阿里巴巴的秘诀.pdf
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1、1阿里巴巴的秘诀对话彭蕾:阿里巴巴的DNA密码每个卓越的企业都有灵魂,每个企业的灵魂背后都有一批灵魂基因工程师,在默默地构造着企业灵魂的基因链。本刊记者曹可臻 王瑞斌Q?=?绿公司A?=?彭蕾“一个好的公司里有种爱在流动。”彭蕾回忆起年初美国考察的感受。在阿里巴巴高管们此次参访的所有公司中,星巴克无疑是最令他们感动的。虽然金融危机下星巴克不得不关店裁员,但公司创始人霍华德舒尔茨的慈悲和大爱依旧让彭蕾认为这是一家了不起的公司。“星巴克的每家店都像是个家庭。他们员工之间的眼神就像我们在湖畔花园创业时一样,不像是工作的拍档,更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感动更让彭蕾坚定了阿里巴巴如何看人和走什么样的道
2、路。在阿里巴巴,彭蕾扮演的角色很特别。马云和其他的总裁像是率兵打仗的将军元帅,而她更像个“守护者”-“我看护着这一群人以及凝聚他们的那种力量。”阿里巴巴的成功,不仅仅因为马云有一个伟大的目标和理想,也因为马云有一支具有高强执行力的团队。“公司的核心竞争力在于人才,而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝,但关系的密切程度别人拷贝不了,招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。”马云说。彭蕾是阿里巴巴创始人之一,也是目前凝集阿里巴巴人才的“艺术家”。她是阿里巴巴集团首席人才官兼人力资源总裁。这个当初被马云叫去看简历的大学老师,经过十年磨练,如今掌管着集团事务、行政、市场及人力资源等部门。
3、在阿里巴巴高速成长过程中,彭蕾肩负着集团架构持续发展以及保存集团价值文化的重任。文化是dna文化是阿里巴巴最独特的地方,我们一直把文化作为整个公司基因,就是我们的 DNA。 金建杭阿里巴巴的秘诀2阿里巴巴的秘诀如果企业是人的身体,企业文化就像是人的免疫力。有了免疫力,就是不吃药也不会生病。 王涛Q:从“六脉神剑”到“阿里橙”,阿里巴巴的企业文化非常有意思,且丰富多彩,在其形成过程中,哪些人和哪些事起到了决定性作用?A:首先,我从不觉得文化是做出来的。文化和业务规划不同,无法计划。企业文化可以先有个指引、感觉,但它只能随着公司发展慢慢“长”出来,拥有自己的味道后,你再看有意思的地方,因势利导,进
4、而做成体系结构。阿里巴巴现在的一些文化从我们创业时就有,但当时未上升到文化的高度,只是在做事过程中形成的一种默契。2000年,公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想,如果单靠口口相传是无法持续和复制的。正好当时关明生加入阿里巴巴,于是我们引入GE框架,慢慢浓缩,最后形成“独孤九剑”。这对于阿里巴巴文化的形成非常关键。在阿里文化形成过程中,马云肯定是最核心的,当然这个文化也留下我们每个创始人的烙印,是关明生帮我们从无知无觉到有意识地去“做”文化。后来马云觉得9条有点多,比较难记,于是变更为“六脉神剑”,但“六脉神剑”和“独孤九剑”
5、有很多解释都是一样的。子橙文化“建设是我在去年发起的。阿里巴巴子公司化以后,每个子公司都有各自鲜明的业务特性。比如淘宝做网上交易,非常活泼,讲究个性,更加年轻;B2B面对的是企业,贴近中国草根;支付宝偏金融,强调严谨每个子公司因业务差别,文化痕迹不同,如果全部套用”六脉“文化,文化在子公司很难落地。”六脉神剑“是大的基石,在这个基石上每个子公司有独立、区别于其他子公司的分支。秘诀:虚事实做,实事虚做许多公司都提使命感、价值观,但价值观很容易流于形式,最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的”秘诀“在于:虚事实做,实事虚做。 曾鸣Q:您是怎样将企业文化这个”虚事“实实在在地做起来的
