生产管理实务.ppt
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1、生產管理實務,(一 )製造業的地位與角色 何謂製造業?製造業是指將各種資源,透過經營者選定的生產技術,轉換成滿足顧客需求之有形產品的行業。 製造業之資源原料、機具、土地、廠房、人員等(二)生產型態及管理的回顧 生產管理理論的重要里程碑1776年 亞當史密斯提出分工學說1780年 工業革命展開機械化、動力化1890年 泰勒及吉爾伯斯推動科學管理 (時間研究、方法研究)1913年 福特汽車發展連續生產線(專業分工)1927年 霍桑實驗發現人性因子(工作績效)1950年 豐田生產系統(TPS)實踐,消除浪費、提昇品質,1960年 麥克圭格定義、理論1968年 富豪系統,尊重人性、工作豐富化1980年
2、 零存貨生產系統1990年 世界級製造WCM(World Class Manufacturing) 代表廠商擁有整合的製造系 統,不論設計、採購、製造、銷售、服務,皆為同業佼佼者,不斷從事改善活動,將成果分享員工與顧客,具有全世界的競爭優勢。,生產管理的理論變革將生產作業員看做生產設備的一種,可以設定標準規範,只要管制所有作業員,以同業作業標準實施,即可獲得同樣的作業成果。近代生產管理重要演進,生產管理理論應巨幅改善觀念有:不再強調生產因素的比較利益 品質 成本競爭階段 彈性 競爭階段 提升 時間生產系統不再追求規模經濟(Economic Of Scale)“生產量”之發展 重視客戶需求、 朝
3、向 發展產品彈性作為即生產系統設計能經濟的掌握產品規模範疇(Economic Of Scale),使能在所設定的規格、數量範圍內充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產系統的最佳化追求各個領域的最佳化 朝向整體最佳化,不再利用存貨解決問題現場的外管理主要解決工具就是存貨解決例外管理之工作,便減少存貨放棄假如的作業思考模式解決生產線問題 配置額外或多餘的資源。如:設備、存貨、員工合作代替對抗未來生產管理,朝向組織內橫向部門整合,組織外成立虛擬的企業經營網路,將供應商、顧客與製造商結合成完整的經營體系。,生產管理觀念,導致了變革的障礙財務導向的成本想法企業追求持續改善,改善的成果不能真正反應在員工工
4、作績效上,造成推動改善實施的障礙。管理人才訓練方法不對學校教學偏重於量化方法的分析掌握誘因,生產力自然提高一般管理幹部,一旦就業後,就不再接觸新知,而未能吸收他人經驗,造成整體管理能力的缺陷中小企業林立成長困難家族型中小企業,管理工作常集中少數家族的成員,造成一種被動、中央集權式的特殊管理文化。,規劃期間太短無長期計劃國內廠商由於資本少、規模小,大多未能有完整的長期發展計劃,而政經環境複雜各種投資計劃,又不切實際,使得國內廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚國人自我本位主義濃厚,年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態,顯現於工作崗位上組織管理能力薄弱,職業倫理欠缺,作業不能授權負責。,現今製
5、造業所面臨的競爭環境變遷,1) 產業自身的變遷產品多樣化滿足顧客個人化產品的需求變化,更配合未來製造業面臨多樣少量的經營環境如:廠商產品設計能力不足,則採 OEM生產(Original Equipment Manufacturer)如:廠商產品設計能力佳,則採 ODM生產 (Original Design Manufacturer) OBM生產 (Original Brand Manufacturer),生產技術快速發展製造業必須儘快展開產品設計和製程流程化,發展製造彈性,實施同步工程,定義共同的資料庫 企業彈性化生產 彈性化製程 彈性化員工彈性化組織 未來產業變革,3)成本結構改變成本結構改
