从潍柴集团的文化管理实践中可以学到什么?.doc
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1、从潍柴集团的文化管理实践中可以学到什么?黎群潍柴动力股份有限公司(以下简称潍柴动力或潍柴)的快速发展离不开企业文化的引领与支撑,多年来潍柴动力培育形成的“动力文化”富有特色,公司在企业文化管理实践中积极探索的创新方法具有很好的启示作用。一、潍柴动力发展概况一、潍柴动力发展概况潍柴动力创建于 2002 年,2004 年 3 月 11 日在香港联交所正式挂牌上市。2005 年 8 月,潍柴动力以 10.2338 亿元成功收购湘火炬集团股份有限公司,成为其最大的股东。潍柴对湘火炬汽车集团股份有限公司的并购,进一步拓展了产业发展链条。2007 年 4 月 30日,潍柴动力、山东巨力在深圳证券交易所上市
2、。2007 年 8 月,潍坊柴油机厂正式改制为潍柴控股集团有限公司。潍柴动力经过一系列的改革创新和跨越式发展,成为目前中国规模最大、具有较强国际竞争力的汽车零部件及总成系统产业集团,是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业,10 升以上大功率柴油机产销量居世界第一位。通过吸收合并湘火炬,重组扬柴、法国博杜安和意大利法拉帝集团,潍柴已经成为国内唯一一家拥有重型卡车、动力系统、汽车零部件三大业务平台的企业和全球领先的高端豪华游艇产品及推进系统供应商。目前,潍柴在国内构筑起了最完整的包括发动机、变速器和驱动桥在内的动力系统总成产业链,形成了以潍坊为中心的商用车和工程机械用动力产业基地,以西安为
3、中心的重型卡车和传动系统产业基地,以重庆为中心的大功率船舶及工业发电设备产业基地,以扬州为中心的中小型动力和客车产业基地。二、潍柴动力企业文化管理的特色内容二、潍柴动力企业文化管理的特色内容潍柴动力在企业文化管理实践中,逐步培育形成了以“责任、沟通、包容”为核心,以“执行文化、激情文化、创新文化和感恩文化”为特色的文化体系。这些特色文化是潍柴动力发展的动力和制胜的法宝。正是这些特色文化的支撑,使潍柴动力在谭旭光董事长的带领下,实现了超常规的发展,并一路赶超成为了国内同行业领军企业。正是在强烈的使命感和致远的事业抱负驱动下,潍柴动力形成了以谭旭光董事长为代表的企业家动力,企业家群体通过以身作则和
4、教育培训传递形成管理团队动力,管理团队通过以身作则和实践引导传递形成广大员工的动力。来自不同层面和群体的动力最终促进了潍柴动力特色文化的形成,成为企业持续发展的动力。动力文化是对潍柴动力特色文化的总括,各特色文化是动力文化的有机组成部分。潍柴动力“动力文化”特色内容的逻辑框架示意图如下图 1 所示:(一)责任、沟通、包容文化(一)责任、沟通、包容文化2005 年 8 月,潍柴完成对湘火炬的并购重组,以此为标志,潍柴集团旗下拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥、株洲火花塞等 40 多家优质企业组成的子公司群。企业并购重组迎来了较好的发展机遇,但是重组后,如何实现不同企业间的文化融合,使新集团
5、能够实现优势互补,做到“双赢”乃至“多赢”,已成为潍柴不可忽视的重要课题。针对并购重组企业的文化融合问题,以谭旭光董事长为首的领导班子适时提出了“包容、沟通、责任”为主旨的集团文化理念,有效促进了集团的全面协同发展。2011 年 10 月,根据企业发展需要,公司及时将新阶段的企业文化核心理念调整为“责任、沟通、包容”。(二)执行文化(二)执行文化1998 年 6 月,谭旭光上任潍坊柴油机厂厂长时,面临的是一个千疮百孔的烂摊子。由于一些非理性重组并购,企业机制不活、机构臃肿、人浮于事的现象十分严重,到 1998 年上半年,欠税、欠息、欠费、欠工资已达 3 亿元、亏损达 8000 多万元、拖欠职工
6、工资已达6 个月,数千台产品积压在库房,企业经营十分困难,到了濒临破产的边缘。面对困难的形势,最迫切最重要最突出的是把精神振奋起来,把士气建立起来,把信心树立起来。谭旭光受命于危难之时,上任第九天就召开“全厂管理干部班组长会议”。在这次会议上,谭厂长郑重提出了“约法三章”,即:第一、坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;第二、扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;第三、以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。公司由此积极导入执行文化理念,最终总结出了潍柴“执行文化”的四条原则,并作为一种工作原则在整个公司推广沿承下去,形成了独特的执行标准
