对C类员工的全新计划.doc
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1、对 C类员工的全新计划Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著在人才争夺战中取胜,不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在 A类员工身上投资、激励 B类员工,以及也许是最困难的果断地对待 C类员工。对 C类员工的全新计划Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著任何一个资深的管理者都会同意:企业管理层能力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是,只有很少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根本任务。而且,他们在实施基于评估的恰当行动的表现更糟
2、。在管理业绩不佳的员工时,这些缺点尤为突出。毕竟,公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为“A”和“B”员工时,感到非常舒心。但是在处理业绩为“C”的员工时,却觉得非常痛苦,并总是设法避免。特别在竞争激烈的经济时代,公司在适当的位置上需要拥有一个优秀的骨干领导,他们对员工的业绩能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战,因为,如果处理不当,那么谁走谁留的决定就显得难以让人信服了。的确,如果公司在经济较宽余时,对管理者的表现没有进行系统、严格地评估,那么,员工很难相信在艰难时期,公司所做的决定是考虑周全的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期,定期地辞退那些表现平平的经理能够确保机构的活力。在过去的5
3、年里,我们一直在探索怎样才能建立起一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的13,000位高级管理人员做了调查,研究了27家排列靠前的因人才济济闻名企业,并且向100多家企业咨询如何将他们的人才库升级。我们发现,一个机构的成功程度,主要依靠精心管理业绩为“A”和“B”的两类员工,同时也依靠对“C”类员工的恰当处理。实际上,我们发现业绩优秀的企业中有33比那些业绩平平的企业更注重对C类员工的妥善处理。那些业绩优秀的企业是怎么做的呢?下面的方法是从他们最有效的实践中提取出来的这种方法我们称之为“外柔内刚” 。那就是,企业需要建立严格的、有原则的流程来对付表现较差的经理,并且非常尊重的对待这些人。
4、行动的障碍在我们讨论为什么处理业绩为 C的员工是非常困难的之前,让我们阐明一下这个提法。我们在这里并不是要谈论完全无能或无职业道德的经理,公司将毫不犹豫的辞退那些人。一个公司的 C经理提出可接受的结果只是仅仅。他们磨蹭着前进,可能还能取得些进步,但是他们很少作出突出贡献或有创意的举动,也从不鼓励他人。请注意“C”不是指人,而是指他在所给工作中的表现。一些表现不太好的经理在他们早些职业生涯中或许是“A”或“B”类员工并且有可能再次达到那种水平。这开始暗示为什么许多公司不太管理 C员工实际上,容忍他们成为一项不成文的法则。即使经理们愿意为更多有能力的人提供空间,在面临表现较差的员工时,却充满了情感
5、、意识以及现实的阻碍。通过我们的研究,执行者最初没有对 C员工采取任何措施的原因是可以理解的情感原因:他们不愿意开除那些曾经在一起工作多年,或者对公司长期做出贡献的人。在许多案例里,一个 C员工和他(她)的经理在过去的时间里建立了良好的友谊,并且那些情感因素能够遮蔽经理的客观判断。甚至私人联系很少,但人性的本能却在这时发挥作用。我们都能感觉到羞辱和失落,几乎没有人希望这些事同样再发生在其它人身上。纪律处罚和解雇某个人对所有相关人员来讲都是很痛苦和困难的过程。在处理 C员工时,同时存在意识上的障碍。有些经理错误地认为:所有 C员工都可以被培养成为 B甚至 A类并且企业应该为此投入精力。其它的经理
6、诚挚地相信这应该得到回报,甚至员工缺乏能力,但他/她尽力而为了,就已经足够。LesWexner,服装零售有限公司的 CEO同样也为这些事的公平性而烦恼。他问自己:“我真的需要将员工评定为 A,B或C,并向我报告么?在人们事业的周围充满着决定,这些决定都要对他们家庭负责那是最困难的。 ”最后,他发现平等的另一方面更具强制性:“如果我不对那些阻碍公司成功的人做出强硬的决定,那么我就把风险放在了那 275,000个信任领导的人身上。”最后,实际的阻碍常常阻止主管人员采取行动。主要的障碍为对于诉讼的恐惧,这方面某些著名的诉讼案起到了煽风点火的作用,这些公司在实施了鉴定低业绩表现的系统之后,却被员工以受
7、到基于种族、年龄、性别的歧视而受到起诉。其它实际的阻碍因素包括对于低业绩水平的记录存档很繁琐,担心在机构中引起憎恨和其他负面的情绪等。基于这些原因,大多数公司在处理 C类员工的时候都失败了。的确,在已调查的数千家企业里只有 19的即使经理们愿意给更多的有能力的人提供空间,在面临表现较差的员工时是充满了情感、意识以及实际的阻碍。Beth Axelrod,麦肯锡公司在斯坦福康尼特克州 Helen 的首席顾问。Handfield-Jones 是麦肯锡公司在多伦多的高级顾问。Ed Michaels 是刚从麦肯锡公司退休,亚特兰大的前项目总监。他们合作出版了 “人才之战” (由哈佛商学院出版社,2001