6、變,影響成本效益分析,1.何謂拉式生產管制? 係指以成品存貨帶動的管制計劃 2.拉式管制運作方式 3.拉式排程與生產型態,(三)生產型態 1.拉式生產管制 (Pull-type Production Control),2.推式生產管制 (Push-type Production Control),1.何謂推式生產管制? 係指以預測訂單帶動的管制計劃 2.推式管制運作方式,4.轉換生產控制為拉式系統,生產計畫與產能負荷計畫,生產計畫程序作業,產能負荷計畫,產能之定義1.設計產能(design capacity;DC):指在理想狀況下所 能達到的最大產出,所以又稱理想產能(ideal capaci
7、ty)2.有效產能(effective capacity;EFC):只將產品組 合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質等因 素考慮之後期望最大之可能產出。3.實際產出(actual output;AO):只實際達到的產出 量。4.最大產能(maximum capacity):是指當生產資源用到極 致時,所能達到的最大產出量。 實際產出(AO)效率 - 有效產能(EFC) 實際產出(AO)產能利用率 - 設計產能(DC),例: 已知某機車生產製造商的設計產能為每天2200輛;有效產能是每天2000輛;實際產出是每天1800輛,請計算出該製造商的效率及產能利用率。解答: 實際產出(AO)
8、1800輛效率 - - 90 有效產能(EFC) 2000輛 1800產能利用率 - 81.82 2200,不同生產型態下的負荷管理要點 生產系統中影響有效產能的因素下列六個因素:1.設施因素(Facilities Factors)2.產品/服務因素(Product/Service Factors)3.製程因素(Process Factors)4.人為因素(Human Factors)5.生產作業因素(Production/Operation Factors)6.外部因素(External Factors ),主生產排程(MPS)主生產排程又稱目程安排總表,顧名思義,可知其乃利用一張總表將整体
9、規劃所有產品項之需求,加以展開成個別產品項需求的方法,其乃中期生產計劃與短期日程安排間之橋樑主生產排程之投入 主生產排程之展開必須有三項投入因素:1.期初存貨:前期持有之實際數量。2.預測需求量:每時期之預測需求 3.顧客訂貨量: 應交給顧客之數量。,排程與生產作業管制技巧,擬定生產排程需十項步驟:(1)估計與加總所有來源 的需求(2)將訂單分配於各時段(3)粗略產能規劃(4)主生產排程的擬定(月生產計畫)(5)製造命令工作單發放(6)現場生產排程(週生產計畫)(7)生產進度跟催(8)生產異常處理(9)客戶訂單增加或刪除之處理 (週生產計畫的調整)(10)製造命令工作單完工處理,JIT 生產方
10、式 背景與理念,1.JIT的基本精神- (1)持續改善 (2)消除生產中各種浪費 (3)建立穩健的生產系統 (4)達到及時生產的目標2.所有浪費中, JIT生產系統認 為存貨浪費,增加庫存成本為 最深。(以水流模式來探討),3.存貨之水流模式,水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作 長 -長製程形成在製品的堆積 寬 -代表零組件種類的多寡 深 -代表存貨的水準時間-代表原物料至成品的 產品時間水流盲點長度-切斷流程生產線之設計,使得 迂迴、拖延、浪費製程時間寬度-掩蓋了工廠應變能力的不足, 形成大量不同規格的零組件存 貨,存貨增加競爭力減弱深度-容易發生對設備及人力需求誤 判及對市場反應需求遲緩
11、,理想中的水流模式,窄 -共通零組件 淺 -消除製程中浪費 短 -扁平的BOM 急 -縮短製程中前置時間清澈-實施目視管理,倘若訂購量為Q,則其平均存量應為Q/2。倘若H代表每單位存貨持有成本,則年總存貨持有成本可用下列式子表現之:年總存貨持有成本Q/2 *H其中,Q訂購量;H每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量(Q)的線性函數。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關係。其中TC年總成本;S訂購成本 Q訂購量;H每單位年存貨持有成本dTC/dQdQ/2 *Hd(D/Q)SH/2DS/Q2令0H/2DS/Q2,所以Q22DS/H或Q 2DS/HTCQ/2 *HD/Q *S,訂購量減少
