺序只有下一层次的需要得到满足后，个体才会追求更高层次的需要，而未被满足的需要是最主要的激励源。在管理上组织要根据不同层次员工的需要设计相应的激励措施，同时还要考虑每个员工的特殊需要。,赫茨伯格的双 因素理论。赫茨伯格人为成就感、别人的认可、工作本身的挑战性和趣味性等因素是主要的激励因素，具备这些因素可以令员工满意，不具备这些因素也不会招 致员工的不满；而组织政策、监督方式、人际关系、工作环境等保健因素，只能消除牢骚和防止不满而不能起到激励的作用，要想激励员工就必须重视员工的成就感、认同感、责任感和个人成长。,ERG理论。耶鲁大学的奥尔德弗认为人 有生存需要、关系需要和成长需要三种核心需要。该理论的独特之处在于各种需要可以同时具有激励作用；同时，他还提出了“挫折一一一退化”的观点，认为如果高层次的需要不能得到满足的化，对低层次的需要就会加强。 激励理论在实际中的应用只要包括：目标管理。其主要要素是：目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈；参与管理。让下属实际分享上级的决策权以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，同时还可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行；绩效薪金制。实践证明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。 自我发挥,2、试述人力资源规划(HRP)的意义和工作要点。 人力资源规划是指企业在发展战略和经营规划的指导下，进行人员的需求、供给预测，进而采取相应的措施来使需求、供给得到平衡。人力资源规划据时间 长短可分为战略性人力资源规划（三年）和战术性人力资源规划（一年）。运用科学的方法使组织人力资源供给和需求达到数量、质量、结构上的平衡，实现人 力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划的工作要点及步骤：组织目标与战略分析；提供人力资源的信 息；人员预测；供需匹配；制定并执行战术计划；评估人力资源规划。需求预测的程序包括预测组织未来生产经营状况。估算各职能工作活动的问题。确定职能入各职能内不同层次类别人员的工作负荷。确定各职能活动及各职能活动骨不同 层次类别人员的需求量。在进行需求预测时方法主要有定量预测法和定性预测 法。常用定量方法是时间序列分析法、比率分析法和回归分析法。常用定性分析法有主观判断法和德尔菲法。供给预测可分为内部与外部供给预测。内部预测法主要有技能清单、人员接替模型、马尔可夫法。外部供给预测方法主要是对本地劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。,3、结合实际，谈谈如何做好薪酬管理工作。 薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从组织那里获得的所有各种形式的货币收入。由基本薪酬、激励薪酬、和福利构成。薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。 一个企业的竞争力很大程度取决于是否建立了适应市场环境的战略，而能否实施这一战略又很大程度取决于企业的薪酬战略是否与之相适应，所以我们要根据本企业的实际情况建立薪酬管理体系。,建立战略性薪酬体系需遵循不断循环的四步：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定与薪酬战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。执行薪酬战略。再评价薪酬与组织战略的匹配性。 薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力；对内具有公平性；对员工具有激励性；符合企业财务约束。 自我发挥,4、试述战略性HRM（人力资源管理）的工作要点。战略性人力资源管理是指为了实现战略目标，将组织人力资源管理集中于改进组织结构和文化、提升组织绩效和业绩、强化特殊能力的开发以及推进管理变 革等内容，即旨在构建企业核心竞争力而进行的一系列的组织、领导和控制。 组织战略与人力资源管理战略的匹配。这种匹配包括两个方面即总体组织战略和经营战略。总体战略包括成长战略、稳定战略和转向或紧缩战略；经营战略包括成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。自我发挥,5、结合实际，如何构建战略性绩效管理体系。 工作步骤如下： 绩效目标体系的构建：首先要确定组织的战略目标。通过对组织战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，从而确定组织的关键绩效指标，然后再将指标分解到单位、部门和个人，从而将组织战略目标转化为员工的绩效责任。其次，对组织战略目标进行分解。主要是通过绘制战略地图，明确组织战略目标实现的关键因素，将组织的总体战略最终分解为具体经营目标、管理目标和学习发展目标。同时根据经营目标的分解通过全面预算体系确定公司经营指标；根据管理目标的分解将各部门指标与个人工作目标联系起来，建立岗位目标形成组织的绩效目标体系。,第三，绩效管理指标体系的构建。通过建立组织平衡计分卡依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡，在此基础上建立关键绩效指标体系。 绩效管理过程体系：绩效管理古城体系保证绩效管理体系的有效运行，主要包括：绩效计划的确定、绩效实施（监控）、绩效考核和反馈、绩效激励等四个环节。,绩效管理制度体系：管理制度是保证体系运行的依据，主要包括组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈和辅导制度、绩效结果应用制度等。绩效管理的组织保证体系：主要是建立以组织高层为负责人的组织战略决策委员会，对组织的战略制定和执行情况定期研讨。,