6、?A:企业文化是很虚的。如果没有行动,没有可感知的东西,每个人都不知道怎么做,最终只会是墙上文化。阿里巴巴”虚事实做“最狠的一个做法,就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观”六脉神剑“,包括现在各个子公司的”子橙文化“,都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作?团队合作有一条就是决策前充分发表意见,决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述,就会像很多公司,开会时没意见,会后牢骚满腹,无法保证整个团队的执行力。每一条价值观,包括后来对领导力的解释-”九阳真经“,都有非常实在的行为描述。公司内部还有很多组织和活动都很实在,每个员工都可以参与其中,比如”周年庆“、”阿
7、里日“。通过这些活动员工们可以看到,我们讲的价值观到底是什么?比如”非典“事件,这虽不是我们策划的活动,但我阿里巴巴的秘诀3阿里巴巴的秘诀们发现里面有很多行为非常自然地和我们的价值观联系起来。在每次活动后,我们会和员工、客户交流,把具体的行动和价值观做链接。第一招:胡萝卜加大棒的”价值观“考核公司的文化价值观是用来弥补制度的不足,而文化价值观本身也需要制度的保障。 马云没有人的价值观是天生的,绝大部分是后天训练出来的。阿里巴巴怎么训练?胡萝卜加大棒。卫哲阿里巴巴的价值观不是凭印象。管理者对员工进行打分的时候,都要说出理由,即所谓的案例。这某种程度来讲也是对我们的管理者提出更高的要求,不仅要拿到
8、结果,还要拿到过程。阿里巴巴有句名言:只有过程没有结果,你什么也不是;只有结果没有过程,那是不可复制。 金建杭Q:在阿里绩效考核中,企业文化和价值观考核占据了50%的比重,这50%的比重是如何量化的?在考核过程中如何保证实施效果?A:2003年开始推出的这个考核系统,我是始作俑者。文化如果只是通过一些活动和培训,无法让一个年轻团队真正了解。一个企业的发展,就像一个小孩的成长,一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做,不该怎么做。价值观不是惩罚人的工具,而是做事情的准则。我们考核的目的是要大家去看价值观的解释。被考核的不是文化,而是你在公司中行为处事的准则。比如敬业的最好表现是什么?大家看到绩效考
9、核之后就知道怎么做。在定制度时,我的理想是3年后就不用考核价值观。考核不是目的,而是要使之深入人心。但3年后发现不行,每年的员工人数都在翻倍,如果不用一种矫枉过正的方式去推文化,文化就无法坚持。我的理想是让我们的价值观形成大家的一种自然行为。当然一开始推行这个绩效考核体系也很困难,各种各样的争议都有。推行一年后,大家才慢慢接受。在价值观考核推出之后也有一种不好的苗头,即价值观成为领导批评员工的借口。价值观是用来激励人的工具,而不是惩罚人的工具。所以从2005年开始,我们严禁用价值观惩罚人。在评分时,主管必须用具体事例说明,不能笼统地定义价值观不好。在整个价值观考核的推动中,我们做了大量培训,教
10、员工如何做到与价值观推导的行为相结合。第二招:大小政委体系下的HR牧师团阿里巴巴的hr(人力资源)是时尚、尖端、富于挑战的职业。今天阿里巴巴对于HR的定位已不再是事务性的,而是业务部门的战略合作伙伴,变革的推动者,员工的知心人和行政专家。 岳屏整个政委的体系对文化的保留、传承、弘扬都起到很大的作用。马云个人的影响力再大也无法感染到公司每一位员工。这一大批散落在公司各个脚落的政委们起到了巨大的文化传输作用。王涛阿里巴巴的秘诀4阿里巴巴的秘诀Q:HR在阿里巴巴整个系统中占据什么样的地位?HR如何与其它部门协调合作?A:2005年马总让我们看了一部电视剧历史的天空。剧中的政委是一个很有意思的角色,只
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