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1、人力资源管理案例上海浦东大众公司的职工持股运作上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业,是由上海大众出租汽车公司(后改制为股份有限公司),上海煤气销售有限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起,公开募集股本组建的,公司于 1991 年 12 月 24 日成立,于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股,其中有流通股 11509 万股,占总股本的 44.44。总资产 7.1 亿元,没有对外负债。年营业收入 1.9 亿元,年总利润为 l.09 亿元(1997 年的财务数据)。公司目前
2、拥有出租汽车 1000 多辆,是浦东新区客运行业的骨干企业之一。公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、房地产开发、商务咨询等。下属企业有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业公司、上海发发出租汽车公司、上海浦东大众长途客运公司、上海浦东大众快餐公司。浦东大众的近期发展目标是,在本世纪末,车辆数要达到 10000 辆,成为世界上最大的出租汽车公司之一。1997 年 9 月 18 日,上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大会召开,标志着浦东大众职工持股的正式运作。职工持股会会员 28
3、00 余人,持有上海大众企业管理有限公司 90的股份,股份总额为 6800 万股,每股 1 元。而上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股 2600 万股,每股受让价格为 4.3 元,持有浦东大众总股本 20.08股权,成为浦东大众的最大股东,拥有了浦东大众的管理权。因此,浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司 90的股权,间接持有浦东大众 20.08的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。一、浦东大众实行职工持股的基本思想浦东大众建立职工持股会的用意是,使劳动者成为有产者,改变职工的经济地位和社会地位,使企业与员工真正成为利益的共同体,
4、减少企业与员工之间的利益矛盾,改变企业的治理结构。在浦东大众,股东大会是最高权力机构。但由于上海大众企业管理有限公司掌握了企业的控制权,而职工持股会又是上海大众企业管理有限公司的最高权力机构,因此职工持股会相当于浦东大众的第二个法人治理机构。职工持股会的代表要进入董事会、监事会,参与决策、决算和监督,以从根本上改变决策者不负经济责任的状况。二、职工持股的运作办法职工股由职工直接出资获得。浦东大众职工持股会规定,总经理、党委书记必须持有 20 万股,其目的是以资产为纽带,把经营者的个人利益与企业的整体利益结合在一起,使企业的经营者既是企业的经营者,又是企业的所有者。持股会对企业各级管理者和每位驾
5、驶员都规定了相应的持股限额,例如出租汽车队长的限额是 5 万股,一般职工的持股限额是 1 万2 万股。随着企业的发展,职工的持股限额相应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。职工持股会章程规定,职工所持有的股份,没有特殊情况,一不能转让,二不能抛售,一直到退休。会员出资认购的股票,可以在公司职工间转让。职工和会员离开企业,如调离、被公司辞退、除名、或死亡,其所持股票必须全部由持股会收购。浦东大众职工持股会运行一年来,实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶员流动车为上海市出租汽车行业最低。勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。评点:这个案例中职工持股的运作方式是由职工直接出资获得,在企业处
6、于上升或发展比较有前景时,可以采取职工直接出资。这有可能出现一些负面影响,如企业可能会采取高工资低分红的方法来侵蚀资本利益,故应注意职工持股的参与率,目前大概以 7585为好。企业管理学博士:江禹摩托罗拉:“肯定个人尊严”作为世界上最大的通信、电子业跨国公司,摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品(无线对讲系统、蜂窝电话系统等)方式进入中国市场。1992年 3 月 25 日,摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津经济技术开发区成立,首期投资 1.2 亿美元。1994 年 10 月,1995 年 6 月,摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。如今,摩托罗拉在中国进行广泛的商业
7、活动。具体内容包括:(l)继续在中国投资及技术转让;(2)加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程;(3)提高产品国产化成分,协助中国建立电子基础工业;(4)以独资为基础,发展与中国电子行业的合资合作。截止到 1997 年 4 月,摩托罗拉在中国的投资项目包括:在天津建立 8 英寸亚米半导体芯片厂,在北京成立中华总部,建立 6 家合资企业和 5 家合作项目,建立摩托罗拉大学培训中心,建立多个项目研究中心,转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法:“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是
8、摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此,摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中,致力于培养每一个员工。”尊重个人,肯定个人尊严,构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。具体来说,摩托罗拉将“尊重个人”理解为:以礼待人,忠贞不渝,提倡人人有权参与,重视集体协作,鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会,后勤保障,公司内部沟通等方式,来实现对个人尊严的肯定。一、培训和专业发展机会公司制定了培训计划,向公司中层和高层输送管理人才,以实现由中国人负责公司的管理和决策,从而加速人才本土化的进程。目前,在摩托罗拉(中国)电子有限公司中,经理主管一级已有 100 多名中国人,占该