7、:第一,忠诚企业,恪尽职守,把事业成功作为历史使命;第二,雷厉风行,令行禁止,把各项指令落到实处;第三,重视过程,关注结果,把每项工作做得尽善尽美;第四,服从全局,团结协作,把团队精神贯穿于工作始终。(三)激情文化(三)激情文化潍柴从一家濒临倒闭的企业,发展为一家 A+H 上市公司,再到现在的控股公司,销售收入从几亿元、几十亿元到近千亿元,发展的目标不断提高,管理的手段和模式也在不断变革。在超速发展的过程中,潍柴人让不同观点交锋和碰撞,激发了创新创造的激情;让各类人才在各自的岗位上实现自我价值,激发敬业奉献的激情;让团队精神成为内在动力,激发合作共事的激情。随着企业的发展,管理团队不断提升企业
8、的战略目标高度,近年来确立了“打造全系列、全领域发动机提供商,成为全球第一”的愿景,确定了进入世界 500 强的战略目标,提出“潍柴是潍坊的潍柴、山东的潍柴、中国的潍柴、世界的潍柴”,“中国,前进中有我”等激励人心的口号,以不断追求卓越,给大家以前进的激情和动力。特别是以谭旭光为首的各级管理团队以身作则,点燃了潍柴激情。正是这种执着追求、乐于奉献、不断超越的激情文化为企业的发展做出了积极的贡献。正如谭旭光所讲:“绿色动力,国际潍柴是我们的使命,为了这一目标,我和我的团队不敢懈怠,一直努力着。我也相信我们一定能够实现这一目标。”(四)创新文化(四)创新文化谭旭光把潍柴的自主创新思路归纳为“三不原
9、则”:“不关门”以开放的姿态利用好世界资源;“不排斥”积极利用一切世界上最先进的技术开展自主品牌的建设;“不违反”就是遵守国际知识产权保护法。由此,潍柴确立了自己的三条创新途径:一是完全靠自身力量开发自主品牌;二是借助国际技术开发力量,跟踪世界先进技术;三是深化战略合作,合力打造中国动力名牌。谭旭光在业内率先提出了“以我为主、链合创新”的创新理念,即整合产业链上下游优势资源,与科研机构、知名院校、战略合作伙伴广结联盟,集成优势,协同发展,实现战略双赢,并在成功实践的基础上进一步提炼出方法创新推动系统创新的理论。在链合创新理念的引导下,潍柴率先推出了国内第一台具有完全自主知识产权的 10 升、1
10、2 升国、国、国排放大功率高速柴油机“蓝擎”动力,引领中国内燃机行业迈入了自主创新时代。在创新体系建设中,潍柴动力创新绩效考核体系的实施取得了突出的效果,极大推动了创新文化在企业生产经营实践中的导入。2009 年 5 月 6 日,潍柴集团下发了管理人员、技术人员创新绩效管理办法,在管理、技术人员中组织实施全新的岗位创新绩效管理模式,将创新得分纳入到年终考核中,“发工资”为“挣工资”,通过每季度创新工作效果评价机制和创新计划和评价结果公示机制,搭建了管理评审平台和相互学习、共同提升平台,提高了员工主动创新的积极性,实现了绩效管理理念的转变、工作方式方法的转变和工作作风的转变,构建了管理提升长效机
11、制,使创新文化与企业生产经营管理实践紧密结合在一起。(五)感恩文化(五)感恩文化潍柴认为只有企业对员工感恩,才能体现“以人为本”的精髓,促进员工与企业共同发展;只有员工对企业感恩,才能激发出无穷的工作激情和强大的责任意识。这种双向的感恩心态,成为企业发展的强大推动力。同时,将企业和员工对社会的感恩意识、对客户的感恩意识、对合作伙伴的感恩意识,企业和员工之间的双向感恩意识、员工之间的相互感恩意识这五种关系与企业文化所倡导的核心价值观统一起来,真正以感恩互动促进企业与社会和谐。潍柴将 2011 年设定为集团感恩年,并在全集团公司范围内开展“感恩企业、感恩员工、感恩客户、感恩社会”四项主题系列活动,
12、积极营造“学会包容、沟通协作、懂得感恩、勇担责任”的浓厚氛围。强调提高员工幸福指数是衡量“感恩年”是否在企业内部落地的一个标准,将为职工办好“十件实事”作为关键点抓紧、抓实、抓好。围绕“感恩日”和“感恩月”主题活动,落实实施载体,传递一个声音,传播一个信念,通过“感恩年”系列活动的开展,使全体员工形成共识,增强员工的自豪感和归属感。三、潍柴动力企业文化管理的创新方法三、潍柴动力企业文化管理的创新方法潍柴动力在国有企业市场化的过程中,不断创新企业文化管理的方法,突出表现在企业家主导的管理团队文化建设、集团文化融合和 WOS 管理文化构建等三个方面。(一)企业家主导的管理团队文化建设(一)企业家主
13、导的管理团队文化建设1 1、管理团队文化建设的重要性、管理团队文化建设的重要性管理团队是企业组织中的中坚力量,企业战略目标的实现关键在于拥有一支团结协作、价值取向一致的管理团队。有什么样的管理团队,就会有什么样价值取向的员工队伍。因此,在企业文化建设中管理团队文化建设发挥着关键的作用。2 2、企业家关于管理团队文化思想的演进、企业家关于管理团队文化思想的演进企业家文化是企业文化的重要源泉,企业家在企业文化管理中发挥着核心作用。企业家往往是企业文化的总设计师,是企业文化的培育者和亲身示范者。潍柴动力企业文化的发展就是得益于企业家谭旭光的全力倡导和积极推动。1998 年上任至今,谭旭光在多次会议上
