宝洁公司特色培训.doc
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1、宝洁:宝洁:全员、全程、全方位、针对性培训全员、全程、全方位、针对性培训成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商,全球雇员超过 100000 人,2001-2002 财政年 度,公司全年销售额为 402 亿美元。在财富杂志最新评选出的 全球 500 家最大工业/服务业企业中,排名第 93 位,全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司,在全球 80 多个国家设有工厂及分公司,所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区,其中包括洗发、护 发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食 品、饮料、织物、家居护理
2、及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业, 迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设 立 11 家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇女 卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止,宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴 税额最多的企业,1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名 列第 6 位,在 1999 年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁 公司名列第三。培训特色培训特色 人才是一个企业成功的基础,对于宝洁而言,这也不例外。最 优秀的人才加上最好的培训发
3、展空间,这就是宝洁成功的基础。 “注重人才,以人为本” ,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财 富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说:“如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会 垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的 人,十年内我们将重建一切。 ”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自 己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升 制的企业之一。员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培 训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得 以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是:全员、
4、全程、全方位和针对性。具体内容如下: 全员全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到 公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课 程和内容。 全程全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适 应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内 部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培 训来帮助成功和发展。 全方位全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,公司不 仅有素质培训、管理技能培训,还有专业技能培训、语言培训和 电脑培训等等。 针对性针对性。 针对性
5、是指所有的培训项目,都会针对每一个员工个人的长处 和待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑员工未来 的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技 术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计 培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计 划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发 挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发 展人才,是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每 年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并通过独具特色的培 训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设
6、的“P&G 学院” 提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、 专业技术培训。 入职培训入职培训新员工加入公司后,会接受短期的入职培训。其目的是让新员 工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方 式。 管理技能和商业知识培训管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高 管理水平和沟通技巧,领导技能培训等,它们结合员工个人发展的 需要,帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时,公司还经 常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便 公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了 “P&G 学院”,通过
7、公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围 的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任海外培训及委任公司根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理 人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的 P&G 分支 机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和工作环境下工作的 经验,从而得到更全面的发展。 语言培训语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段,根据员 工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并 教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训专业技术的在职培训从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰
8、富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培 训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工进行总结回顾,这一 做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部 门和本领域的专家能手。摩托罗拉:摩托罗拉:每人每年培训至少每人每年培训至少 40 小时小时 1928 年 9 月,摩托罗拉创始人保罗高尔文兄弟以 750 美元芝 加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及设备,成立了高尔文制 造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年,高尔文公司开发了以“Motorola”(移动之声)为品牌 的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947 年,高尔文公司改
9、名 为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用 电子业务,这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居 前沿。 20 世纪 70 年代,摩托罗拉开发出第一个微处理器,并率先开 始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代,摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代,摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。 1993 年,近 10 万员工的摩托罗拉公司销售额达 170 亿美元,全球 范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率,在半 导体方面,摩托罗拉每年营
10、业收入均在 57 亿美元左右,仅次于英特 尔及日本的 NEC 公司,位居全球第三。 1987 年,摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底,摩托 罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业, 在天津有一个独资企业,并注册了一个中国控股公司,下辖 6 家合 资公司,并参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥 有员工 1 万多名。培训特色培训特色一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界 无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的 高科技电子产业中能够始终保持领先地位了?摩托罗拉对培训的强 调是其取得成功的原因之一。 有分析家指
11、出,摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃 勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的摩托罗拉公司把工资额的 4 4用于培训,每年用约两亿美元为用于培训,每年用约两亿美元为 其其 1414 万多名员工中的每一位提供至少万多名员工中的每一位提供至少 4040 小时的培训。小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财 经效果。他们认为:在培训上每投入在培训上每投入 1 1 亿美元,就有亿美元,就有 3030 亿美元的回亿美元的回 报。报。摩托罗拉的培训发展历程:摩托罗拉的培训发展历程: 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当 时的公司总裁罗伯特加尔文认为,培训将加
12、强全球竞争能 力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心,大批员工在 这里学到了技能,从而减少了生产中的差错。作为结果,畅 销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来, 该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训 深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平,大约从那时开始,当时的董事长罗伯 特加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例,逐步上升为 4%,摩托罗拉公司成立了 摩托罗拉大学,加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信,公司的未来越来越依赖 于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成
13、长,摩托 罗拉计划在今后今后 5 5 年里把教育方面的努力增加一倍,每个员年里把教育方面的努力增加一倍,每个员 工一年将学习工一年将学习 8080100100 小时,这将使公司的培训预算上升到小时,这将使公司的培训预算上升到 4 4 亿美元左右。亿美元左右。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼卡 内维尔说,这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。 ”把自己的培训部门称为大学的企业还不多,摩托罗拉就是其中 的一个。摩托罗拉大学享誉国内外,为摩托罗拉培养和输送了大量 优秀人才,它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州,全球有 14 个分校。每年教 育经费约在 1.
