《某生产型企业绩效考核全套流程表格》.doc

生生产产型企型企业绩业绩效考核方案效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表目目 录录第一章 总则第二章 考核方法第三章 月度考核第四章 年度考核第五章 考核组织与申诉处理第六章 附则第 2 页第一章第一章 总则总则第一条第一条 为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条第二条 适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度第 3 页第二章第二章 考核方法考核方法第六条第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-10 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月 25 日前完成。第七条第七条 月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条第八条 考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%第九条第九条 考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比 10%。（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条第十条 绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为 100 分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：第 4 页表表 1 评分等级定义和分数表评分等级定义和分数表等级等级ABCDEF卓越优秀良好 一般合格差定义定义实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，取 得特别出色 的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得出 色的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比 较出色的成 绩实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有少量不足 或失误实际表现勉 强达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有一定不足 或失误实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分工要求， 有重大失误得分得分10090908585808070706060 分以下第十一条第十一条 年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。(二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力第 5 页3、专业技能4、知识学习能力第十二条第十二条 考核指标的设立(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 7-11 个，高层干部 11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条第十三条 考核指标设立的要求（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条第十四条 考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条第十五条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其第 6 页说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条第十六条 考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。第十七条第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准 。第三章 月度考核第十八条第十八条 公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。第十九条第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十条第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。第二十一条第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。第二十二条第二十二条 每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。第二十三条第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。第 7 页图图 3-13-1： 月度考核流程图月度考核流程图直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受 受考核申 诉流程月度考核结束否期末启动下月月度考核第 8 页第四章第四章 年度考核年度考核第二十四条第二十四条 每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动，12 月 15 日完成。各部门、各车间于 12 月 20 日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。第二十五条第二十五条 个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十六条第二十六条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20%（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1020 日对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月 1020 日对有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月 1020 日对能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部门。第 9 页第二十七条第二十七条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差” 、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第 10 页第五章第五章 考核组织与申诉处理考核组织与申诉处理第二十八条第二十八条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责：1、考核制度及相关制度修订的审批；2、月度和年度考核结果的评议和审批；3、员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；2、对考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2、负责本部门员工考核和等级评定；3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条第二十九条 考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第 11 页第三十条第三十条 申诉受理机构（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条第三十一条 申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）见附件申诉流程图 。第 12 页提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图协调解决员工对考核结果有异议附：考核申诉流程图、表格附：考核申诉流程图、表格第 13 页表表 5-25-2： 员工考核申诉表员工考核申诉表申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表表 5-3:5-3: 员工考核申诉处理记录表员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理 记录协调结果：经办人:备 注：第 14 页第六章第六章 附则附则第三十二条第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.第 15 页二、高二、高层绩层绩效考核表效考核表总经理考核评分表（月度）总经理考核评分表（月度）姓名岗位序 号指标权重完成情况评分 等级得分1销售额目标完成率30%A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分2生产原材料成本控制 率10%A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分3生产成本降低率及次品 率10%A）生产成本降低率 1，次 品率 1得 10 分 B）生产成本降低度 1或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1， 次品率大于 1，得 0 分4管理成本预算匹配度10%A) 实际管理成本与预算要 求相差+3%以内，得 10 分 B) 实际管理成本与预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与预算要 求相差超过 5%，得 0 分5人才达成率10%A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5 分 C) 人才达成率低于 85%，得 0 分6费销比10%A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分任务 绩效60% (A)7合理避税额10%A） 没有采取措施，支付了第 16 页超出应付数额，得 0 分 B） 采取了合理合法的措施， 进行了适当优化，得 10 分“单项否决”指标：完成情况：加权合计加权合计指标权重要求目标评分 等级得分1战略及文化书面报告10%A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30%2业务流程建立、培训、 优化、导入20%A） 于本月内建立业务流程， 并讨论后形成定稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分3财务流程建立、培训、 优化、导入15%A) 于本月内建立财务流程， 并讨论形成定稿，开展 培训，且完成财务人员 风险防控工作，得 15 分 B) 于本月内建立财务流程， 讨论形成定稿，未开展 培训或未完成财务人员 风险防控工作，得 7 分；C) 财务流程未形成定稿， 得 0 分管理 绩效40% (B)4组织系统流程建立、培 训、优化、导入25%A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得 0 分第 17 页5运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入10%A） 于本月内建立运营流程， 并讨论后形成定稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5 分 C） 未形成运营流程，得 0 分6技术研发流程建立、培 训、优化、导入10%A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得 0 分7客户服务流程建立、培 训、优化、导入10%A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定稿， 得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得 0 分加权合计加权合计任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40%指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分行为考 核2领导力20%1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分第 18 