14、就管理团队文化建设进行系统阐述,不断丰富着潍柴动力企业文化的核心内容。(1 1)“约法三章约法三章”1998 年 6 月,谭旭光董事长受命于危难之时,担任原潍坊柴油机厂厂长,上任第九天就召开“全厂管理干部班组长会议”。在这次会议上,谭厂长上郑重提出了“约法三章”。“约法三章”吹响了企业改革创新的号角,是潍柴面临存亡阶段,针对所有领导干部提出的廉政勤政文化要求。(2 2)四项承诺)四项承诺1999 年初,企业三项制度改革进入攻坚阶段,为痛下决心革除弊端、改善管理,谭旭光董事长代表各级管理团队,向职工作出了“四项承诺”:不断更新知识,提高决策水平,增强驾驭全局的能力;保持高昂斗志,坚定必胜信念,矢
15、志不移,坚韧不拔,全力实现既定目标;彻底转变作风,廉洁自律,求真务实,为职工做出表率;树立群众观念,发扬民主,爱护职工,做群众的贴心人。(3 3)四提倡、四反对)四提倡、四反对2000 年,潍柴改革取得阶段性成效,初步实现脱困,生产经营开始走上正轨,全体干部职工为之欢欣鼓舞,谭旭光董事长在 3 月11 日召开的办公会上,结合领导干部作风问题,告诫广大领导干部要戒骄戒躁、继续艰苦奋斗,提出了“四提倡、四反对”:提倡阐明观点,反对掩盖矛盾;提倡身体力行,反对只说不干;提倡胸怀坦荡,反对相互猜疑;提倡表里如一,反对做小动作。(4 4)六项准则)六项准则2004 年 3 月 11 日,潍柴动力成功在香
16、港上市。针对企业发展面临的新形势和新问题,3 月 17 日,在企业党政联席会议上,谭旭光董事长提出“六条准则”:严于律己,规范行为,不利用职务之便谋取私利;艰苦奋斗,厉行节约,最大限度地发挥资金效益;团结一致,密切配合,凝聚加快发展的合动力;忠诚企业,摆正自我,在实现企业价值中实现自身价值;增强自信,坚韧不拔,不断追求攀登新的目标;加强学习,提高素质,适应国际化发展的要求。(5 5)执行文化理念)执行文化理念2004 年,潍柴经过三三制改革,产品、市场结构调整,走上了快速健康发展的道路,营业收入首次突破 100 亿元。7 月 25 日,在潍柴第十八届职工代表大会第七次会议上,谭旭光董事长总结过
17、去的成功发展经验,概括提出了潍柴“执行文化理念”。(6 6)六条标准)六条标准2007 年,潍柴成功吸收合并湘火炬,企业规模快速膨胀,产值突破 400 亿元,成为装备制造行业的大型企业集团。12 月 4 日,在集团领导干部会议上,谭旭光董事长提前向全体领导干部发出了金融危机的预警,指出当前领导干部最突出的问题是“浮躁”,并提出领导干部六条标准:敬业奉献;持续创新;挑战标杆;团结合作;国际化素质;诚信与理解。(7 7)三项要求)三项要求2008 年,为建设一支员工信赖和拥护的干部队伍,推动科学发展、和谐发展、率先发展,全面实现企业的奋斗目标。4 月 27 日,在公司党政联席会上,谭旭光董事长对领
18、导干部提出了三项要求,成为领导干部的新“约法三章”:干干净净为企业服务;堂堂正正与团队共事;兢兢业业对岗位负责。(8 8)六点要求)六点要求2009 年 8 月 21 日,在公司联席办公会扩大会议上,谭旭光董事长听取了生产经营汇报,针对领导干部在新形势、新的竞争格局下,能否经受住经济危机考验,适应企业发展,提出新时期领导干部的六点要求:创新工作思维;扎扎实实工作;摆正心态位置;倡导表里一致;主动沟通协调;忠诚岗位事业。(9 9)五做五不做)五做五不做2010 年 2 月 25 日,在山东重工集团 2010 年工作会议上,为使集团成为重组整合的典范,实现快速发展目标,谭旭光董事长向集团全体领导干
19、部提出了“五做五不做”:要做团结正气的干部,不做制造矛盾的干部;要做激情干事的干部,不做四平八稳的干部;要做敬业奉献的干部,不做夸夸其谈的干部;要做持续创新的干部,不做僵化保守的干部;要做廉洁自律的干部,不做贪图私利的干部。(1010)六个表率)六个表率2010 年 2 月 28 日,谭旭光董事长在潍柴动力 2010 年经营年会上指出:在一个团队中,领导不仅是领路人,更是主心骨,要时时处处起到表率的作用,在新的形势下,各级领导班子要争做六个表率:做相互支持、彼此尊重的表率;做充满激情、干事创业的表率;做廉洁自律、坚守原则的表率;做融合、提升、践行新集团文化的表率;做顾全大局,推动资源整合的表率
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