12、,則訂購次數增加,存量水準降低。訂購量增加,則訂購次數減少,存量水準增加。,4.經濟訂購量 EOQ (Economic Order Quantity),如圖所示,年總成本最低點處,為最佳的經濟訂購量之所在,長河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨持有成本為26,訂購成本為83。該公司每年營業280天。(1)請計算經濟訂購量(2)請問,長河五金公司每年訂購該類軸承多少次?(3)請計算該類軸承訂購週期的長度。解答:(1)經濟訂購量(EOQ)2DS/H2(24300)83/26 394(只)(2)每年訂購次數D/EOQ24300/394 62(次)(3)訂購週期的長度EOQ/D
13、394/243000.0162 (年)或2800.0162 5(天),ABC曲線或柏拉圖曲線(Pareto Curve),(1)A類:物料項目佔10,年使用價值佔70,其為重要之少數 物料。 控制重點:1.需要嚴密控制,保持完整且精確之存貨紀錄。 2.盤點須注意訂購數量與訂購頻率,採購時須經 高級主管核准。 3.盤點誤差依美國物料管制學會(ASTM)之建 議,應控制在0.2以內。 4.永續盤存與定量訂購方式管制此一物料。(2)B類:物料項目佔20,年使用價值佔20。 控制重點:1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料 2.物料須有完整之存貨紀錄,採購時由中級主管 核准即可。 3.盤點誤差依
14、美國物料管制學會(ASTM)之建 議,應控制在1以內。(3)C類:物料項目佔70,年使用價值佔 10,其為不重要之多數物料。 控制重點:1.採用大量購買方式以獲得數量折扣及節省訂購 成本。 2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料 3.C類物料可直接交給現場保管使用。 4.盤點誤差依美國物料管制學會(ASTM)之建 議,應控制在5以內。,4.實施JIT生產系統的成果(1) 降低存貨 增加生產彈性配合市場 降低製造成本 需求變化 縮短前置時間 降低生產倉庫空間需求 提高品質 提高對顧客快速準時交貨服務 提高生產力 不必投入很多資金 減少人員 減少文書作業 簡化現場管理,(2)實施JIT之績效
15、評估方式及成果存貨週轉率: 定義為消貨成本平均存貨存貨佔流動資產比率: 定義為存貨流動資產銷貨對存貨比值: 定義為銷貨淨額存貨我國製造業實施JIT生產系統對存 貨科目的改善 存 貨 週 轉 率:增加26.3% 存貨佔流動資產比率:降低26% 銷貨淨額對存貨比值:增加29.9%,3、傳統成本轉JIT生產系 統成本管理,JIT生產系統成本管理,豐田式生產管理系統致力於-製造完美的產品,同時節省時間、付出的心力及原料,不浪費、保持高品質、專注於顧客需求,並且持續且不間斷的找尋改善的方法。舉例來說豐田及時化生產(Just in Time)、豐田標準化作業及豐田自動化生產、 豐田少人化生產 、豐田式看板
16、管理 ,都已經建立在豐田式生產管理中。,1.豐田汽車改善活動中,現場8種 可能發生之浪費1.過多或過早生產之浪費2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費: 部份作業未能增加產品之附加 價值而言5.存貨的浪費6.動作的浪費: 作業方法未能改善7.不良品的浪費8.人力資源浪費: 員工僅從事體力的貢獻,標準化作業 是一種從事生產的作業方式,利用各種方式將人員的效率提高,進而增加生產效率。標準化作業的目標有下列三項:標準操作流程作業員在從事生產時,可以免除掉一些不需要的流程,進而提昇工作效率。 。時間週期在生產過程中,每一個流程在時間上,必須達成生產線上各個流程的平衡 。半成品庫存標準化將半成品的庫
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