成本控制的三个阶段和十二把砍刀.doc
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1、|成本控制的三个阶段和十二把砍刀第一个阶段:1、项目接管前的成本测算;2、项目正式接管后的的执行阶段;3、项目运行后的考核阶段。第二阶段:1、人工成本的控制;2、日常运行费用的控制:公共设施设备、公共区域的水电费、停车场、环境等维修保养;第三个阶段:1、项目盈亏的盘点;2、防止亏损项目的对策;3、空置房的收费;4、老旧小区的相关问题和收不上费的问题?成本控制的 12 把砍刀第一刀:砍成本 1、设立专人专岗,专业审核每一份钱,把每一分成本当成魔鬼杀死 ;2、建立专门的财务制度和砍价方法,让企业的木桶严丝合缝,滴水不漏。企业的财务人员、专业的采购人员,他们精通专业,长时间在这个岗位上工作,专心、专
2、注审核每一分钱,把每分钱都当成魔鬼,杀死就变成利润,如果杀不死,这一分钱将会转变为投资。另|外,建立专门的财务制度和砍价方法,让企业的木桶严丝合缝,滴水不漏,如果砍价人员不专业,企业还应该组织他们进行专业培训。第二刀:砍人手人员的增加、臃肿并不一定就带来更多的利益。比如,一个员工的实际工资是元,企业所承担的成本远远不止元。企业还要承担办公费用、管理成本、培训考核等费用共计元,因此,企业就要根据业务的需要合理配置工作人员,多余人员就得精简,建立精干高效的团队。那如何砍人手呢? 、设立业绩指标。千斤重担人人挑,人人头上要有指标,可采用底薪高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。 、设立电网
3、,即末尾淘汰制,每个岗位都必须设立最低的绩效要求。、设立时间圆饼图,即量化职责,通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值,每个人的时间一定要饱和,同时,要奖励优秀,实现快速精干。第三刀:砍机构机构增加就意味着领导层的增加,领导多了,决策变的缓慢,遇事互相推脱的情况就会出现,工作进展缓慢。增加业绩,不是靠人多,而是要精!机构多了,各项费用随之增多,侵吞企业利润。要以数字说话,以利润为导向,以成本控制为基础,不需要的机构尽量不|设,可不设副职的尽量不设,可让副总兼部门正职的尽量让副总兼,要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。第四刀:砍固定资产固定
4、资产的购置与运行维护停滞了一大笔资金,将流动资金转变为固定资金,使得资金流变得慢下来。砍固定资产的主要目标是:日常成本消耗大但不能为企业带来直接的、更大利益的资产。如置放的地产等。汽车的成本消耗并不只是燃油费、还有管理费,养路费、修理费、洗车费,司机的工资等等费用。这里所讲的砍固定资产(比如汽车) ,不是肯定的讲全部砍掉,而是根据企业自身的业务来合理的安排,砍掉可有可无的资产。如果一个项目,需要一固定资产,但是用的次数较少,则可以采用租赁、借用的方式,而不是购买。固定资产如同负债,因此,购买固定资产,要保证其能产生以上的投资回报才可以购置,同时,要确立谁购买谁负责的原则,每笔固定资产都责任到部
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