高级经济师之人力资源 (10).ppt
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1、,第九节 薪酬福利管理一、薪酬及薪酬管理涵义 薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从组织那里获得的所有各种形式的货币收入。由基本薪酬、激励薪酬和福利构成。,薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。在这一过程中,组织就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策。同时,组织还要连续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价且不断予以完善。,二、战略性薪酬管理与组织战略 (一)战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,它的核心是做出一系列
2、战略性薪酬决策。通常情况下,主要需回答几个方面的问题:薪酬管理的目标是什么?如何实现薪酬的内部一致性和外部竞争性?如何认可员工的贡献?如何管理薪酬系统?如何提高薪酬成本的有效性?等等。,(二)薪酬战略与组织战略的匹配性 一般情况下,组织战略通常可以划分为两个层次:一是发展战略或公司战略;二是经营战略或竞争战略。前者解决组织扩张、稳定还是收缩的问题;后者解决组织如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争对手的问题。,公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种,而竞争战略被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。组织所采取的战略不同,薪酬水平和薪酬结构也会有所差异。,1公司战略与薪
3、酬战略 (1)成长战略。 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略,划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。追求成长战略的组织,强调的是创新、风险承担以及新市场的开发等,薪酬战略往往是:组织与员工共同分担风险,共享组织未来的成功,使员工有机会在将来获得较高收入。薪酬方案是:在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,长期则实行奖金或股票期权等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报;强调灵活性,在薪酬管理方面比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决定权;由于工作内容变化,因此关注员工的技能;强调内部薪酬管理的规范化和标准化。,(2)稳定战略。稳定战略强调对已经占领的市场
4、选择最能做好的部分,关注市场份额或者是运营成本。在市场上保持一定的占有率,维持自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。在薪酬管理方面强调内部的一致、连续性、标准化;外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬,较高的福利;薪酬的增长速度不大。,(3)收缩战略。收缩战略一般表现为产业整体或者部分进行缩减,关注的重点是稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式是:收入与绩效相结合,鼓励员工共同承担风险,共渡难关;降低稳定薪酬部分的比重,增加浮动部分;实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。,2竞争战略与薪酬战略 (1)创新战略。 创新战略以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向
5、,重点强调新产品的推出以及投放的速度、客户的满意度以及客户的个性化服务, 不太重视组织内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等。薪酬战略方面,注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励;基本薪酬高于市场水平或与市场水平一致;浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。,(2)成本领袖战略。 所谓成本领袖战略,以低于竞争对手的价格提供同等质量的产品,注重效率、实现规模经济等。通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述,强调员工工作岗位的稳定性。薪酬战略为:关注竞争对手的薪酬状况,并与竞争对手持平;一般采用较高比重的浮动薪酬或奖金,奖励的依据是效率的提高及成本的降低。,(3)客户中心战略。 客户中心战略是通
6、过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的 战略,客户满意度是组织最为关心的绩效指标。薪酬系统往往会根据员工所提供的服务数量和质量来支付薪酬,或者根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。,基本薪酬体系(一)职位薪酬体系 1职位薪酬体系的含义 职位薪酬体系是指以职位为基础确定基本薪酬的一种报酬制度。基本原理是,首先,对组织不同职位的相对价值做出客观评价,再根据不同职位的评估价值赋予各自相当的薪酬,最终担任什么职位工作,获得相应的基本薪酬以及与基本薪酬相关的其他形式的薪酬。职位薪酬体系是一种传统的员工薪酬决定制度,它的基本特点是“按职(位)定薪,岗(位)酬(劳)对应”,很少考虑个人
7、的不同特点因素,基本只考虑职位本身的因素来确定员工薪酬。,2职位薪酬体系的设计流程 职位薪酬体系设计是一个完整的过程,主要包括以下步骤: (1)开展职位分析。 结合组织经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,搜集组织内各职位的相关信息,进行职位分析并形成完整、清晰的职位说明书。职位说明书提供了相关的职位描述和任职资格的信息与说明,这为职位评价奠定了基础。,(2)进行职位评价。 职位薪酬体系的核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价,这实际上是解决薪酬内部公平性或一致性的问题,然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水
8、平高低。而能够帮助组织确定不同职位在组织中的重要性高低或价值大小的技术就是职位评价,并以此来衡量组织内部每一项工作的价值,并建立各项工作价值间的相对关系。,(3)建立职位结构。 根据职位评价结果,建立职位结构体系是保证薪酬内部公平性的重要环节,是建立薪酬结构的基础。职位评价的结果是要得到一个职位等级,即从组织中具有最高价值的职位到最低价值的职位的一个等级序列,形成职位等级序列或职位结构体系。,可见,在建立职位结构时,要确定职位等级的数量、级差、等级内部的变动范围等。其中,等级数量的多少与组织中的职位数量以及职位之间的差异大小有关。而等级级差和等级内浮动范围与等级数量也有关系,一般而言,职位等级
9、的数量越少,等级级差和等级内浮动范围越大;职位等级越高,等级间的等级级差和等级内浮动范围越大。,(4)进行薪酬调查。 通过薪酬调查,可以建立起市场薪酬曲线,这样,组织就可以参照本地区或本行业其他组织(尤其是存在人力资源竞争关系的组织)的薪酬水平制定和调整本组织的薪酬水平,以确保组织的薪酬水平在劳动力市场上具有外部竞争性。,(5)选择薪酬定位策略。 在薪酬调查获得市场薪酬数据后,需要做的是根据组织的财力状况及战略需要选择不同的薪酬水平定位策略,如:领先、跟随、滞后或是混合策略。这一过程通常与薪酬结构设计同步进行的。,不同的组织有不同的薪酬价值观,不同的价值观决定了不同的薪酬结构。因此,要在考虑组
10、织薪酬策略与价值观的基础上,将职位评价结果与市场薪酬调查结果结合起来,使职位的价值差异与薪酬差异相对应,形成“薪酬曲线”,它是以职位相对价值为横坐标,以所付薪酬为纵坐标而绘制的二维曲线,反映了组织的报酬观或分配原则。,(7)建立薪酬结构。在建立薪酬结构时,还应根据职位结构确定薪酬各等级的薪酬范围,如起薪点、顶薪点、薪酬区间以及相邻等级间的重叠程度等。在这个过程中,要参考在市场调查中得到的各职位薪酬等级的市场薪酬,再结合组织的薪酬定位策略对其进行领先、滞后或同步的调整,从而得到该职位薪酬范围的中点。在这个中点的两边可以根据职位的价值差异、员工资历的变化、绩效变动差异以及职位等级的高低等因素,确定
11、薪酬区间。,(二)技能薪酬体系 1技能薪酬体系的含义 技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。员工的薪酬所得和提升主要取决于个人所具备的技能水平和技能改进。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬体系通常可划分为深度技能薪酬体系和广度技能薪酬体系两种。,2技能薪酬体系的设计流程技能薪酬体系的设计流程主要包括以下几个步骤:(1)进行工作任务分析。 技能薪酬体系是以员工完成职位工作所拥有的技能为基础设计的,因此首先必须对员工所要完成的工作进行准确的理解和深入分析,
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