宝洁公司营销管理机密教程.doc
《宝洁公司营销管理机密教程.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《宝洁公司营销管理机密教程.doc(100页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、宝洁公司营销管理机密教程再靠近一点看宝洁“现在,你可以更靠近一点看这家创造出无限成功品牌的企业,发现 P&G 的成功秘诀!营销战略、品牌管理、企业文化、团队协作、人才培养、产品开发几乎所有营销管理专家都把 P&G 列为典范,学术界及企业界对于 P&G 的观察研究也从未停止过。此次,P&G首次主动将经营之道完整地呈现在大家面前,巨细无遗地剖析 P&G 屹立 160 多年的.”第一部 认识宝洁十多年前,百年老店 P&G 远征台湾市场,延续其企业文化与经营精神,在台湾不仅无中生有,更在短短的时间内成为台湾第一大广告主,并成功地创造出许多成功的品牌。品牌管理与最佳人才是 P&G 最宝贵的资产,唯有兢兢
2、业业地持续经营,宝贵的资产才能传承下去,并创造出令人艳羡的行销典范。 第一部 认识宝洁第一章 从市场新兵到第一大广告主 (1)P&G 究竟是何方神圣? P&G 创立于 1837 年,系由蜡烙商威廉宝特 (William Procter)与肥皂商詹姆士硷伯(JameGamble) 在美国俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的,设立当时系以制造与贩售蜡烛及肥皂为主(今日 P&G 已不再贩售蜡烛了 ),公司名称就以两个创办人的姓氏为名,称之詹 ProcterGamble,简称 P&G。 经过 160 多年的持续努力,P&G 现在是全球最大的消费用品公司之一,年营业额高达四百亿美元,旗下品牌近三百种,行销全球
3、队 160 馀国,服务将近期 50 亿消费者,其所包含的产业包括美容保养用品、婴儿、妇女卫生及家庭用品、零食及饮料用品、织品及家用品、健康用品等五大类。旗下知名的品牌则包括海伦仙度丝、飞柔、沙宣、潘婷、好自在、帮宝适、欧蕾、品客、SK-II 以及蜜丝佛陀等等。随著全球化时代的来临,P&G 已从过去以美国市场为主的美国企业,成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司(global company)。如今,P&G 全球总部设于辛辛那提市,营业据点遍布 80 多个国家,全球员工将近十一万人。品牌管理制度的滥觞 长久以来,P&G 一直在产品的研发、制造、以及行销上居于全球领导地位,尤以行销的优异表现最
4、为人所津津乐道,这就与闻名遐迩的品牌管理制度脱不厂关系了。1931 年,当时担任佳美香皂经理的麦肯洛(Neil McElroy)提出了以“ 品牌管理”为主题的报告,并获得了高阶主管的认同,于是,P&G 就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者,其行销运作也随之转变成以品牌为核心的操作,这个制度一直沿用至今,已成为 P&G 最大的特色。P&G 藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度,鼓励内部良性竞争,而达到提升员工士气与公司续效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举,使 P&G 拉开与竞争者之间的行销差距,得以在行销操作上领先群雄,并在市场上屡建奇功,此系统更被哈佛商学院采用,作为教学课程,由此可见 P&G
