IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示.doc
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1、IBM 公司战略转型与文化变革的经验与启示黎群 (1)在 20 世纪 50 年代初,IBM 走出了美国商业历史上重要的一步,它生产了改变人们生活方式的计算机。由于 IBM 计算机的性能优越,使得公司的年收益和利润迅速增长,奠定了它在计算机行业的领先地位。IBM 的成功持续了整个 20 世纪 70 年代。70 年代末期,IBM 由出租大型机开始转向直接销售计算机给顾客,这一转变激发了史无前例的大型机销售,IBM 似乎想出了最佳的获取利润的方法,他们认为靠大型机推动的业务足够令公司不断发展,公司的目标就是如何可以通过大型机的销售一步一步提高销售收入。然而,尽管当时个人计算机方兴未艾,IBM 却对此
2、熟视无睹。原因在于 IBM 的商务战略如此深地扎根于大型机,它的巨额利润如此丰厚,公司为了保证大型机的销售不受影响,以至于会采取任何措施始终一贯地在其上投入可用资源的绝大部分,而不管这种战略决策是否错误。在很长一段时期,公司不再重视新技术的研发,公司某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器,却被 IBM 的管理层否定,他们不现实地充满自信,认为竞争对手不会采纳这一新技术,即使他们明白新技术意味着简化和更快速的计算,可以更加适应新出现的广泛运用的微型机和个人计算机。但是考虑到大型机,别的任何事情都变得无关紧要了。即使当个人计算机已然成为 20 世纪 80 年代的热门新产品,在灾
3、难的迹象隐约可见时,IBM 还是固执地坚持过去的做法。由于 IBM 狭隘地专注于大型机,所以它最终失去了增长的机遇。1993 年,IBM 的年收入下降到 627.1 亿美元,较 1992 年下降2.8%,纯收入下降到负 81 亿美元,较上一年下降了 63.1%。到 1994年底,公司累计亏损达 150 亿美元,超过了前三年亏损之和,IBM的市值也从 1050 亿美元暴跌至 320 亿美元。就在上世纪 90 年代IBM 陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时,1993 年 IBM 大胆启用了郭士纳,临危授命担任 IBM 首席执行官,开启了 IBM 战略转型与文化变革之旅。一、一、IBMIBM
4、的战略转型的战略转型转型是企业对业务和管理进行结构性改变,从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM 曾经经历了被动转型,后来开始转向主动转型。(一)郭士纳时代的战略转型(一)郭士纳时代的战略转型在来 IBM 以前,郭士纳是美国运通公司 CEO,运通公司是 IT 行业的大客户,每年在 IT 方面的花费超过 10 亿美元,IBM 自然是其主要的供应商。作为客户,郭士纳比谁都更清楚 IBM 的长处和短处。郭士纳认为,当 IT 技术越来越复杂的时候,客户已经完全无力独自掌管 IT 系统,他们需要一家公司提供全方位解决方案,而此时有能力承担这一使命的只有 IBM。1993 年郭士纳开始了 IBM 的转型
5、之路,将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商,并开启了信息产业的电子商务时代。1995 年,IBM 在很多人还不知道电子商务为何物的情况下,提出了“电子商务”的战略理念。IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造,这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战,也不同于卖软件的版本升级,它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使 IBM 实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。在服务转型的历程中 IBM 开发了很多基于产品的增值服务,比如说基于 IBM 硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计,乃至互联网数据中
6、心的设计,甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。到 2000 年,IBM 公司 40%的利润已来自服务业务,软件利润占比达到 25%,硬件业务利润下降至 24%,全球融资业务占比 11%。到2001 年,IBM 已成功转型为一家完全与众不同的 IT 解决方案提供商。(二)彭明盛时代的战略转型(二)彭明盛时代的战略转型2002 年彭明盛接替郭士纳担任 IBM 的 CEO,适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念,IBM 从收购普华永道的咨询业务、剥离 PC 业务,到同时收购多家软件公司,IBM 全面转向服务,力求通过打包齐全的软件产品,向客户提供从战略咨询到解
