走出价格战的泥沼.doc
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1、走出价格战的泥沼 只有打赢“价值战”,才能既盈利,又增长。 Deborah A. House编者按:在竞争日益激烈的全球化市场,许多公司采取了低价策略。然而,低价并非就是打败竞争对手的最佳手段。与降价相比,公司更需要做的是,迅速搞清楚为什么原本属于自己的生意会被竞争对手夺走。很有可能,竞争对手解决了客户的某个关键问题,从而能够更快更好地服务客户,增加客户的感知价值。实践本文列出的五大原则,将帮助公司走出价格战的泥沼,迈上以价值打败竞争对手的成功之路。 要想在低迷的市场上保持竞争力,公司的第一步棋似乎就是降价。然而,削价往往是以利润减少为代价的。可是,如果不降价,怎样保证销量呢?诚然,非常时期需
2、要大胆的决定,但降价并非明智之举。 如果降价只是慌乱之中下意识的反应,效力是难以持久的。这种应急之方不但成本昂贵,还会削弱未来的获利能力。相反,如能制定一个周详的执行计划,一方面扩大目标市场,一方面削减成本,才是一个成功的销售策略。这个策略能帮助公司快速弄清楚竞争对手之所以能够抢占你市场份额的原因。情况很可能是,竞争对手解决了某个针对你的客户的关键问题,能为他们提供更快更好的服务,或是增加了客户感知价值。 本文列举出的五大原则,对于避免价格战以及不合理的成本削减至关重要。它们是实现企业整体的盈利性增长的必要条件。 制定切实可行的战略计划 很多公司将成千上万的资金投入到战略规划的制定上,之后却又
3、将其束之高阁,永不录用。企业战略的目的是创造竞争优势以使企业持续赢利。若想达到这一似乎难以企及的目标,制定战略规划就应该注意四个关键事项。 以事实为依据。经济状况与竞争条件的不断变化,要求公司战略必须以客观事实、合理假设以及竞争情报为基础来制定。但并不是说,以客观事实为基础的战略就一定要排斥直觉的运用,尤其是在评估客观事实可能造成的潜在影响时。然而,普遍情况是,经理人往往只凭借自己对行业和客户的主观判断来制定战略,可是这种直觉的正误却并没有经过充分的事实论证。 以客户为出发点。要解决产品和服务中存在的重大问题,其出发点应该是顾客而非生产者。举个例子,一家铁路运输公司出台了 12 条战略举措,但
4、是其中没有一条是关于解决客户问题的,它们全部都集中在公司内部的流程和技术改进之上。当市场供过于求,价格不断下跌时,利润的多寡取决于战略行动方案的完美实施。可这些战略举措无一是以客户为出发点的,结果可想而知:一个有缺陷的战略计划导致直线下降的营业额与利润。 拟定预期目标。很多公司每年都会召开一个务虚的战略会议,但却不讨论监控预期结果的行动计划。实际上,战略规划应该拟定预期目标,并且阐明公司用以监控目标完成情况的具体方式。 制定应急方案。好战略区别于普通战略的地方,就在于是否为应对不可知的未来做好了准备。能够带来高回报的战略可以识别出最关键的指示信号,使公司对真假难辨的市场变化保持警觉。即使难以判
5、断这种指示究竟是偶发状况还是大势所趋,都应评估其对成功实施战略可能带来的影响。 在创新中发现利润增长点 创新是为数不多的扩大市场、增加赢利的方法之一。造出更好的“利润增长点”并非家常便饭,它通常需要异常坚定的信心,因为你无法保证结果的好坏。 创新往往是解决了某个其他公司没有关注的重大客户问题,它能使你具备长期的获利能力。虽然有时竞争迫使你不得不实施新的制造流程以提高效率、降低成本,但这种举措无法建立长期竞争优势。很不幸,供应链管理系统的应用以及制造流程中更多新兴技术的引入,都不属于创新。因为,到最后,谁都能做到这些。有些公司会做得略为好些,但是绝大多数的制造设备都具备原材料供应、库存以及生产调
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