零售业“跌跌”不休 该如何突出重围?(一、二).doc
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1、零售业“跌跌”不休 该如何突出重围?(一、二)马云说,坏消息是经济形式很不好,而且可能持久的不好,好消息是大家都不好!用波士顿矩阵分析,实体零售业活脱脱成了一只“瘦狗”,十七大职业中,被看好度倒数第一,真是虐心!但日子还要继续过下去,跌不可怕,撑好了,别死掉就行!要死,早点卖掉价值更高!别人的好与坏引起的启发,最重要是企业自身的“维稳”,节后迎来淡季,企业也一定会找些事做。困难的时候,颓废最易感染,企业需要强音,总结必不可少,规划更不可少!企业更需要从远处剖析自己、花钱进行内涵提升、去外面看看世界、多听听顾客的声音。过去我们做做样子,今天更要做的出本质!假如形势好了,我们会更好吗?顾客会回到哪
2、里去呢?他们会喜欢什么舍弃什么?我是否会更加专业?回答这些问题,还是需要企业的知客工作,并为适应未来做配套!一、评估业务价值链春节的销售分析,除了品类业绩,零售最需要对 FC 之间的层级进行系统的评估。这是未来零售业唯一的增量空间,向后挖掘、向前整合,在中国生产过剩、商品去库存的大势之下,企业应该有更多的选择。企业不应该仅在过去的供应商圈内翻牌,自采也该尝试新途径,源头基地不仅仅只做个经济人或搬运工,该像褚橙一样做品牌化和质量升级,设计师及互联网品牌也该有挖掘的空间。评估价值链总成本,最重要的是发现企业供应链面对消费端,有哪些会有更大的溢利空间,与行业比、与标杆比,企业有哪些差距?为什么并如何
3、超越差距?解决一环,受益一环,我们的销售不一定会涨,但溢利空间将因为挖潜而增加!控制非标准化流程,即是管理提升,更是效益提升!二、市场调研,消费研究不要因为习惯了对手就疏忽了市场调研,也不该因为大家都不好而一叶障目,泛泛而论的市场分析应该用清晰的数据来表达,零售面对的多是有限市场,份额企业需要把握,为什么及潜在的未来更值得研究!低维的空间贴身肉搏需要竞争理念,干死对手需要精准评估,这有助于你决策用对少资源将可见的对手干掉,亦或帮助你决策我去开拓或放弃哪个领域市场,亦或和谁去走商业联盟!现在和未来,只有市场能给你路径。市场未来会整合,终守者需要研究无形的对手,你不做互联网业务没关系,但至少要知道
4、互联网形成的顾客吸引力,那,要你研究顾客。在应对消费者的问题上,低层次的是客奴,迎合消费;再好一点是设计师,启蒙和引导消费;最牛的是创造家,我说了算,顾客还能说好,主导消费!消费者可能并不知道自己要什么,但一定知道自己不要什么。消费者研究方面,要先解决不要什么的问题,再解决让顾客好评的问题。对于商圈周期性的调研、对于企业经营门类周期性的定位,这些可能涉及到对大客群的分析,如果企业自己已经没有感觉了,请一些大数据专业公司做做,也不失为一种选择!三、培育新亮点科特勒说营销有三个阶段,一是量的消费阶段,像大卖场初期;二是质的阶段,恰如现在,中国零售在大的工业生态下还要漫长的积累,质优价实是正道,质优
5、价廉不符合商业逻辑,质优价高同样不是商业本质;三是切合消费者与自己关切程度的个性化阶段,这一阶段会有很多个性品牌,会有很多兴起的亮点。这是商业发展的规律,在最高状态下,三种特征会并存并各自进化,只是每个阶段都会有一种主流存在。万众创业不管是否是财富烟花效应,但思维创造确实令人惊叹,刺激头脑,扩大想象,批判的理解,很多新意确实该植入实体的日常营运中,别再“看不起、看不懂、跟不上”了!所谓学习,不应该只是看很多,更是理解的多、消化的多、实践的多。“不要让管理书成为消费品”,井上达彦在模仿的技术中说,正向、反向、工序、思维有很多创造亮点的方法。有些低俗成为新闻,老百姓本身需要的其实不是低俗,而只想不
6、同而已!舍弃一点过分逐利的思维,让渡一些免费公共空间、增加一些吸引顾客周期而来的内容、在持续娱乐上多做文章,该有作为。亮点,很多时候是一种思维,会形成良性加速环,亮点会孵化新的亮点,如胖东来、乐城、金好来、香江百货、城市超市四、探索新的业态内容方向日本经历过老龄化、经济低迷和增长乏力的很长阶段,了解日企的零售心路,我们会发现一是匠心,二是创新。GSM 崩溃后,很多企业是“便利店+专业店+社区购物中心+超级购物中心”四大方向。未来,从现实的物业可得性上,专业门类、专业服务应该有更大的市场空间。新的业态,很大程度是决定着超市要掌控自有商品,百货掌控自有品牌,购物中心掌控自有业态,自造、合资、控股方
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