国际工程方案与~商务课程计划案例及~分析.doc
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1、|第一章:绪论:国际工程合同管理概述1.1 一个国际工程商务合同管理者的烦恼案例背景:小李大学期间学的是土木工程,毕业后到了一家工程公司,在国内项目上做技术和管理方面的工作。公司这几年对外承包业务发展很快,由于小李工作出色,公司很快将他分派到国外项目上,任项目经理助理,兼任商务合同部部长,负责对外商务合同的管理。在国内项目上干得得心应手的他,却在国外项目管理中处处碰壁:设计深化文件多次报业主审批,终于获得批准,正准备开始施工时,业主又说发现了问题,要求修改。这一番折腾不仅设计投入大,而且耽误了不少工期。找业主要求补偿,业主说,按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担,刚刚从新加坡采购回 UPS
2、 设备,业主说不符合合同要求,要求从法国再购买;基坑开挖正在全速进行,业主突然下达停工令,说施工现场粉尘太大,超过合同规定的 HSE 标准,要求承包商采取新措施,否则业主将下令停工和罚款。争议这么多,与业主谈判吧,总感到沟通方面力不从心,能听明白的内容都没有用,有用的那些信息都听不明白。自己的英文不好,你们这些翻译可是专门学英文的,怎么翻译出来的汉语我也听得似是而非呀?外部的事情还没有解决,自己的项目团队内部也似乎对小李不满:你们合同人员就是负责把关对外签订合同的,这么多问题,你们合同是怎么签订的?你们让我们前线施工队提交这些资料、那些数据,我们赶工的压力已经够大了,还让我们给你们提交额外的签
3、证资料,我们哪有那么多精力?资料还让我们提交英文的,你以为我们都是外国语大学毕业的?你们让我们控制部的人员配合你们搞索赔,进行价格分解,计算索赔费用,更新项目计划,辛苦了这么长时间,怎么还没有看到业主批准任何索赔费用?我看还是别折腾了。小李十分郁闷:很多事情,以前在国内项目上都是可以的,至少是可以变通的,怎么一到国外这个项目上就不行!这也“合同” ,那也“合同” 。明明是他们的问题,却总是出尔反尔,说我们违反了合同。我们自己内部的部门也是,不好好配合我的工作,反而还责怪我们合同部门,以为我们合同部的人员都能解决一切对外问题呀?合同的签订也不是我们合同人员说了算。小李越想越不明白:这到底是怎么回
4、事?争议事件:在国内项目做的得心应手的小李,在国际项目上却力不从心,不仅项目问题无法解决,项目团队内部也出现了分歧,这让小李很困惑。争议焦点:在国际工程项目中,为什么合同管理会出现这么多问题?你若是小李,应该怎么办?争议分析:小李碰到的问题主要是国内外管理文化存在差异,项目管理组织不完善,管理者自身业务素质不足。“设计深化文件多次报业主审批,终于获得批准” ,说明小李只是根据自己在国内所做项目得出的经验进行设计,并没有考虑这次项目与平日所接的项目有啥分别;“因业主提出反复整改导致工期延长,找业主要求补偿,业主说,按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担” ,说明小李没有仔细研读这次的合同有关规
5、定,国内国外合同规定可能有着很大的区别;“刚刚从新加坡采购回 UPS 设备,业主说不符合合同要求,要求从法国再购买”,说明小李擅自更改了业主的要求,设备购买途径不合业主心意;“基坑开挖正在全速进|行,业主突然下达停工令,说施工现场粉尘太大,超过合同规定的 HSE 标准,要求承包商采取新措施,否则业主将下令停工和罚款” ,说明小李只顾着赶施工进度,没有顾及周边环境,没有做到文明施工。小李的项目团队内部也争议不断,说明他们之前做的国内的项目没有经历过这样的挫折,都是顺风顺水,可是一旦出现了问题,就互相推诿,埋怨对方,甚至还产生了放弃的念头。由此可见,他们对国际工程的合同管理并不了解,以至于到处碰壁
6、,出现多种问题。解决方案:1.小李可以向有过类似工作经验,做过海外工程项目的,国际工程咨询公司有过来往的人讨教经验。 2.小李作为工程人员,必须熟悉工程所在国有关的法律、法令,了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定,通晓所在国人民的风俗习惯,熟悉金融和物价市场情况,以减少工作的盲目性,使工程项目得以顺利进行。 3.小李最好要去学习一下外语。能同业主、监理、工程师用英语直接交流,进行合同谈判,有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时,会沟通双方意见,善于协调解决,防止矛盾尖锐化,避免破坏协作施工气氛。工程人员用外语直接会谈和联系工作,效率和工作成果可能成倍地提高。 4.小李
7、需要团结项目部所有成员,调动积极因素,使大家齐心协力地进行工程项目的施工,创造业务信誉和经济效益。能坚持原则,按法规和合同办事,正确处理工程施工中出现的一切问题。1.2 以色列特拉维夫红线轻轨项目案例背景:以色列特拉维夫城市间交通体系在以色列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫线表示,其中红线轻轨项目是一个比较复杂的国际工程 BOT 项目。其主要工程内容包括:正线全长 21.7km,维修段支线 2.6km,总长 24.3km,包括路基、桥梁、隧道、车站。以色列政府对外公开招标,对投标人资格要求:1.必须有不少于一家在过去五年成功地从事过 BOT 项目经历;2.必须有不少于一家在过去五年成功地用盾