9、层管理者的51。在几年的时间里,摩托罗拉每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。除内部教育和培训外,摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。二、众多沟通方式1998 年 4 月,摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动,内容之一就是向员工介绍公司的 12 种沟通方式。比如:我建议:书面形式提出您对公司各方面的改善建议,全面参与公司管理。畅所欲言:保密的双向沟通渠道,您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会:定期召开的座谈会,您的问题会在当场得到答复,7 日内对有关问题的处
10、理结果予以反馈。报纸及杂志:大家、移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会,向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等,并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。三、一块铜匾如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”,就会看到一块“先进党组织”的铜匾,这令很多人感到诧异。有人问:不是外资企业吗?怎么还允许党组织存在?党员活动受不受限制?外国老板怎样看中共党员?事实上,在摩托罗拉。“党员公开、组织公开,活动公开”,这里的老板对党员活动给予方便,给予支持,给予经费,真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释:“有这么多的党
11、员,如果不发挥他们的作用,就是资源的浪费!”评点:随着世界经济发展水平的提高,企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论,由于对被管理者个人的社会需求尊重不足,引起了广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中,也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉“肯定个人尊严”的企业文化,就是对此最好的注脚。在现代人力资源管理理论中,一个基本观点就是,人力资源在企业中的作用,是最具有潜力,也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施,赢得了员工对公司的热爱,这极大地发挥员工的潜能,并获得巨大的回报。
12、企业管理学博士:江禹餐馆的困境一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有 7 个月了,生意一直很好。餐馆的老板是凯希,她出生在法国,多年来都在学习烹饪,终于学到了一套本领,她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国,她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方,并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式,凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务,一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁,并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时,说法语。所有的酒都是从欧洲进口的,而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排,凯希所标出的价格是很高的,但这并未有员她的生意,并且她还
13、在继续涨价,她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希,询问她在一次小型聚会上该用什么酒时,凯希会送几瓶好酒给这些顾客,并且是直接送到他们家里,还免费。凯希没有打广告,她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。最初,凯希亲自做所有的菜,但是,她后来再无法这么做了,她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙,还答应给高工资,有房子,但没有一个愿来。无论如何,凯希努力要求她的每个职员干到最好,提供最好的服务,做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱,凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人,因为她要求是完美,无论饭菜,还是服务,在她看来都应完美无缺。但是,凯希手
14、下有了很大的一批专职的职员,她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干,但随后,又改变了一些具体的东西,并未完全按凯希所说的去做,凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员,他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员,又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时 10 美元,顾客的账单没有小费,顾客不必付小费。有时,顾客要给服务员的小费,但凯希会告诉他们,在这里不必付小费。服务员对此很有意见,他们已习惯收小费,而凯希的做法让他们不舒服。凯希还有一个麻烦,就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着,要保证衣服绝
15、对整洁,并且穿着要按规定,手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布,以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施,就听到了一些抱怨。凯希也开始听到顾客的一些抱怨,比如饭是冷的;服务员加快了上菜和饮料(以及酒)的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起,有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平,但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些,但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事,凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕,上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”,但居然会被搞错了。由于这块蛋是
