经营智道:解读名企思科的混合创新战略.doc
《经营智道:解读名企思科的混合创新战略.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《经营智道:解读名企思科的混合创新战略.doc(12页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、经营智道:解读名企思科的混合创新战略前前 言言思科 CEO 钱伯斯对股东坦承,思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。思科公司伴随着互联网发展应运而生,在全球化竞争激烈的时代,三十年来始终保持领先,成为美国最成功的公司之一。思科 CEO 钱伯斯对股东坦承,思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。顾名思义,“自研-收购-联盟”是思科将收购战略、联盟战略与内部自主研发提到同等战略高度,根据公司发展与市场业务需要灵活运用,有机结合。这种创新性的混合的多战略组合支持了思科持续强劲的发展。一、自研战略一、自研战略宽容并鼓励员工内部创业宽容并鼓励员工内部创业绝大部分企业
2、都十分重视内部开发的自研战略,通过自主开发独家拥有知识产权、产品自主权,建立核心竞争力;对内部的投资、资源和团队有控制权;独享新开发产品与解决方案的全部收入;避免了从外部获取相应资源而带来的管理与收入分配等问题。同时,自研不仅使企业在新产品开发中利益最大化,更是企业维持并加强现有研发能力必须要坚持的投入,否则自研能力必定面临下降萎缩的风险。思科公司非常重视自研,每年投入 40 多亿美元,约合 10%以上销售收入到自研中,内部研发团队不仅要持续提升,更要在核心技术方面实现突破,保持领先。然而企业大到一定程度,并进入发展稳定期后,容易出现对市场需求变化不敏感,管理决策趋于保守,创新能力降低等问题,
3、是企业走向衰落的隐患。近两年陨落的手机业巨星诺基亚和曾经的摄影业巨头柯达公司的案例警示着,在市场变化如此迅猛的商业世界中,企业需要保持敏锐的嗅觉、把握市场趋势、保持创新能力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。在其他公司普遍维持高度集权的产品开发与管理的模式基础上,思科进行了开拓性的变革,建立企业内部创业的机制,保持了企业的活力和源源不断的创新能力。大航海时代的西班牙、葡萄牙与航海家签订协议,富有冒险精神的探险家得到王室的资助去寻找新大陆,一旦发现并占领某个岛屿或土地便宣布为西班牙或葡萄牙的殖民地,之后国王册封探险家为殖民地的总督,授予其征税的权利。如此一来,王室的领土不断扩大,探险家也获得了社会
4、地位与财富,思科的企业内部创业机制与西班牙王室的航海策略有异曲同工之妙。作为对公司主研发部门与产品的补充,企业内部创业机制支持员工成立类似附属公司的小型自主团队,思科以投资者的身份帮助附属公司的发展,如果团队创业失败,思科只损失有限的资源和资金投入;但如果成功,思科有优先权进行收购,使它回归成为内部的产品团队。这一机制已经成功地实施并完成了几起内部收购,思科实现了技术提升,扩大了产品势力范围,而那些有潜力的创新者则得到了极高的回报。支持企业内部创业的方式激励了有创造力的员工,一方面他们保持着与公司的雇佣关系,另一方面又拥有自由研发创新的特权。而对于思科来说,这一机制调动了员工的积极性,同时避免
5、了他们自立门户后成为对手。内部创业机制给思科带来丰硕回报,却难以被模仿,因为这需要企业与管理者非凡的智慧和宽容,值得引起传统集权型企业的思考。二、收购战略二、收购战略专业并专业并“善良善良”地接纳新成员地接纳新成员企业的发展一般可分为内部生长型与外部扩张型两种战略途径。当内部生长的速度与能力不能满足企业发展规划时,收购战略通过购买另一家企业的关键技术、产品、已有的市场和客户,以及有经验有能力的人才,取得所有权和管理权,快速获取企业发展所需的战略资源。然而由于交易完成后的整合过程十分不易,现实中收购案例的失败率高达 70%,一项失败的收购不仅浪费企业的金钱和时间,更损失了机会成本,因此许多企业对