页3人际关系20%1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分4指挥20%1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分5决策20%1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分加权合计：总分(D)D=C*70%+B*30%=考核人签字：年 月 日第 19 页财务总监考核评分表（月度）财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月姓名岗位得分序 号考核项目权重目标值要求评分等级自 评上 级结 果1财务资金 筹划20%资金使用成本 低于银行利息， 主要业务资金 不断流按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分2融资管理20%熟悉金融机构、 政策、业务、 市场、调控监 管等，为企业 增效创收实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分3经营绩效 分析及财 务分析10%每月 3 日前组 织经营专题分 析会议，提供 建设性指导意 见，规避经营 风险按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5 分 延时提供分析且不予采信 0 分4财务预算 管理10%月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%- 10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分5业绩 指标70%财务核算10%每月 25 日前完 成财务核算， 无差错按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据 5 分 严重差错 0 分6财务体系 流程建设 及培训10%财务体系流程 建立、优化完 善财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5 分 财务体系完善度低于 80% 为 0 分业 绩 考 核7管理 项目20%财务信息 管理10%资料齐全，无 外泄按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分第 20 页8人才 培养财务专业 人才培养10%培养储备经理 1 名，主管 2 名缺少一名扣 3 分加权合计加权合计序 号行为指标权 重指标说明考核评分自 评上 级结 果1清财20%1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分2商业保密20%1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分3承担责任20%1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分行 为 考 核4领导力20%1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分第 21 页5人际关系20%1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分加权合计加权合计总 分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考 核 人签字： 年 月 日第 22 页技术总监考核评分表（月度）技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月姓名岗位得分序 号考核项目权重目标值要求评分等级自 评上 级结 果1技术革新 数量10%每月至少一项 新技术、新工 艺推出新技术、新工艺顺利推出， 产生效果 10 分 无推出 0 分2技术收益 率20%因新技术、新 工艺作用，收 益率增加 10%完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分3技术申报20%每季度进行一 次新技术申报有新技术申报得 20 分 无申报 0 分4行业调研 报告10%每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分5技术 发展70%技术研发 费用控制10%技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10%完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5 分 超预算 0 分6技术 管理20%技术流程 体系的建 立与完善20%建立技术管理 管理制度、方 法、流程完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分7人才 培养10%技术人员 培养10%培养至少 3 名 技术专干缺少一人扣 3 分业 绩 考 核加权合计加权合计行为指标权重指标说明考核评分自 评上 级结 果行 为 考 核1主动性20%1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分第 23 页2商业保密20%1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分3创新20%1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分4学习力20%1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分5成长认知20%1 级：工作失误，承认结果，不报怨， 不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分加权合计加权合计总 分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考 核 人签字： 年 月 日第 24 页客服总监考核评分表（月度）客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月姓名岗位得分序 号考核项目权重指标要求评分等级自 评上 级结 果1客服流程 体系的建 立与完善20%建立 CRM 信息系统、 培养客服管理制度、 方法、流程完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分2客户信息 掌控度20%全面掌握客户信息， 实现功能最大化， 信息利用率达到 90%以上信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分3客户转介 绍数10%老客户转介绍新客 户的数量有新客户产生 10 分 无新客户产生 0 分4客户 管理60%大客户回 访10%所有大客户每三月 回访一次完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分5客户满意 度20%客户满意度在 90 分以上客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分6客户投诉 处理10%客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率100%完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分7客服 服务40%孤儿客户 流失数10%不产生孤儿客户流 失不流失 10 分 流失 0 分任 务 绩 效加权合计加权合计序 号考核指标权重指标说明考核评分自 评上 级结 果行 为 考 核1指挥20%1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分第 25 页2职业化20%1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分3以客户为中心20%1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分4服务细致20%1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分5承担责任20%1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分加权合计加权合计总 分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考 核 人签字： 年 月 日第 26 页生产总监考核评分表（月度）生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月姓名岗位得分 序 号考核项目权重目标值要求评分等级自 评上 级结 果1生产目标 实现率20%生产目标实 现率达到 95%以上按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分2生产总成 本控制10%生产总成本 较上期降低1按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分3生产质量20%产品合格率 为 98%以上， 无质量事故 发生按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分4业绩 指标60%新技术、 设备、工 艺推广10%培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0 分5生产流程 体系的建 立与完善20%建立生产管 理制度、方 法、流程完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分6安全培训10%每月安全培 训超 10 课 时达到 10 课时 10 分 未达到 0 分7生产 管理40%安全事故10%无安全事故 发生无事故发生 10 分 有事故发生 0 分业 绩 考 核加权合计加权合计考核指标权重指标说明考核评分自 评上 级结 果行 为 考 核1清财20%1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分第 27 页2指挥20%1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分3承担责任20%1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分4领导力20%1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分5学习力20%1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分加权合计加权合计总 分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=考 核 人签字： 年 月 日第 28 页行政总监考核评分表（月度）行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 年 月姓名岗位得分序 号考核项目权 重指标要求评分等级自 评上 级结 果1战略计划 制定、实 施20%分解战略目标， 于每年十二月 底前提交年度 计划，于每月 三日前核查计 划达标情况目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分2公司重要 活动、会 议筹备10%事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分3办公费用 控制10%费用控制在预 算内，较同期 节约费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分4业绩 指标50%外联关系 维护10%与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分5管理体系 及工作流 程建设20%有各项人事行 政管理制度， 执行度高行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分6管理 项目30% 公文管理10%有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分7队伍 建设20%人才培养20%公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分业 绩 考 核加权合计加权合计第 29 页序 号考核指标权 重指标说明考核评分自 评上 级结 果1清财20%1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力1 级 4 分 2 级 8 分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分2领导力20%1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献1 级 4 分