万科物管变革分析研究分析.doc
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1、|万科物业变革研究分析1. 万科变革中的四项基本原则a) 物业管理的本质是对建筑物的打理;b) 以资产的价格衡量物业管理工作的价值;c) 用数据与信息化技术整合社区资源;d) 劳动密集行业的关键是盘活生产力。2. 组织架构(平台加端)下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构,下边的三角形是东莞万科物业运用 IT 技术后的新型组织结构。|三角形的顶端是睿平台,代表万科物业的总部,它已经变成了为基层员工和终端用户服务的平台,三角形的左侧是服务中心,它已经不再是组织架构的基层单位,由上面的睿平台(公司总部)直接为员工提供服务,万科物业今天的项目已经没有项目经理,这大概是万科物业最大的改变。在线下
2、,万科物业的这些项目能够通过信托的方式由管理中心的合伙人机构来进行管理。通过万科物业的内部管理系统,万科物业总部能够实时了解到每个项目的业主满意度,知道客户最不满意的是什么以及小区物业费的收缴情况,也可以知道目前小区里面设施设备完好的情况,这些变化带来了小区管理方式的变革,更重要的是带来了万科物业组织架构的变化,这实际上也大幅度减少了万科物业在各个项目管理人员的配置,降低了万科物业的人员成本。由职业物业师组成的管理中心对物业项目进行管控。职业物业师来自负责社区物业管理的项目经理,随着移动信息技术的发展,项目经理通过“睿平台”可实现远程可视化管理,在麾下的管家、值班经理在 IT 系统的辅助下对社
3、区形成网络矩阵式管理。因而项目经|理可以履行更多的职责,对多个项目进行训练、督导和驾驭,成为职业物业师。合伙人制与“九万十三幺”受律师、会计师等行业的合伙人制启发,万科物业引入了类似的合伙制度职业物业师需要投入一定的“风险保证金” ,其所在的区域管理中心若收益大于预期,则与公司共享收益;若收益低于预期,则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式,极大调动一线提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。提效意味着劳动生产率的提高,作为每个服务工作中的个体,员工从中分享到更丰厚的劳动成果。同时,管理中心这个平台的支持与协调如影随形,保证了各项目服务品质的均衡、可控。万科物业把 18 家物
4、业公司分为 49 个管理中心和 13 个中心城市公司、13 个城市公司。管理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好项目承接。万科物业内部出现了一个全新的部门,叫住宅运营中心合伙人决策委员会,该委员会有九个万科物业的元老级员工,被朱保全称之为“九万” ,分别是:张洪利、杨光辉、胡光财、张跃敏、邹明、梁琪庚、谢程、何曙华、吴耀平。这九个人,此前均是万科物业各地公司的总经理,在万科物业的工作时间均超过 17 年,经验丰富。这九个人作为住宅运营中心合伙人决策委员会成员,将万科物业最有经验的 357 个经理聚齐,设置了 8 个大区,分成 49 个管理中心,在践行睿服务的过程中,首次引入合伙人概念
5、,很多原来管项目的项目经理也成为了物业合伙人,合伙人与公司共负盈亏。把万科物业 13 个中心城市公司负责人和 13 个城市公司负责人称为“十三幺” 。3. 万科的基础业务与增值业务a) 基础业务 IT 技术的应用降低人力成本员工配置的终端设备带来公司夜查管理的变化,以前万科物业采用“人管人”|的方式来检查员工的岗位状态:公司品质部或安全管理部每月组织 3-5 人对项目进行一次夜间查岗;项目经理每月至少进行一次夜间查岗;安全主管每周至少进行一次夜间查岗,但是现在,万科采用手机定时答题的方式防止员工在夜间打瞌睡,大大降低了企业的人工成本。 业主参与现场品质监督通过“住这儿”中的随手拍功能,可以随手
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