HRBP未来人力资源的发展方向【强烈推荐】.doc
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1、|HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向HR BP:确保业务导向HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色: 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员;对于较低层级的组织,根据 BP/全职员工服务
2、率配置 BP,以支持日常人员管理。BP:优秀的政委,辅助军官完成使命采访刘总,一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验,谈起这一话题得心应手。说到 HR,无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块,而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能:第一是人事服务,包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续,员工福利等。第二是人力资源政策,制定 HR 业务流程并保证合规,主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询,在联想把它叫做 HR-BP(Business Partner),与业务部门在一起工作,扮演顾问角色,针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略,推进人力资源管
3、理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块,一是让员工胜任岗位要求,并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐,避免冲突,应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设,包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说,处于不同发展阶段的公司,BP 的这三点职能侧重点各不一样,HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多,要上得厅堂下得厨房,从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的,它没有公式化的模式,它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻:“HR-BP 就像军队中政委的角色,辅助军官带领军队完成使命。如亮剑中的李云
4、龙与政委赵刚,BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业,就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业,表示目前在中国没有特别统一的模式,且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同,这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强,那么部队对政委的需求就弱一些,反之,则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想,一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点,就是人员流动快,行业内挖角竞争激烈,员工归属感不强,往往哪里薪水高,就往哪里跳。然而在联想,工作十几年的老员工比比皆是,而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作,它强大的感召力留住了一批精英人才。那
5、么联想留人的秘诀是什么?答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信,联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司,这个非常重要,也能产生很大的凝聚力。此外,“注重员工感受”更是留住了员工的心。比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化,没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因,是市场的客观因素、|还是客户的因素,或是个人能力问题。若是个人原因,就会给予改进机会,培训或换岗。关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面,更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前,首先会征求员工的意
6、见,了解员工的需求和顾虑,并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外,还会周全考虑他的家庭生活,给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助,甚至还给予带配偶补贴,鼓励全家在一起生活,以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说:“在联想工作六年多,感情特别深。”此外,公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间,定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙,公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游,或者去香港购物,都可以。因为一张一弛,才是高效工作的法则。以上这些做法,包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施,让员工对公司产生深厚的感情,
7、这样最终让员工提升敬业度,是水到渠成的事。三大措施保证 BP 的客观中立HR-BP 的目标,是从人力资源的角度帮助实现业务发展,最终保证公司利益的最大化。但问题是,当 BP 成为业务经理的左膀右臂时,会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。刘总说:“以前,联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的,BP 甚至还是业务负责人招进来的,这样一来,不仅 HR 本身的中立性很难保证,甚至成了业务部门领导的助理,从绩效总结、评优、核心员工激励,到给员工吃饭订餐,都是 BP 的活儿,日子长了,和业
8、务领导混熟了,中立性和专业性都消耗殆尽,那么企业设置 BP 的意义也就没有了。”后来,联想做了一系列的变化来保证中立。首先,明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理,而不是向业务领导汇报。其次,在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海,而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公,而是集中在上海,这些 HR-BP 在一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动,在当地的员工和总经理面前保持曝光率,通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息,通过重点项目推进来开展工作。这样 BP
9、与 HR 部门仍然很近,但不会模糊自身定位,而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后,提高招聘门槛,保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP,工作两三年的也可以做,现在至少要5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员,在思维意识上不独立,缺乏商业意识,也不懂得业务经营,不具备和业务总经理对话的基础,无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外,考察候选人时,还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值,这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此,联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。总之,对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是
10、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作,能对行业的发展,国际市场认可度,竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣,从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野,大局观,沟通技能等。最后,考核个人品质是否正直,做事公平公正。若一个不公平的事情发生,他却能包容下来,那么将来很难在业务部门建立权威。在中国实施 HR BP 的关键成功因素:|一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现,有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的,原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP
11、 的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点:1.发展 HR BP 的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多 HR 是业务出身的,这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR 知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备;2.帮助业务主管的做好
12、准备:HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP 到底应该干什么,因此还是回到老路来要求 HR BP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HR BP 时,笔者建议 HR BP 向业务汇报,这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人,有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用;3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来:HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间,在过渡期 HR BP 有大量的事务性
13、工作还要自己承担,导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最 近 在 做 事 ?部 0 0工作目标: 一般监督下开展工作,并按照有关政策和程序,活动的过程和实施相关政策,如薪酬和福利,人员编制和终端,员工培训与发展,组织发展,委托管理,员工在指定的作业面积(S)关系,支持服务交付,标准,时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化,可能
14、会影响现有的政策/程序。 主要职责: 1.Organization 发展:监督的过程中不断更新的数据库,包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位,初级水平和 EW 的立场,以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据,以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止:协调与有关管理人员,并按照商定的程序,以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构,根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动,包括起草到达通知,员工培训方案,以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序,以确保顺利分离,包括巩固员工流失率统计,以支持员工保留政策/计划的
15、准备。 3.Compensation 和优点:源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务,以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 CB 调查和对调查结果进行初步分析,以支持对薪酬调整的建议,确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测,如消费物价指数,失业率,GDP,支持的 CB 方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金,并及时登记银行,以满足界定薪金发行日期。 4.Employee 培训和发展:组织培训计划的时间表,以确保交付和出席,其中包括改变/修改/改进程序,时间表的建议,以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据,以备培训供应商的选
16、择和培训需求分析。国际化挑战中的企业文化变革|联想成立 20 年,培养了很多行业精英,特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization 要亲自向员工宣讲文化,不要让他人代劳;要多讲自己的故事,不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩,不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话,以身作则不是领导他人的重要方法,而是唯一方法,这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心,就是从管理者做起,引导和影响员工,而不是挂在墙上,更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心,这应该就是要点所在。人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP人才市场现状:Short su
17、pply of right people对策:To cultivate leaders for China and beyond (李嘉诚)人才的通用基本素质l Positive 正面l Integrity 诚信l Social responsibility 社会责任感l Team work 团队工作l Global perspective 全球化视野人才成长来源的 3Es: |l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced peop
18、le /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位l 责任,贡献先于利益l 长期发展优于短期发展l HR 与业务部门双赢HR 工作的三个层次l Business advisor play role of facilitatorl Functional expert战略合作伙伴要做到:l Link HR work to business challengel The pre-request is understanding businessl Building / creating cap
19、ability to the companyl Link leadership development to business strategy挑战:l No one will give HR respect, HR earn it!l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物” ,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快,
20、但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书” ,有人说人力资源是“警察” ,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR 成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了 HR 的价值创造每
21、个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续) 。不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR 实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。将 HR 的角色一分为三HR 组织重新设计,简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明,
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