也许我们对运营的理解都错了.doc
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1、也许我们对运营的理解都错了,而你还浑然不觉。今天带大家平心静气的重新解读一下运营。你可能需要自我检讨一下:这究竟是推诿责任还是转移视线,或者压根你就没理解运营究竟为何物,只是在盲目的人云亦云。KPI 是运营失败之母在几乎所有失败项目的归罪模型里,罪的方向盘永远指向运营。多数人把 KPI 和运营划等号,而 KPI 往往是锅的具象表现。所以,运营人背锅其实背的就是 KPI,KPI 成了运营的滑铁卢。先说印象深刻的两件事:Project meeting 上,所有负责人都将自己项目方案的业绩指标做成了 KPA (KPA 这个概念也是在会上听到的,大概意思就是在关键时间点完成关键功能或产品) ,而 KP
2、A 的事均划归给运营。Annual planning meeting 上,所有人的 KPI 都是模棱两可,唯独我的 KPI 能量化成效:一个天文数字。当时我瞬间忧郁。KPI 真的只有运营背吗?运营薪资微薄,而 KPI 却是厚重满满,让人喘不上气来。严重的收入产出不对等,这是怎么回事?有的时候,好的产品模式会被 KPI 扰乱秩序,一开始就走上了败路。当你根基不稳,各项流程没有打通的时候,再好的产品也经不起盲目蹂躏。KPI 容易把人逼到歪门邪道上,而忽略服务。这在初创企业十分常见。有时不是产品的战略方向不对,而是在盲目追求 KPI 的时候,一开始就埋下了错误的种子。比如,在试错阶段,因为高 KPI
3、 的拉新,开始盲目拉流量,用错误的流量表现来决策下一步的方针政策。还有一种情况经常得见:局部目标完美甚至于超额完成,而终极目标毫无起色。这足够引起警醒,你也许完美的做成了一件错误的事情。或者你没有抓住重点,只是完成了一件顺其自然的事。当我们在骗术上越陷越深的时候,骗用户成了解决问题的王道。假设没有 KPI 的高压,也许我们还能正儿八经做点事。其实,KPI 不是某个运营人或运营部的事,所有人(部门)共担 KPI 才是正道。有福你享,有锅我背,非常 67 呀?锅总要大家伙一起背才行!运营人经验遭遇轻视企业有没有自己的经验小金库,里面累计了历年的运营经验总结?这对企业来说,是一笔巨额财富。不积跬步无
4、以至千里,此话当真。而很多时候,当目标群体一致的时候,很多经验的探索还要从头来过,时间变得不值钱。当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候,为何不一直沿用下去;而遇到新项目的时候,又重新探索一番?经验得不到传承,中国千年文化又何去何从?测试价值、需求探索要统一起来,归档管理。就像文案一样,修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西,只要你把用户需求点把控牢了,怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话,这句话永不过时。所以,很多企业招聘资深运营,但不相信经验传承的快感,导致资深运营不资深。反而一口咬定:高薪聘请的那个运营不行。常识不需要再用资源验证还有一件更让人匪夷所思的事
5、情:一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。原来有一个项目,一个悬赏界面,好好的一个悬赏金额在列表上展现,忽然给去掉了,为此还大吵了一架,我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识,当常识还需要动用成本去做验证,这是巨大的浪费。我是“试错”控,也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的:一要抓住未知真相去测试,二要把控重点,紧跟终极目标,三就是懂得取舍,什么该验证,什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番,走一套科学家做实验的路子,闲的?就好像贪婪本来人人都具备,你非要验证一下人是不是贪婪,有点扯淡了。还有一种情况,很多人把数据挂在嘴边,做分析本身没
6、有错,但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论,就不靠谱了。另外,分析不仅仅只是提出问题,还要提出对策。为了分析而分析,甚至于拿着数据分析这个概念去唬人,重新走一遍探索之路,这即是组织的浪费又是对人的不信任。而当你真正去做的时候,却又陷入了另一个坑里:准确性的扯皮之中,这完完全全是扯淡人的套路!没做过苦劳的人只会谈策略一方面在削减运营开支(薪资、人力) ,一方面在加大业务量,这也许是近两年经济不景气时期,大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。没有从 0 做起的人,认为看几本书,几篇文章就开始大放厥词,你应该这样做,你应该那样做,你看人家做的多好,你再看看你们做的,运营不行呀。首先,
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