8、构或 TBM 方式建造过地下隧道工程经历;3. 必须有不少于一家有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力;4.必须有不少于一家有地铁运营管理的经验等。联合体在 2003 年 11 月 10 日通过资格预审合包集团而获得招标书,在 2006 年 2 月 24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵头的合包集团分别递交标书,2006 年 12 月 31 日业主宣布 MTS 合包集团为优先中标人,阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007 年 5 月 28 日业主和 MTS 合包集团签订特许经营协议。项目计划 2039 年移交给以色列政府(设计施工3 年+运营 27 年) 。MTS 合包集团是以西门子为首的 5
9、 家公司以股本金方式成立的项目公司,包括德国西门子公司、非洲一以色列投资公司、以色列 Egged 巴士公司与荷兰 HTM 公司组成的小联合体、葡萄牙 SDC 公司、中国土木工程公司。争议事件:这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益,是项目能否成功运作的关键。争议焦点:如何保证项目的正常运行?|争议分析:在发达的以色列,国家法律法规、行业规定极其完善,政策执行十分严格,这就决定着投标的联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织管理及合同管理能力,才有可能中标并在项目建设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配,在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利
10、益,是项目能否成功运作的关键。因此,项目商业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险(统称商务整体运作风险) 。解决方案:为确保项目顺利实施,MTS 合包集团成立了设计、施工合包联合体和项目运营联合体,各联合体公司分别以股份形式成立。其中,设计、施工合包联合体中的机电工程(E建立严格的规章制度,治安不好的地方不要去,晚上不许出去,|增设保安人员等。第二章:国际工程合同管理的理论基础2.1 合同是在“法律管辖”之下案例背景:在某项位于英联邦国家的污水处理工程建设中,总承包商决定对其管线工作进行分包并进行了招标。在招标文件中规定,合同适用的法律为英国法。经评标选定管线分包商 a为中标人,总承包商要
11、求分包商 a 前来签订分包合同。但双方在签订分包合同时,分包商a 只是对分包合同签字并没有盖章,总承包商要求分包商对合同盖章,但分包商认为,分包工程招标时,在招标文件中并没有规定分包合同必须盖章,总承包商也没有在其他地方做出特别说明。因此分包商提出,若总承包商需要分包商对分包合同再盖章,则需提高分包合同价格,否则拒绝盖章。这时总承包商发出通知,若分包商拒绝盖章,则有可能导致总承包商没收分包商的投标保函。于是双方陷入僵局。争议事件:分包商 a 只对分包合同签字并没有盖章,他指出在招标文件中并没有规定分包合同必须盖章,然后合同其他地方也没有作出特别说明。争议焦点:分包商 a 是否有义务追加盖章呢?
12、总承包商是否有权在此条件下没收分包商的投标保函呢?合同不盖章是否成立呢?争议分析:“分包商在分包合同上签字,而拒绝盖章,若盖章,则要求提高分包合同价格” 。这是因为该合同适用法律为英国法,而在英国法下,盖章之后,分包商承担的合同责任可能扩大。至于总承包商威胁分包商若不盖章,则要没收分包商的投标保函,这种要求是不成立的,因为分包商签字仍然意味着合同可以成立,并不表示分包商拒绝签订分包合同,因此总承包商无权没收分包商的投标保函。解决方案:考虑到是在英国法下,分包商盖章后承担的合同责任会扩大,故适当的提高分包合同价格是理所当然的。2.2 不单单是“合同” ,还有“管理”案例背景:在香港某轨道交通工程
13、建设中,业主在对整个项目的通信系统工程单独招标时,规定该工程为总价合同。通信工程开标时,业主选择了报价最低的某国际承包商(该报价不但低于第二标 9000 多万港币,而且还低于业主的原预算) 。在该合同完成不到一半工程量时,承包商找到业主,声称原合同报价太低,若继续干下去,承包商亏损将更加巨大。因此,承包商提出两个可供选择的方案:要么双方签订一个补充协议,追加补偿承包商一亿港币,要么承包商就准备放弃该合同,并愿意承担违约责任。此时项目已经晚于原计划进度了,业主虽然很愤怒,但经过冷静分析,权衡利弊,业主最终选择了承包商提出第一个方案,|即额外补偿承包商一亿港币。争议事件:由于业主选择了报价最低的国
14、际承包商,导致工程无法正常完工,承包商与业主签订了一个补充协议,让业主决定采用哪个方案。争议焦点:业主为什么在合同价格为固定总价的情况下,仍愿意再多支付给承包商一亿港币?为什么不中止该承包合同,另请其他承包商?是什么决定了业主的最终管理决策?争议分析:虽然案例中的合同为固定总价合同,但在实施过程中,如果承包商的确认为,继续履约给自己会带来巨大损失,并且该损失要超过其放弃合同的代价。此情况下,承包商向业主提出的两种解决方案虽然有敲竹杠的嫌疑,但也是一种自然行为。作为一个承包商,在其决策中,当然是“两害相遇取其轻” 。在有些情况下,只要承包商认为,根据履约中当期约束条件,合同终止会给业主带来巨大损
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