第四章计划.ppt
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1、第四章 计划,松下电器的故事:说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建,松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的,他肩负着重建日本强国地位的使命,使日本成为电子学领域的领导者。20世纪50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔,将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里,松下电器将它的美国竞争对手从25个削减到6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 通过精心策划的、长期的计划,松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看做是长盛不衰的企业,作为一个例证,公司实际上已经制定了250年的规划。,
2、第一节 计划的概念,一、计划的定义1、非正式计划和正式计划非正式计划:粗略的,存在于头脑中,缺乏共享性和连续性。正式计划:遵循严格的计划制定程序和计划内容框架,用文字形式体现出来,可以共享,具有连续性。,2、计划的含义,“计划是一种普遍和连续的功能,它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。”“计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。”(Acoff)课本上的定义:“计划是对未来行动的安排。它包括定义组织的目标、考核指标,实现目标的手段选择、战略制定,以及进度的安排等等。” 多数定义认为计划是预先制定的行动方案。这种定义的基本要素有:目标、行动、认知或因果关系,即实行
3、计划的组织或个人。目标、行动、个人或组织方面的起因是每个计划中的必要因素。,3、不确定环境下的计划,(1)支持正式计划的理由计划工作协调各方面的努力,并为管理者与非管理者提供指导。通过促使管理者未雨绸缪,预测未来的变化,估量变化的影响并做出适当的反应,计划工作可以减少不确定性。计划工作可以减少重复与浪费。有利于管理中的控制,(2)对正式计划的批评,计划工作会导致僵化计划难以在一个动态环境中得到发展正式计划不能代替直觉和创造性计划使管理者关注今天的竞争,而不是明天的存亡,(3)计划与绩效的关系,一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效,更高的资产回报和其他实实在在的财务成果计划过程的高品质和计划
4、是否得到良好的执行可能要比计划工作本身带来的绩效高在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中,外部环境也许是罪魁祸首。,计划:组织目标如何实现目标,进一步解决及实施,组织:需要什么样的组织结构,什么样的员工,哪些部门,组织结构和员工构成的变化影响领导方式和激励方式,领导:怎样最有效地领导和激励员工,为了确保计划取得成功,控制:按照计划衡量差别并采取措施纠正,计划与其他职能之间的关系,为什么要做计划(一),我们谁也不知将来会怎样,但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略,它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功,但能让你为将来作好准备。,为什么要做计划(二),一生的工作时间=(6
5、0-25)*250天*(9小时=78750小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生,就要成为工作的主人,条件是面对任何工作都能“善于工作”。善于工作:不仅能有效地掌握要领,灵活地解决问题,并感到工作的乐趣,而且能够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的,善于工作就是善于计划和实行。,为什么要做计划(三),功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,为什么要做计划(小结),通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,可为我们行动提供一幅路线图或行动图,从而减少不确定性和模糊性,并对有限资源作出合理的分配;通过
6、清楚地说明任务与目标之间的关系,可制订出指导日常决策的原则,并培养计划执行者的主人翁精神和责任心;由于目标、任务、责任明确,可使计划得以较快和较顺利地实施,并提高经营效率;借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难,使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。有效地计划是一切成功的秘诀,缺乏计划或一个不好的计划是领导人没有能力的标志。,法约尔,计划的分类,按时间:长期、中期、短期计划 按详细程度:具体计划与指导性计划(取决于任务的明确性和环境变化的可预见性)按范围广度和时间跨度:战略计划和作业计划按计划是否被重复利用:常备性计划与单一用途性计划,计划的种类,宗旨或使命(pur
7、pose/mission)目标(objectives or goals)战略(strategies)政策(policies)程序(procedures)规则( rules )规划( programs )预算(bugets),宗旨或使命:组织存在于社会的基本职能或根本任务,致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力 。 微软公司为客户利益而努力创新 。 联想公司,目标:行为活动争取达到的最终结果,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。,目标的特征:,差异性 多元性 层次性时间性,目标的差异性,不同组织具
8、有不同的目标;相同类型的组织,组织的基本宗旨不同,组织目标也不同;同一类型的组织,其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同,即使其组织目标指标体系相同,其目标的具体数值也常表现出很大的差异。,目标的多元性,组织所面对的公众 股东: 红利 利润 员工: 待遇 人均收入 消费者: 功能、质量 销售量、质量、品种 竞争者: 市场、资源 占有率、核心能力 供应商: 货款收回 信誉 社区: 环境、贡献 捐赠、环保 政府: 税收、守法 税款、计划生育 新闻机构:公开、形象 企业形象,目标的时间性,目标是必须在未来某一特定时间内达到的;而且,组织目标随着时间的延伸而发展变化。,目标的层次性,战略目标:
9、整个组织的目标,而非具体某一部门的目标,倾向于较长的时间期限。可能确定未来2-5年内组织的行动方案。战术目标:组织主要部门力求实现的目标;应用于中层管理者。大约1年左右。作业目标:组织中基层部门、车间班组和个人力图实现的目标。一般是定量化的。,战略,达到组织目标的一种总体的谋略或路径选择。人们常把战略看成是事关组织全局的方案、谋略或韬略。它通常规定组织的长远发展方向、发展重点、组织的行为方式,以及资源分配的优先领域,是组织制定各类具体规划、计划的重要依据。战略总是针对竞争对手而言的 制定战略的根本目的:取得竞争优势,政策:指导和沟通决策思想的明文规定。,政策是用来指导决策的 制定政策是鼓励(而
10、不是约束)下级自由处置(在一定范围内); 越是高层,自由处置权越大 制定政策有助于授权 政策应保持稳定性和连续性,否则会使下级在决策中导致短期行为。,程序,它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲,程序是办事手续。是行动指南,而不是思想指南。例如:报销程序,规则,规则:是对具体场合和情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。,规划,规划是执行既定方案所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源及其他要素的复合体。“十一五”规划产品规划,规 划,预算:数字化计划,使计划更精确。,计划工作的任务 - 5W1H,What- 具体任务、要求Where- 空间布局Wh
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