8、 年)一书。高级经理人员认为他们的公司及时有效地解除了业绩较差员工的职务.并且尽管这些经理人员对 C类员工的可悲结果很同情,96的经理人员认为如果公司积极地将更多业绩较差的员工解除职务,将是令人高兴的事情。他们认为这样的做法能够使机构更成功。C类员工的真正成本改善或者是解除业绩较差的经理人员的好处是很大的,因为他们的存在能以无数种方式来削弱公司力量。显然,他们不能像 A类和 B类员工那样做出贡献。在我们研究的两家公司,平均起来,A 类经理人员在第一家公司创造 80的利润,在另一家为 130,而 C类经理人员没有带来任何的利润增长。这个分析指出经理主管人员凭直觉所得到的结论:留住业绩较差的经理人
9、员会影响整个公司的业绩。提高一个公司领导层班底能力有着经济方面的理由,这一点在最近的若干整体业绩极大提高的实例里可以看得到:一个有限公司扭转了其股票价格的急速下滑,在20年间对它的股东持续保持高达 23的年回报率。SunTrust 银行在一年内将增长率从 4提高到 10。以及高科技公司 PerKinElmer在三年时间里将市价总值翻了三番。所有这三家企业都采用了新的经营战略和实施了经营绩效项目,但是他们一致认为他们的成功归功于果断地用 A和 B类员工代替了 C类员工。每个 C类员工填了一个角色,阻挡了机构中其他更有天赋的人的进步和发展。同时,C 类员工对其它人来说通常并不是一个好的角色模型、教
10、练或者导师。在我们的调查中百分之八十的回答显示,与业绩表现较差的人一起工作,阻碍了他们的学习,妨碍他们为机构做出更多的贡献,并使得他们希望离开公司。设想一下,如果有 20个经理,每个经理管理 10个员工,对于公司的人才们以及对士气的打击是多么的大。实际上,在领导层保留 C类员工的位置会降低对每个人的要求,对任何致力于营造注重业绩的企业文化的公司来讲,是多么明显的危险。C 类经理人员雇佣其它的 C类员工,他们持续存在使他们周围的人感到气馁,使公司失去对那些高才能人才的吸引力,并让人对最高领导人的判断力提人才管理必备我们在这一章里讨论管理 C 类员工的方法只是整个有效人才管理计划的一部分。为了在公
11、司的各个岗位培养管理骨干,领导们应该坚持以下 5 点规则,这些规则将高业绩的公司与业绩平平的公司里区别开来。这些规则就是人才之战一书的主题, 。1. 保持爱戴人才的思维方式,使人才管理成为每位管理工作中的关键部分。2. 创造“倡议员工价值”的文化,为高才能人员加入并留在公司提供充分的理由。3. 改造招聘战略,在管理的各个层次、从多渠道引入人才,紧随人才市场的起伏。4. 通过有意识的使用扩充工作、直率的反馈、培训指导以及导师引导,把发展的主题编织进机构建设中去,开发每个经理的才能。5. 区分你公司员工的业绩表现,并肯定他们对机构的独特贡献第五个规则明确包括、超越了如何处理低业绩员工的问题。它提出
12、在公司整个人才库里,应该把能力强的员工与其它稍弱的员工区分出来,并暗示了有必要对于 A 类和 B 类员工进行投资,促进其成长。出疑问。正如 Arrow Electronics公司的一位经理讲的一样:“如果你不去除那些业绩较差的员工,那么公司内其它人的士气就会难以置信地降低,领导会被认为是瞎子或是无法接触到。”很明显,在一个公司忍受 C类员工,对于公司其它业绩更好的员工会起负面作用。但是,对于 C类员工来说,由于身处不能提高业绩的位置上,同样会气馁和感到压力。惠普公司的负责战略和企业运作的副总裁 Debra L.Dunn这样讲:“我觉得对一个人最大的不尊重莫过于将这个人放在一关于严格进行人才评估
13、的理由我们对各行各业数千家企业的经理就他们公司人才评估以及升迁计划方法进行了调查。我们发现,高业绩公司的经理比那些业绩较差公司的同行,要花更多的注意力、纪律以及精力对 A、B及 C类员工进行评估并采取相应行动。下表显示强烈认同其公司所采取的评估程序显示了以下特征的公司经理所占的百分比我高业绩公司的经理 低业绩公司的经理不幸的是,传统持续计划的方法经常在以下方面达不到在许多的公司里,领导能力的标准是含糊不清的。没有清晰地规定评估标准,管理人才水平下降并使得各部门的标准不一致。在传统的人才评估会议上,一个经理评估,而其他人都是被动、礼貌地听着。仅在公司总部进行半天会议。其实,应该在公司的每个分支进
14、行一天的认真讨论。许多公司把注意力都集中评估成功者,而不是评估正在走向成功的人。他们没有校准对经理的评估方式。每一个人的等级都是在灰色阴影下。大多数公司并没有明确说对个人绩效表现将采取何种行动。他们并没有决定在接下来的一年里将要做什么来提升、发展、奖励、降职或者替代职位。大多数公司都没有一套严格程序来确保经理采取我们人才评估中制定的行动计划。对于经理们提升他们的人才,也没有任何衡量。会议,包括坦率的,公开的讨论鉴别 A、B 以及 C类员工我们将评估转化为行动计划经理们被认为对采取行动计划负责CEO 对人才设定标准HARVARD BUSINESS REVIEW个不被其他同事所尊重的工作岗位上,不
15、被人看作是成功者,也许还会由此失去自尊。这样做还被称作尊重人,对我来说是太滑稽了。 ”外柔内钢的铁腕政策为建立一个强大的人才库,高级执行经理应该有规律地把业绩较差的经理从领导的位置上拿下来。当处理其它位置上业绩较差的员工时,比如处理一线工人或者是参加了工会的工人时,他们或许想要采取不同的方法。但是,在最高管理层里做这些事的确势在必行。为了促其发生,公司需要采用外宽内严的政策。这句名言来自拿破仑,他说坚定通过谦恭以及礼貌的方式来表现,让人觉得舒服,也更为有效。我们用它来表示严格的,有纪律的处理低业绩者的程序,这些低业绩者对待他人也同样公平和尊重。这种方法可以抵消我们前面所提到的在情感、意识以及实
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