16、凯希专门特制的,所以,对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟,凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是,她那天并未指令给其他人蛋糕,为什么还会搞错呢?!凯希不得不免收顾客的钱,并还向顾客道了歉,最后,凯希只得把这记为亏损。各种工作都堆在凯希身上,等她去处理,凯希知道这样下去是不行的,她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师,把烹饪的质量和服务提上来,凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法,但凯希断然拒绝了这个建议。最终,发生了这样一件事,管理人走到凯希身前,告诉凯希,他们将不会再忍受她的方式,他们不满她的尖叫和吼声,不满她对整洁的挑剔,也不满凯希所给的工资,特别不满不准收小
17、费。他们还抱怨工作时间大长,如果凯希不改变这些,他们威胁说,他们将离开这里,凯希听了这些,怒火直冒,从未有职员敢以这种方式对她说话,但是,凯希忍住了怒火,她表现得很平静,并感谢他们的真诚,向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题,而现在,包括厨师在内,她总共有 245 名职员。评点:小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些,因为小企业更多的是对人的管理,管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管理制度,缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求,以致于矛盾激化,使她陷入不利的局面。企业管理学博士:江禹以人为本:爱立信中国公司爱
18、立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司,在全世界 130 多个国家设有分公司,占通讯行业市场份额的 40%以上,居全球领导者地位。爱立信于 90 年代初期进入中国,发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样,爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销,培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品,我们平时见到的手机只是其中一个终端产品,与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备,都要有相应的技术维护人员,客户对爱立信培训的要求也越来越迫切,爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的。在北京培训中心成立之前,中国客
19、户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行,即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行,这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用,爱立信北京培训中心成立后,大大缓解了这种矛盾。爱立信北京培训中心成立之初,只有约 1000 平方米的教室及办公室,没有自己的教师,所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲,因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题,一是外请教师的费用较高,二是教师用英语授课,难以满足中国客户的要求。于是,爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师,逐步实行教师本地化。到 1997 年,爱立信北京培训中心已有办公及教学面积 2000 平方米,
20、教师 40 人,运作支持人员 23 人,很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到 1997 年底,共完成 30000 个学生天的培训任务。多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前,爱立信有 93000 多名员工在 130 多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力,重视员工与客户的培训。一、健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类
21、别进一步分组,每组有 1 名组长。课程发展部共有 26 名教师,l 名部门经理,l 名设备支持人员,负责调试所有教学试验设备。市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训。简单地说,就是把爱立信的培训课程卖出去,反馈用户信息,使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有 4 人,覆盖了中国所有区域。行政部按照培训课程进一步划分为 3 个小组,行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由 1 个人负责。另外,行政部还有 1 名司机,2 名清洁工。二、员工的培训计划与过程每年年初,根据市场
22、部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet 网,行政部把这一年的培训计划放在 Intranet 网上,全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话,部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力的培养,50的责任在公司,50的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表
23、后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则,即使你没来上课,也会收取费用。爱立信培训中心放在 Intranet 网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位,又增加哪些新课等等,所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划。爱立信培训中心规定,理论课最少人数不低于 16 人,最多人数不超过 24人,实验操作课最少人数不低于 6 人,最多不超过 8 人。控制人数既可防止课程赔本,又可保证教学质量。在课程开