5、 在品牌管理与行销操作上,的确有其不容忽视的代表性与实力,这也是为什么P&G 值得我们深入研究的根本原因。事实上,P&G 除了在行销表现上备受肯定之外,在经营管理上也备受推崇,被业界尊称为全球经营最佳的企业之一。根据美国财星(Fortune )杂志的年度调查,P&G 已连续多年获选为“美国十大最受赞赏的企业”之一:也在针对企业招募及留住人才的能力所做的调查中获得高度的评价。2000 年,商业伦理(Business Ethics)杂志更将 P&G 评选为全球 100 大最佳企业公民前五名:许多学者专家在写教科书或参考书时更常以 P&G 为范例,认为 P&G 足以做为其他企业的典范。 人才是企业最
6、宝贵的资产除此之外,P&G 对人才的重视在业界也是出了名的,为了激发员工的向心力与认同感,确保公司利益与员工利益能够合而为一,P&G 在员工福利与激励制度上也投注了许多心力,并被许多人誉为业界表率。早在 1885 年,P&G 就实行每周上班五天半的制度,为美国工业史创下先例:紧接著,在 1887 年,又率先推出员工利润分享制,每个员工按照薪资与工资总额的比例来发放现金股利,每年发放两次;1891 年,P&G 订定了特别条款让员工入股;到了 1903 年,又进一步实施利润分享与员工认股结合的制度:1915 年,在美国普遍缺乏退休保险计画的情况下,P&G 率先实行全面性的病残退休人寿保险,以保障员
7、工及其家属;到了 1918 年,又率先引进每天工作八小时的观念,随後又于 1933 年,推行每周工作五天的制度:到了 1998 年,P&G 更推出了全球员工都享受得到的员工认股选择权,让所有员工都可以成为 P&G 的股东,而非只限于管理干部。由此可见,P&G 在缩短工时、利润共享、以及照顾员工上身体力行,并深获好评。诸如此类的具体作为,不仅落实了 P&G 重视人才的主张,也为 P&G 所希望建立的主人翁精神( ownership)奠定了良好的基础。然则,为什么 P&G 要花这么多心力在员工照顾上?因为 P&G 坚信,人才是企业最宝贵的资产,也是企业竞争力的根本来源,如果没有源源不断,为公司整体
8、利益奋战不懈的优秀人才,P&G 如何能持续在市场称霸?又如何能持续经营其行销王国?况且,行销运作并非在真空状态下独立进行的,需要相关部门的紧密配合才能竟其功,如果没有各部门菁英齐心协力、共同合作,P&G 是无法成为行销典范的。如何为各部门成功招募菁英、有效整合各部门、号召成立实力坚强的跨部门团队、经由紧密的合作推动各项行销运作,并顺利达成行销目标,也是 P&G 成功的行销经验中非常重要的关键,值得我们深入探讨。所以,虽然这是一本探讨 P&G 行销成功奥秘的书,但绝非狭隘地就行销谈行销,而是从企业整体运作的角度观察行销运作如何进行。 企业文化发挥一加一大于二的效果 P&G 的经验充分显示出,成功
9、的行销运作除了有赖专业的行销部门之外,更需要优异的产品、精密的市调、专业的业务部门与公关部门、擅长分析的财务部门,以及物流後勤部门等相关部门的全力配合与支持。如果行销部门独强而其他部门弱,或是行销部门与其他部门不合,或是公司内部无法有效整合,都会让行销运作无法顺利有效地进行,难以发挥应有的强大威力。 问题是,要如何才能确保公司上下愿意从公司整体利益的角度,舍弃个人与部门的利益,与行销部门并肩作战,提供其所需的资源与支援?这就跟 P&G 强烈的企业文化息息相关了。P&G 之所以能够历经一百多年而不衰,其中一个很重要的关键就是来自其强烈的企业文化。例如,重视人才、市场导向、内部升迁、团队合作,以及
10、鼓励创新等等。藉由不断培育优秀人才与经验传承,P&G 造就出许多表现优异的杰出人士,并对企业的绩效表现与永续经营有不可磨灭的贡献。然而,人才培育背後,潜移默化、无所不在的企业文化影响,是使人才从一张白纸变成 P&G 人的重要加工程序。藉由 P&GWay 的持续薰陶,原来生嫩的菜鸟(P&G 偏好雇用没有工作经验的新人从基层培养起,再由内部升迁表现优异的人才 ),逐渐成为专业老练的 P&G 人。在这个培训的过程里,这些 P&G 人早已在不知不觉中,将企业文化加以内化而视之为当然,因此,当我们在探讨 P&G 的行销奥秘时,显然不可忽略此一重要课题。 此外,一提到 P&G,很多人都会联想到它是一家擅长
