“非常3+1”-管理权限流程优化改革方案.doc
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1、“非常 3+1”-管理权限流程 优化改革-林铭乐A:我两周前就申请了, 现在仍没有结果,到底审批不审批?B:我申报跟客户签订合同,结果没等到审批,人家早就找别人签了。C:我不了解他们所做的事,为何需要我来审批?我们中小企业内部,在管理幅度日益壮大的现实面前,难免时常听到上述的抱怨。你说我的不是,我道你的不对, 连几十个人的小企业走一个流程审批都需要 N 个人员来签字,主管签完交给经理;经 理签好交给总监;总监扫一眼,签完又直接提交到副总办公室;副总一瞧,直接写上“呈报总经理审批” ;总经理眼都没抬一下,要不写上“ 同意”,要不直接放在桌面上挡灰尘原本一个小流程审批,却跟漂流瓶一样跨越四大洋五大
2、洲,最终被冲到沙滩底下,瓶中的愿望只能等到成为古董后被人无意中发现才能重见天日。 何时救我图 1-1 : 繁琐流程能救人吗?这样的结果只有一个:三国演义,大话西游-权限混乱、效率低下为何众多企业会出现这种“裹脚布” 流程呢,我 们分析如下:A 中层管理人员说:上面领导会把关的。原流程设置了主管经理(中层管理者)上面仍然有上级需审批,不负责的心态就开始作怪了,孰对孰错,自有上面定分晓,我也就签个名,让他知道我在做事就好了大家就将所有事项全部推到领导面前。当然,中层管理者也同时会认为,这点小事都不放权,谈何信任,讲啥授权,你让我当花瓶,我就给你当个花轿,直接将轿子抬到你面前,是坐是站全由你来做决定
3、好啦,因为我充其量是轿夫。这个过程中,经理只是复制品。B 高层管理人员说:我要“盖章”,必须的。高层管理人员总是喜欢手中有些权,就紧紧地握在手中,有几个公司章就死死地抱着,巴不得天天坐在公司中间,章上呵口气,用力一压,桌面一响,特有成就感!稍有申请不经他们手中,他们就觉得没意思, 见人就问:这两天没有事情? 不见你们有申请的呀? 我手机也不响是不是你们在背后搞鬼呀,凡事必须有我的同意才能去做。大事不干,小事瞎管,这样的高层管理者往往很主动地创造这些“ 严谨”的流程,导致想做事的人被活活拖死。C 老板说:我对他们不放心。“用人必疑人,疑人仍然用”,这样的老板们往往事无大小,事必躬亲,公司一张 A
4、4 纸,一根笔,都需他 审批同意与否,因 为他对所有员工都不放心。不放心咋办呢? 唯一的办法就是过度集权管理。过度集权管理最终的结果就是:老板累死,员工先闲晕后忙死。老板的这种过度“自恋 倾向” ,那怕他的智商 120 以上,但是整个团队智商也只是 60 左右。 D 员工说:以前就是这么做的,现在就这么做。这是典型的以前是如何,现在就如何,不思进取,不求创新的团队表现。心理学上称之为“习得性无助感 ”,无 视于公司规模的扩张, 依旧延续以前的模式,企业 制造的无助行为让员工产生无能为力感,无能为力感使人丧失彼此信任。很多员工获得的只是无精打采和精神丧失,失去了投入感、方向感。大家只能都集中精力
5、于周末的安排了。上述之情况也只是我们企业管理工作中的一些现象,但此类现象是较为普遍性的,长期存在必然成为企业发展的拦路虎,因此必须要及时调整企业工作链, 优化我们的工作流程。流程管理实施中,均需按如下原则来设置:1、流程优化的意义之一就是点对点中的每个流程环节要有增值,否则这个环节就可以不要;2、管理者不能都成为流程上的一个点,而更应该是规划流程和规则;3、审核不能依赖人,而应依赖规则,当然要配套的机制来约束;4、管理人员不要把审核作为一种权力的体现而忽视了义务和责任;5、不能让流程只是在纸上走,而是让流程在规则中流动起来;6、流程不仅限于优化,还需细化。 在这些基础原则上,我们提出来的优化流
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