14、2 亿美元以上,这不亚于国内名牌大学全年的教育经 费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年,这所大学分两部分,一 部分是在天津生产基地的培训中心,另一部分是在摩托罗拉北亚总 部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多,总的来说可以分为四大类:管 理、质量、技术、市场与营销。 管理培训管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策,所以它设置了很多管理课 程,培养本土管理人才。 “中国强化管理培训中国强化管理培训” (CAMP) “中国强化管理培训”课程(CAMP),是一个把数年的管理经验浓 缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理
15、项目中(CAMP),有前途的中国员工被推荐出来, 以 15 名学员为一班,接受 5 段共 10 个月的培训。培训主要在课堂 上及工作中进行,也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时,学员将接受了一系列的技能训练,包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需,摩 托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目,课程设 置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成,以此来发展学员的管 理技能。 各种短训班各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班,例如“全球经理人员讲座”,
16、旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训,意在把公司中层经理 培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班,包括财务、人力 资源和公共关系等培训,这些培训都是为了提高管理者的能力和管 理技术而设置的。 质量控制培训质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成,主要讲 述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”,这组学 生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作,通 过使用摩托罗拉解决问题六步骤,发扬团队精神,倾力协作,研究 并实施具体解
17、决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别 的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题,因而 这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训: 给技师和工程师提供专业技术培训; 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具; 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培 训。 市场和营销培训市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的 培训”。因此,摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托 罗拉的泛培训文化,渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国
18、政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中,原电子工业系统的 50 名管理干部参加了为他们专 门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程“。此外,摩托罗拉还 提供了“管理人员海外培训课程”,请中国政府推荐的中级管理人员 去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。 培训不考试培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同, 摩托罗拉大学根本就不考试,摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是 这样解释的, “因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的,我 们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。 ” 在摩托罗拉大学,员工是培训的主体,一切靠他们自己。摩托 罗拉充分
19、尊重学员的感受,甚至连培训的方式是不是最好的,也需 要他们来打分,给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任 极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度,绝大数学员都能 从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试,但也有四个层 次的评估,即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估; 第二是学习者收获评估; 第三是应用程度评估; 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100要做的,而其他的评估需要在工 作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事,如 果主管不负责任考核员工学习的收获和应用,那他派学员来学习就 没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的
20、“监考 官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩 托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人,只强调培训一方是不合 理的。因此,摩托罗拉每年在做员工培训规划时,既考虑工作岗位 的需要,也考虑员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说,摩托罗拉的某个工程师在工作几年后,萌发转型 去做市场的想法,他就可以跟主管讨论这件事情,主管会根据他个 人的实际情况,提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质, 主管会给他安排相应的培训课程,比如增加一门市场研究或品牌战 略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的
21、培训课程,这是很多 企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训,掌握了一门 新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念,进行员工培训。它们认为,单从数量上讲,可能会损失一个人才,但是由 于这种文化会吸引来两个人才,甚至更多。很多人只看到了有人跳 槽,而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳:麦当劳: 全职业生涯培训全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直 成了快餐或汉堡包的代名词,受到世界各地人们的欢迎。目前,麦 当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅,每天为世 界各地的人提供超过四千万个美味又超值的
22、麦当劳汉堡,以每三小 时就增加一个店面的惊人速度,持续地扩展。 麦当劳的创始人雷克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹, 而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹,雷克罗克的名字也成了 麦当劳的同义语,令世人钦佩不已、感慨万千。雷克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年,雷克罗克 在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板 麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光,拱门下如水的 人流,惊呆了雷克罗克。 麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服 务快捷,没有浪费,干净整齐,不用碗盘,只需付上 15 美分,便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉
23、堡包。便宜、简单,质量不 变。价廉却又有利可图!雷克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语: 这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦 当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷克罗克以 270 万美元的代价从 麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名 称统统“据为己有” 。此时,在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就,羽翼丰满后,便开始进军国外市场。培训特色培训特色您一定会惊讶,一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。因为在麦当劳,强调是全职业规划培训,也就是“全职业培训” 。在
24、麦当劳,从计时员工开始到高阶主管,结合他们的职业生涯规 划,都有不同的培训计划,通过各区域的训练中心以及汉堡大学进 行阶梯式的培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上 有巨大的投资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几 部份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培育他们,要给他们这 么多的训练?除了传递全球一致的产品与服务以外,更重的是使得 麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长,成为国际型企业的优秀 员工。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升, 也有直接从实习经理培育而成的。当
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