11、行销操作的顾客导向公司,P&G 在市场上这么多知名的重量级品牌,叫人想要不注意其在行销上的优异能力也难。但是,如果因此而忽略非行销部门的贡献与价值,恐怕是一种过于简化的武断结论。前已提及,行销运作的顺利进行与否,除了行销部门本身的专业能力之外,更需要其他部门的全力支援与配合,因此,唯有紧密的团队合作,才能使行销部门在没有後顾之忧的情况下,专注于市场变动、消费者偏好、竞争者行动、以及行销策略的拟定与执行上。团队合作已然成为该公司企业文化的一部份,让所有成员在潜移默化、耳襦目染的情况下,将团队合作变成其第二天性(second nature),从而成为其行销运作能够在市场上屡建奇功的重要推动力量之一
12、。因此,当我们在探讨 P&G 的行销奥秘时,让竞争者羡慕不已(甚互有点不敢相信),却自觉瞠乎其後、自叹弗如的团队合作精神,也是我们关注的重点之一。 P&G 前董事长白波( John Pepper)曾经指出:“P&G 给人的印象是一个行销导向的企业,其实我们是最早的研发企业,研发是我们经营的骨干。”P&G 自成立以来,一直对产品研发非常重视,希望能够持续推出满足消费者需求的优异产品,以作为行销操作的重要基础。目前其研发经费大约占其营业额(约四百亿美元)的 4,全球共设有 22 个研发中心(Technical Centers),并聘有 7500 名左右的研发人员 (其中约有 1250 位博士)。这
13、样的投资手笔遥遥领先竞争同业,也使 P&G 的研发创新能力,是其他竞争者难望其项背的。事实上,在整个行销操作的过程里,P&G 会先透过严谨、科学化的市场调查,倾听消费者与市场的声音,并全方位地搜集市场资料,深入挖掘消费者还有哪些尚未获满足的需求(unmetneeds),然後据此研发出适当的产品,并规画出适当的行销方案,以满足消费者的需求。由此可见,产品研发是 P&G 在行销操作上的重要支柱,在探讨 P&G 的行销成功奥秘时,千万不能忽略 R&D 这个重要的幕後支援角色。毕竟,如果没有源源不断的创新产品,行销人员顶多也只是“ 难为无米之炊 ”的巧妇,就算有一身好功夫,也只能徒叹 “英雄无用武之地
14、”。 品牌经营为核心要务 前已提及,品牌管理制度是由 P&G 首先倡议,并彻底加以落实的,品牌经营已然成为P&G 最核心、最关切的关键事务。前任 P&G 执行长阿兹特 (Ed Artzt)就曾经说过:“品牌忠诚度是我们的事业基础。”这也是为什么 P&G 这个母公司的知名度,并不如其旗下知名品牌那么响亮。品牌几乎可以说是 P&G 的一切,在 P&G 的任何会议或讨论里,只要是违反品牌资产(off equity)的决策都会遭遇强烈的反对与质疑,行销人员最大的使命与任务,就是如何建立、维系、强化品牌的生命。基于对品牌经营与品牌资产的重视,P&G 的任何行销决策除了考量短期效应之外,更会评估其长期冲击
15、,不会只为了短期近利,而忽视其对于品牌所可能产生的长期下利影响。这种兼顾长短期观点的决策逻辑,并以对品牌资产的冲击作为决策重要参考依据的作法,是 P&G 与竞争者的重大差异,也是探讨其行销奥秘的过程里,所必须正视的另一个重要议题。第一部 认识宝洁第一章 从市场新兵到第一大广告主 (2)进入台湾市场 1985 年,台湾消费、家用品市场日益成熟,P&G 乃与南侨化工公司合资成立“宝侨家品股份有限公司” ,为 P&G 奠定立足台湾的基础。同一年,宝侨家品陆续在台湾推出帮宝适(台湾第一个纸尿裤产品) 与含去头皮层配方的海伦仙度丝洗发精,揭开了 P&G 经营台湾市场的序幕。 P&G 一向以策略规画能力著
16、称,任何作为均是慎思熟虑的结果,不会莽撞地任意而为。经过深入访谈之後,也发现到,该公司切入台湾市场的时间与切入的产品类别及产品选择,背後均有其一贯的策略性思考,是谋定而後动的缜密规画,而非随兴所至的任意作为。从整体环境面的角度分析可以发现,当时台湾所呈现的是:(1)市场日益开放,欢迎外资进驻:(2) 经济起飞,人们花得起钱去买,也愿意花多一点钱去买品质优异的好产品,并懂得欣赏品质优异的好产品。这样的背景条件符合 P&G 一贯的高品质、高价位的行销策略,因此,在环境面上可以说是相当契台。接下来的问题就在于如何切入市场、切人哪些市场、以及要凭什么在市场上与人竞争?其中的关键在于找对人才,找对产业,
