《管理心理学》MBA案例教材.doc
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1、MBA 案例教材 管理心理学第一章 案例教学:从“ 杰克韦尔奇管理宝典”谈企业管理创第二章 案例教学:享誉世界的马丁吉第三章 案例教学:人性化管理,易滋生员工惰性?第四章 案例教学:杨利平糯米美食厂第五章 案例教学:如何应对工作中的压力?第六章 案例教学:搬运工也需要理解第七章 案例教学:建造“大家庭”第八章 案例教学:骨干员工为何要走?第九章 案例教学:固定工资与佣金制第十章 案例教学:青田乳胶制品厂的激励方案第十一章 案例教学:目标管理的应用第十二章 案例教学:浮动工资方案第十三章 案例教学:确定合适的营销方案第十五章 案例教学:明娟和阿苏之间的矛盾第十六章 案例教学:血案与危机第十七章
2、案例教学:皮尔卡丹的领导艺术第十八章 案例教学:领导威信 “德服” 为上 第十九章 案例教学:英特尔公司贝瑞特先生面临的考研和挑战第二十章 案例教学:刘成耀的领导方式第二十一章 案例教学:美国林肯电器公司的管理风格第二十二章 案例教学:IBM 矩阵式的组织结构第二十三章 案例教学:两种不同的变革方式第二十四章 案例教学:生生不息的华为文化第一章 案例教学:从“杰克韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新1989 年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳了以下六点:第一,掌握自己的命运,否则将受人掌握;第二,面对现实,不要生活在过去或幻想之中;第三,坦诚待人;第四,不要只是管理,要学会领导
3、;第五,在被迫改革之前就进行改革;第六,若无竞争优势,切勿与之竞争。杰克韦尔奇的这些内在思想深深影响着 GE 的经营理念,同时也影响着 GE 的命运。目前,GE 公司每位员工人都有一张“ 通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有 9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于 21 世纪的领导人,GE 提出了“A 级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有 4E 品质,即:充沛的精力 (Energy);激发别人的能力(Energiz
4、er);敢于提出强硬要求 要有棱角(Edge);执行的能力(Excecute) 不断将远见变为实绩的能力。韦尔奇将管理的三手段 T(技术) 、P (政治) 、C(文化)视为一条绳子的三股线,如果三股线交织得越紧密,则绳子就越结实。在对 GE 的改革中,韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段警察、媒体与学校 的作用:GE 的 “警察”是指专门吹毛求疵的专业干部,以及策略规划和财务审计人员;“学校” 是指培训干部的克罗顿维尔学校;“媒体” 则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性,韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。为了使企业更具有竞争力,在“硬件” 上韦尔奇通过他著名
5、的“数一数二” 原则来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气的产业;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从 20 世纪 90 年代以来,公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施全球化、服务和六个西格玛质量标准数一数二市场原则- 按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二” ,否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。这一阶段,GE 共出售了价值 110 亿美元的企业,解雇了 17 万员工,韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时,GE 也买进了价值 260 亿美元
6、的新企业。GE 现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求:第一,在行业内数一数二;第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用 GE 特定的杠杆优势。GE 有 40的员工隶属于生产企业,这些生产企业共占 GE 营业收入的 30。这些似乎并不耀眼的企业却创造了 GE 引擎运转所需的燃料现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占 GE 总收入的 30,但员工仅占 GE 的 10,这些高推动力的企业增长快速,其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个 GE 王国而言,一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料,另一方面有增长快速的热门事业提供动力。到了 20 世
7、纪 90 年代初期,韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981 年制造业的收入占 GE 总收入的一半以上,而到了 1997 年,GE 三分之二的收入来自于服务业。对于目前的 GE 来说,服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将 GE 的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是 GE高速发展的主要发动机,GE 称:“ 下个世纪的蓝图是,GE 不仅将是一个销售高质量产
8、品的公司,还是一个提供全球性服务的公司。 ”精简、速度和自信原则-“成功属于精简敏捷的组织。 ”GE 人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信,自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是:最少的监督,最少的决策拖延,最灵活的竞争。 韦尔奇认为, “精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次,是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”,从而能清楚地揭示每一个细微
9、步骤的次序与关系。对于速度,韦尔奇常用“光速” 和“子弹列车” 来描绘。他坚信:只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简,精简的基础则是自信。对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,他甚至把“ 永远自信” 列入了美国能够领先于世界的一大法宝。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的,韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前 GE 的组织结构就像一个车轮,轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室,轮辐是 GE 的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使 GE 长久不消的官僚习性除去大半,创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时,从 1985 年开始改组高层及
10、一些重要职位,GE 成立了企业主管委员会(简称 CEC) 。CEC 由 GE 的 13 个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成,每人皆可直接向总裁报告,每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是:身为 GE 公司 13 项业务的主管,如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管,共同将 GE 发展成为全球最具竞争力的企业?会议的目的是分享最佳的营运作法,促成 GE 多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中,每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论,如果其中有一个企业主管遇到困难,其他人会帮助其提出解决方案。CEC 虽然缺乏正式的权力,但它却成为影响 GE 这样的大企
