亚洲企管集团KPI考核体系((比较有借鉴价值).doc
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1、(亚企第五版)亚洲企管顾问集团 績 效 考 核( Performance) 管理 薪 酬 制 度( Payment)壹:前言在澳大利亚的国家公园里,有一个问题一直困扰着公园管理员,袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理,可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加固加高围栏,袋鼠始终不受限制,进出自由。管理员很纳闷,这时公园里的长颈鹿说话了:“你就是把围栏加高到 500 米,它照样可以出去。 ”“是何缘故,你快说?”管理员问道。 “因为你的围栏加得再高,可是你的门就从来不锁。 ”长颈鹿一语道破天机。这是一个非常有趣的寓言故事,它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻
2、的。围栏代表了制度,门就是考核。制度订得再完善、再精细,如果不进行切实有效的考核,同样是废纸一堆。正所谓:“工欲善其事,必先利其器。 ”建立起完备的管理制度,只能意味着我们完成了第一步,更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制-建立 KPI 考核体系是“把门锁好” ,是管理制度的制度。所 谓 KPI(Key Performance Index)即 “关 键 绩 效 指 标 ”, 它 是 市 场 经 济 理 论 的 应 用 , 是 人性 化 管 理 的 卓 越 体 现 !企业竞争优胜劣败,创新与蜕变才是迎向成功的不二法门,而变革是成功的关键:一、变革开始:从薪工资(人力资源绩效管理)
3、改变切入,而 KPI 考核体系(3P1O)正是人力资源绩效管理的真正核心:职务岗位(Position)职责二、为什么要进行绩效考核与管理:(一)企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评,则员工表现 将 趋 向 被 动 消 极 ; 使 坏 的 员 工 越 变 越 坏 ; 好 员 工 又 会 逐 渐 被 坏 员 工 同 化 的 情 形 出现 。目標objective(二)处在企业微利竞争的不寻常年代,企业再也没有让员工重复犯错的本钱,怎样通过考评,对表现佳者加薪奖励;表现差的降薪处份,已是新一代企业必须运作之课题。(三)通过个人目标(Objective)由整体团队目标分解而来
4、的过程,使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感,进而使员工对公司目标从过去不明了,或者老不关心的情况变为更积极以及更关心,从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界,促使员工全力以赴主动达成任务,做到人力自动化以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界,亦即(每月表现) (考核结果)三、怎样进行 KPI(关键绩效考核指标)管理(一)为什么 KPI 是全套绩效管理的核心?!(1)俗话说得好:“擒贼先擒王;打蛇打七寸头”亦即 80:20 原理“抓大放小”的应用,企业对一个人表现考核方式很多,有 360 度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核,但皆不理想
5、,惟有抓住关键绩效考核指标(KPIKey Performance Index)才能真正让人才出来;让混日子的打工心态消除。(2)因为有了 KPI(关键绩效指标)的考核体系之后;每个人工作目标更明确;上下左右互动关系更密切,能做到事事有人管;人人都管事的疏而不漏地步。更由于员工一旦有了切身感 (表现好坏与考绩有关;当月考绩优劣又与当月薪水有关) ,就会逼出潜能,耐住压力向目标挑战,不再喊难喊累,组织绩效自然跃升,个人成就感亦会受到肯定和尊重,使主管做主管应该做的事(授权) ;部属不断从工作中锻炼自己的才华能力,从而得到公司与员工个人的双赢。(二)怎样进行 KPI 绩效考核?!(既重视结果又重视过
6、程 ;既重视数量化又重视特性化之考核)(1)每月 25 日以前,主管指导部属提出下个月工作计划或目标。(2)员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务,转化成自己及本部门各员工之 KPI 指标项目值(如成本要降低 20%以上;生产或业绩达标率要提升 20%以上;不良率控制在 0.5%以下.等)即从 Q(生产与服务质、量) 、C(成本、费用) 、D(效率、交期进度) 、M(出勤率) 、S(安全、卫生)各接口加以定位,此部份占当月考绩总分之 64 分,亦即为结果导向与数量化之考核。(3)主管配合度考核:由部属与主管就行为面进行互动考评,此部份占当月考绩总分16 分亦即为过程导向与特性化之考核。
7、(4)IE 提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核:由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核,以做到三不运动“不接不良品、設定每人崗位責任(目標、計劃)進行績效考評(評價)決定薪資待遇調整職務及變動薪資不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界,让业务关系人有权就上一工程之缺失开单纠正(而开单人得奖,被开单人第一次免受罚,完全尊重人性) ,然后 KPI小组将各提醒单上企业内部电子网(布告栏) ,以提醒其它部门留意,从而达到知识管理目的,此部分每开一单得 0.5 分,依序累算加分。 (最高为 20 分)(5)统计前列(2) (3) (4)分数,进行列等(卓越、优、甲、乙上、乙、乙