6、收购战略又爱又怕。相比而言,思科的收购成绩与历史令人瞩目,从 1993 年起至 2015年 6 月公布的收购企业数(含进行中的 1 项)已达 179 家,其中2000 年的收购高达 23 起,之后互联网泡沫突然破裂,被称之为“IT 业的冬天”期间,思科的收购也未停止。通过激进的收购战略,思科基本垄断了路由器和相关设备的技术,从而建立了在互联网网络设备行业的垄断地位。研究其收购案例,思科独特的收购理念可谓是其成功的秘密武器,大大减少了收购后双方的整合与融合问题。1 1、选择被收购方的标准降低失败风险、选择被收购方的标准降低失败风险思科从客户那里听取意见,客户需要什么,如果它没有,就会向外搜索新技
7、术。由于更重视技术,思科在选择潜在被收购方时,更偏好小型、增长快的初创型技术公司,并且与思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司从不在思科的考察范围之内,思科也无意于超级并购,这样的收购在整合与文化融合方面难度极大,失败率更高。选择小型技术公司让思科在收购整合中始终保持主导地位,在文化上也更易融入;而初创型公司的技术与人员是思科最重视的财富,新技术给思科注入了新鲜血液,而初创公司的人员在技术和能力方面往往都十分优秀,也更加努力,富有创新精神。由于思科对于初创公司的重视,硅谷聚集了很多为思科“量身订做”的创业公司,它们的创始人或技术骨干有些是从思科出去的,更加了解思科需要什么样的技术和产品,因此更
8、易融入思科,在思科中取得长足的发展。思科也乐于收购这样的公司,很高兴“整个硅谷都是思科的实验室”。这种良性的互相选择互相促进的环境,加强了思科收购的成功率,思科更需关注的是选择正确的技术。2 2、专业的收购团队保证收购流程的高效、专业的收购团队保证收购流程的高效思科的企业发展部门设立了专业的收购部门,囊括技术、谈判、法律、财务、人力资源等全方面的专家,负责公司从不停息地对收购事业的潜在对象搜索、评估、选择、以及谈判与最终实施。收购团队建立了一套科学高效的收购与整合流程,其收购记录是曾在 2000年收购了 23 家公司,平均一个月完成两家,这种快速的收购能力让思科能够尽快完成缺失技术的补充。除了
9、购买初创公司使其技术融入思科的产品之外,收购团队也会根据新收购公司的特殊性,设计最适合的方式让其加入思科。例如2003 年收购的 Linksys 公司,与思科一直以来聚焦企业级的高端网络设备市场不同,Linksys 是一家主要面向家庭消费者和 SOHO 人群的路由器、适配器等低端网络设备厂家,其生产模式、盈利模式与销售渠道也都与思科大相径庭。思科收购 Linksys 是为了填补在低端市场的缺失,但如果收购之后按照思科的方式很难保持 Linksys之前的盈利水平。为此,思科大胆地赋予 Linksys 原团队自主管理权,保证其不被思科在高端市场上的运营和管理方式影响。3 3、对人才的重视确保收购后
10、续的发展、对人才的重视确保收购后续的发展思科从不进行恶意收购,它只收购那些愿意投入其怀抱的公司,除了购买技术,对人才的渴求也是它不断收购的重要原因。出于对人才的尊重,思科通过设立信息交流渠道降低新成员在收购期间的不安情绪。在它的官网中,有专门的页面供被收购方员工了解收购进展、联络人,及其他有用信息,而正式进入思科的第一天,他们便拥有了和老员工一样的身份、权利和保障。思科在收购中的“善意”稳定了人心,人员的流失率始终保持在较低水平。通过收购获取技术,通过保留人才让技术不断增强,使得思科长期保持创新能力和发展活力。三、联盟战略三、联盟战略开放和科学地管理合作业务开放和科学地管理合作业务现代管理学之
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 经营 解读 思科 混合 创新 战略
限制150内