17、配合优异的产品,研发技术上的优势,以及高人一等的行销策略,使 P&G 成功地打开台湾市场,并在市场上占有日益重要的地位。 就找对人才而言,P&G 一进入台湾市场,就非常认真、努力地招募本地优秀人才加入,落实 P&G 长久以来“从当地招募优秀的新人,派遣资深人员从基层开始训练起,培养出优秀的当地主管,以期日後能逐渐接管当地业务” 的经营哲学。问题在于,当时 P&G 的名号在国内还不是很响亮,要想吸引一流学府的高材生,本来就不是一件容易的事,更何况,宝侨家品要与当时在国内已赫赫有名,且许多求职者向往的花旗、IBM 等重量级国际企业争夺优秀人才,是处于相对不利的地位。但即使是在这样艰困的环境里,P&
18、G 还是积极尝试各种方法,如当时在国内尚未十分普遍的校园招募,竭尽心力地游说一流学府的高材生加入公司的阵营,希望吸引一流人才加入宝侨家品,为公司的长远发展奠定坚实的基础。毕竟,努力招募佼佼者进入公司,加以持续的训练,培养出专业的 P&G 人,是 P&G 能够历久不衰的主要关键之一。 人才顺利招募进来之後,宝侨家品不惜重资,由国外派驻 P&G 的资深洋教练带领本土新兵,希望尽快培养出优秀的宝侨家品人。当时,即使品牌经理都是调派已在 P&G 服务两、三年的 P&G 人,希望让新进人员尽速融人 P&G 文化。由于外籍教练个个都是身经百战的资深人员,自然能够带领这些新人进入状况,让他们学得个中精髓,并
19、顺利融入 P&G 的企业文化与行事风格。藉由这样积极的人才招募与培育计画,P&G 的企业文化与行事风格终于成功地转移到台湾,并培养出本地的经理人才,接手日益吃重的经营任务。这样积极的人才招募与培训策略,逐渐受到市场注目,加上宝侨家品的行销操作也的确让市场眼睛为之一亮,後续人才招募所遭遇的困难随之减少,宝侨家品不仅顺利招募到源源不绝的优秀人才,并奠定了宝侨家品日益茁壮的坚实基础。 再就找对产业而言,宝侨家品一开始选择切入的产业,系以没有国际企业层于显著领先地位的产业为优先考量。如先避开纸类市场(舒洁为领导品牌)、洗衣粉市场(联合利华(Unilever)旗下的白兰为领导品牌)、牙膏市场( 黑人牙膏
20、为领导品牌),选择先切入当时尚属处女地的纸尿裤市场与并无显著领导品牌的洗发精市场。P&G 在研发科技上的领先优势与专业的行销能力,果然在市场上初试啼声,就获得亮丽的成果,让市场人士眼睛为之一亮。 知己知彼,百战百胜 事实上,宝侨家品一进入台湾,就先从整体消费者需求来评估,看看自己在那个市场有机会成为 No1。于是,该公司注意到当时的洗发精市场是一个群雄争逐的分裂市场,并没有任何品牌的市占率超过 lo,也没有强大的国际品牌。既然洗发精市场并无显著的领导品牌,P&G 在这个产品类别上也拥有相当领先的研发技术与产品选择,显然其中存在著相当不错的机会。基于这样主客观环境的综合分析之後,洗发精市场就成为
21、宝侨家品优先锁定的重点市场。 既然已经锁定重点市场,接下来的工作就是藉由有系统的市场调查,深入了解整个市场的状况。宝侨家品发现,台湾的消费者希望洗发精能够让她(他)们的头发柔顺好梳理,乌黑亮丽,像在美容院刚做完头发般地漂亮,还要免除头皮层的困扰。问题在于,这些主流需求在当时却仍未获得充分的满足,对于宝侨家品而言,是一个很好的机会点。当时的洗发精市场并无显著领先的重量级品牌,市场上仍有未获满足的需求(unmet needs),再加上 P&G在洗发精市场拥有领先的研发技术与优异的产品组合,刚好可以满足台湾市场的需要,洗发精市场自然成为 P&G 积极介入的重点市场。 为了有效因应消费者的需求,宝侨家
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司 营销 管理 机密 教程
限制150内