8、下、丙、丁) ,凡不服上二级主管核定之分数,可以上诉人评会判定。(6)将考核等级与变动薪挂钩,并增减其当月所得。(三)怎样将考绩等级与当月薪资挂钩?!(1)将员工每人薪水切成二片,一片为固定薪(由推动初期占薪资 60%逐渐转化成40) ;另一片为变动薪, (由初期占 40%逐渐扩增为 60%)以符合人性之切身利益。(2)依考核等级结果换算员工当月之变动薪(凡卓越乘以 1.5 倍;优等乘以 1.3 倍;甲等 1.2 倍;乙上 1.1 倍;乙等 1.0 倍;乙下 0.9 倍;丙等 0.7 倍;丁等 0 倍加以增减变动薪额) 。四、特别说明:(一)各部门非直接人工(即文员以上行政管理、营销、生产、研
9、发人员等皆可适用;而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或质量加扣分而得) 。(二)前述之 KPI 指标考核占 64 分亦可提升至 72 分(依企业之需要调整之) 。(三)KPI 导入最好由顾问师配合导入,以避免发生不必要之障碍或困扰,尤其在推动前宜应配合举办企业文化(共识)活力营及管理才能提升课程(MTP)始能保证效果。贰:怎样导入绩效管理与 KPI 考核体系 一、目的:为贯彻“公司经营目标,由各部门/层级/职称位加以展开,积极达成”之自主、自律管理理念,经由目标责任中心个人 KPI 责任考核主管配合度(表现)考核知识管理防错提(醒)案等三种考核方式,由人评会综合评定后,与从业人员各个人之
10、薪资挂钩,以调动岗位工作积极性,达成客户满意、同仁乐意、老板得意之三意经营境界,特制定本办法。二、适用对象:(一)本公司员工,除 2.2 项外,皆一体适用之。(二)凡计件论酬之操作工均不适用本办法。三、KPI 考核体系导入精神:依据 6 的:“DMAIC” 法则的运用(一)DDEFINE ( 清楚定义、界定岗位职责范围 )(二)MMEASURE ( 明确的量测、评价方式、方法、 公式或要求)(三)AANALYSIS ( 勇于找出问题、分析问题,定位肇因来源 )(四)IIMPROVE ( 大胆改善各项流程、去除肇因障碍 )(五)CCONTROL ( 要尽全力互相督导并控制流程、不再肇因生事, 以
11、达防错措施之目的 )四、考核作业时间:(一)设定阶段:每月 20-25 日为员工本人自订及 26 日为上级直接主管或指定之权责人员审订下月考核指针、目标值之规定时间,并于 27 日送各部门之KPI 小组联络员(即收发窗口)转上二级主管确认核定后,经各部门窗口人员送人力资源部 KPI 小组。如遇有争议于每月 29 日下班前转由各部门上二级 主 管 为委 员 , 由 总 经 理 指 派 总 监 级 主 管 一 人 为 主 席 组 成 之 “KPI 人 评 会 ” 终 审 确 定 之 。( 每 月 30 日 开 会 )(二)考评阶段:每月 1 日为自行核算经直接主管 2-3 日确认上月各项指针数据之
12、规定时间,并应于 3 日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表中,并据以核算该员应得之薪工资。各方如有争议应属例外事项,得由人力资源部汇集相关案件于每月 5 日召集人评会评定之。(三)核定阶段:每月 5 日为人事评议委员会(以下简称人评会,由上二级主管及总经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。五、作业方式、管理重点与评定步骤:(一)目标责任(KPI)考核:(1)KPI 目标值设定填报及审定工作流程 (2)每月 20-25 日,员工向上级主管提交本人 目标责任中心个人 KPI 责任考核表(一式三份)计划订定:A在拟订目标责任中心个人 KPI 责任考核表过程中,被考
13、核之个人必须注意作好下列事项:充 分 展 开 公 司 /部 门 目 标 , 不 可 有 落 差 (要 与 公 司 及 部 门 各 月 度 之 目 标 及 预 算相 结 合 )。分析了解本身实绩及弱点、缺失,以据实订定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期应设法列入计划中追补。員工編制本人 “目標責任中心個人 KPI 責任考核表”中的“指標項目” 、“計算公式或要求” 、“目標值”自訂欄。人力資源 KPI 小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人 KPI 責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目” 、“計算公式或要求” 、“目標值”後分別在“
14、審訂” 、 “比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。明 确 预 定 工 作 项 目 、 完 工 段 落 ( 可 查 核 点 ) 及 预 订 完 工 日 期 。 应达成目标之时间安排。就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。授权事项与范围,应明确清楚。需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单/请办单/签呈单/联络单)。B设定计划目标必须遵循“SMART”原则:S-specific (明确化) 、simplification(简单化) 、system(
15、系统化) 。M-measurable (可量测、可测评的) 。A-achievable (可达成的) 。R -relevant( 可 上 下 目 标 相 串 连 的 ) 、 response( 可 反 馈 的 ) 、 reward performance( 可 回 报 绩 效 的 ) 。T-timely(有时间性的) 。C计划目标项目之填写要点:注意每句开头须以动词为首,并应以结果而非过程导向文句填写,如多用“完成” 、 提交等文字,不可用督导 、 汇总 、 统计等过程性文字。注意每句话内涵措辞之信、达、雅 (明确定义) 程度,如“完成作业” 、“元月 20 日完成” 。应设立完全明确化之目标
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