11、业的最有效的方式。现在 GE 的每一个企业单位,都有了自己的 CEC 会议。无界限行为无边界企业- GE 是个规模庞大的企业,而市场要求组织必须简洁,于是GE 开始进行新的变革,提出 21 世纪的企业理想:21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡,但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面:企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源,同时也要有初创企业的灵敏。目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性,而响应速度的高低在很大程度上取
12、决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说:“我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境,它是所有过程中最具互动性的,其目的在于创造一致性。 ”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值,而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。韦尔奇决心要做的,正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板;墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要
13、将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。 ”GE 一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout 计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了 GE 的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光,取得公司
14、同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系,以及面对面的沟通。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然” 一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室,匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐,无数次突然向公司员工传真手写的告示,不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。GE 为使这一运动取得最佳效果,改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人:他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意寻找更好的方法。同时 GE 提出扩展性目标的考核法,韦尔奇认为:“年终时,我
15、们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变化因素的情况下,是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时,我会以正面的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢尝试和行动了。 ”营造企业价值观-韦尔奇认为任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线 利润线;而软性问题则会影响企业的上线 营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,你必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传达你的价值观,价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从
16、1985 年开始,在公司年报中增加了价值观的声明一项。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为,有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力,部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨,即使是革命性的领导者,通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变,改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时,企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面,韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念,让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论,探讨 GE 的价值观应该是什
17、么,并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯;当习惯养成时,文化也已经改变了。上文提及的群策群力方法开放了 GE 的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意;消除了官僚主义;并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化,而这种文化又导致了下文要提到的六个西格玛质量标准的产生。韦尔奇期望 GE 人能够清清白白地获胜,要求每个 GE 人接受所谓的清白测试(Mirror test):你能每天面对镜子反省自己的所作所为后,还感到骄傲吗?即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想
18、,他说:“你无法将清白的监督建立在制度上,要通过坚持不懈、强有力的领导,不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道,以此来改变文化。 ”杰克韦尔奇相信:“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的;一个全球化的企业,不靠贿赂也能获胜不论在任何情况下,只要同时拥有质量、价格和技术优势,便能赢得胜利。 ”全面实施六个西格玛质量标准-在 20 世纪 80 年代,GE 通过群策群力规定了员工应如何行事。今天,六个西格玛又规定了 GE 员工应如何工作。从 1995 年下半年开始,一项被称为“六个西格玛 ”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节,成为一种
19、规范化的工作方法。GE 的卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划在 2000 年退休时,把实施六个西格玛理论作为其 GE 生涯中辉煌的结局。GE 把“六个西格玛 ”应用于公司所经营的一切活动,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等,GE 藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后 GE 的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS ) ”的。在如今的年代企业面临的挑战是,如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里” 。要以客户需要和工序为标准,并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施六个西格玛,GE 靠的是
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