24、始前一个月,如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在 Intranet 网上发布培训公告,请大家尽快报名,一般会收到很好的效果。培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书,一般规定出勤率 90以上才有资格领到证书。评点:在中国,有组织的业务培训活动开展得较晚,近年来,虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用,但总的说来效果尚不够理想,其中很重要的原因之一是对缺少严密的培训组织,因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全,既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程,保证培训内容的完整性和一致性,又有市场部负责开发培训市场,反馈用户信息,使课程
25、设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后,爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问,爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应,又便于培训中心从总体上进行协调和控制,从制度上保证了培训工作的有效性。企业管理学博士:江禹美国西北航空公司的职工持股西北航空公司是美国第三大航空公司,总资产近 50 亿美元,职工 3 万多人,主要经营美国日本等东方航线。80 年代末 90 年代初,美国政府解除了对航空业的管制,放开价格,取消政府补贴,再加上航空公司增加过多,市场竞争激烈,油价上涨,航空业出现了普通亏损的局面。从 19
26、901993 年,亏损额超过了前 20 年美国航空业盈利的总和,其中西北航空公司是亏损最严重的企业。两个私营投资者于 1989 年收购该公司时在管理方面作了些改进,但到1992 年西北航空公司仍然亏损严重,资产负债率达到 100。由于债务负担沉重,企业的净收入逐年下降,1993 年,公司的净收入只有 1.6 亿多美元,而需要偿还的本金就有 3.3 亿美元。按照当时的法律,当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司破产受以下两个主要因素的制约:一是宣布破产后,以公司净资产偿还债务,银行和其他债权人的利益要受到损失,一大批飞行员、技师和空姐要面临失业;二是西北航空公司的主要航线在亚洲国家,
27、东方人对“破产”难以接受,大型企业破产在美国的影响也很大,从而申请破产保护会影响正常营业。西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业。经股东、雇员和银行之间的多次协商,曾达成以下一些重组协议:(l)四大债权人(原收购公司的股东、荷兰皇家公司、澳大利亚持股人和银行)同意再贷款 2.5 亿美元给公司,贷款协议规定一年后偿还贷款。(2)已欠的 2.67 亿美元债务延期一年支付。(3)7000 万美元的购物款暂停支付一年。(4)取消已订物资的订单。然而,重组协议并没有使公司摆脱困境。1993 年 12 月公司负债高达 47.36亿美元,其中银行长期贷款 12.90 亿美元,短期循环贷款 4.93 亿美
28、元,政府特别贷款 2.50 亿美元,其他欠款 17.80 亿美元,飞机制造公司设备租赁费欠款9.23 亿美元。面对这种情况,西北航空公司的股东、债权人、职工在 1993 年决定实行职工持股以挽回局面。1993 年,美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表(飞行员、技师、空姐三个工会)三方经过激烈的谈判,在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持股计划。一、持股的实行办法1、西北航空公司的职工在 3 年内以自动降低工资的方式,购买公司 30的股权。2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大,因而采取按比例降低工资的办法。具体做
29、法是:年薪 1.5 万美元以下者不降低工资;年薪 2 万2.5万美元者降低 5工资;年薪 3 万4.5 万美元者降低 10工资;年薪 5 万8万美元者降低 15工资;年薪 8 万美元以上者降 20工资。3、债权人重新确定还债年限,把还债高峰由 1993 年推移到 1997 年和2003 年。4、2003 年全部偿还债务后,如果雇员想出卖股票,公司有义务从雇员手中全部回购股票。二、职工持股后的产权关系雇员持股后,西北航空公司的股权结构为:公司原有两个股东持股占52.5;雇员持股占 30;荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股 14、8.8和 7,合计持股占 29.8;银行持股占 7.7。
30、在 30的雇员持股中,飞行员持股占 42.6,职工持股占 39,空姐持股占 9,其他地勤人员持股占 9.4。雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为 5。职工股可由优先股转为普通股,并可以在股市上自由转让。公司在 2003 年之前可随时收回职工股,但必须提前 6090 天通知职工。职工股也有投票权,由托管机构代理行使投票权。西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召开股东大会前,托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中,职工填好意见后交给托管机构,由托管机构根据职工意见行使投票权。由于雇员持股的比例较高,雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由15 人组成,
31、其中雇员董事 3 人,分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举产生。三、实行职工持股的效果西北航空公司实行雇员持股后,迅速扭转了亏损局面,后又成为上市公司,股票增值很快。一般来说,股票增值到每股 24 美元时,即可完全补偿所减少的雇员工资,现在每股已增值到 37 美元,持股雇员的收入大为增加。由于雇员将新增收入用于继续购买本公司的股票,雇员持股比例曾一度达到 55%,成为一个典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化,雇员持股份额发生变化,目前职工持股的份额为 35。评点:这一持股运作的特点是职工降薪,贷款购股。在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股,职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产,会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工,企业破产以后,职工会失去工作;其次是企业的债权人,危机企业很可能资不抵债;最后,资方也会受到影响,资本投入往往不能得到保全。企业危机并不一定是全面危机,危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是否对企业具有信心。如果职工对企业具有信心,就可以未来若干年减少一定比例工资的方式,购买公司股票,这样不仅可降低企业未来运行成本,而且有助于调动职工的积极性,以达到克服危机、振兴企业的目的。企业管理学博士:江禹
限制150内