7、决方案的一体化服务。IBM 延续了郭士纳时代开创的软件策略,进行了大量的软件兼并和收购,使得 IBM 公司成为业界数一数二的企业软件提供商,能够提供最为全面的软件产品和相关的软件服务,软件业务成为 IBM 一个新的利润宝库。同时彭明盛又引领 IBM 向更高端和高附加值的业务转型,卖掉了很多低附加价值的业务,包括曾经执业界牛耳的 PC 业务,同时在2002 年兼并了普华永道的咨询业务部门。它为客户提供的从企业战略、运营、流程,直至 IT 的咨询服务。一个典型的例子就是 IBM 公司和宝洁公司签订了一个为期 10 年价值 4 亿美元的全球协议,为全球近 80 个国家的 9.8 万名宝洁雇员提供整体
8、性的员工管理服务,包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务,差旅和相关费用的管理,以及人力资源数据管理,并且为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。这种咨询服务带动了 IBM 其他的相关业务,包括技术服务、硬件销售和软件销售,使 IBM 各个业务线之间能够相互借力。彭明盛沿袭了郭士纳在商业模式转型方面的既定策略,他的创新是在运营模式方面,将 IBM 的全球工作体系进行了进一步的整合。转型策略在于内部资源的整合,在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系。通过全球化的整合,使得 IBM 运营成本极大地降低,资源的分配尽可能得到了优化。2006 年,IBM 结合自身的实践
9、,提出了全球整合企业的理念,在整合后台资源形成共享支持服务,以及整合全球供应链方面,IBM 这次转型之旅做得非常出色。IBM 不仅自己在做,而且通过咨询服务以及整合服务的方式将自身的经验售卖给其他客户,中国的华为便是一个典型的例子。到 2009 年,IBM 公司 42%的利润来自于软件,另外 42%的利润来自于服务业务(包括全球业务咨询、全球技术咨询);硬件的利润进一步降至 7%;融资租赁利润占比 9%。(三)罗睿兰时代开启的战略转型(三)罗睿兰时代开启的战略转型2012 年罗睿兰接替彭明盛,担任 IBM 的 CEO。从罗睿兰和其他IBM 高管多次在公共场合提到“智慧的地球”可以看出,基于云计
10、算的智能化综合管理服务将是 IBM 公司接下来战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是 IBM 具有颠覆性的一次产业转型,使 IBM一脚跨出 IT 领域,不仅提供 IT 服务解决方案,也提供商业和战略咨询。彭明盛 2008 年在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”的概念和战略,这一战略将 IT 产业下一阶段的任务确立为把新一代IT 技术充分运用到各行各业之中,即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中,并且被普遍连接,形成所谓“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来,实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上,人类可以以更加精
11、细和动态的方式管理生产和生活,从而达到“智慧”状态。(2)二、二、IBMIBM 的文化变革的文化变革(一)传统价值观及其蜕变(一)传统价值观及其蜕变1、IBM 的传统价值观IBM 传统的企业文化包括三条准则:第第一一条条准准则则:必必须须尊尊重重个个人人 。沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工。自从 IBM 公司创立以来,公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位,促使员工充分发挥自己的专长;企业碰到了困难,环境发生了变化,对每一个员工也都尽量继续留用;员工工作中发生了差错,公司也尽量不开除,而是创造机会使其得到改正,以将功补过
12、。在日常管理中 IBM 公司注意尊重员工人格,启发员工自己尊重自己。正是这些政策,使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。第第二二条条准准则则:为为顾顾客客服服务务 。为顾客服务是 IBM 文化的精髓。IBM 的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司,公司的行为都以顾客需要为前提,公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司,因此,IBM 公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务
13、。服务的品质取决于公司训练及教育。为了提高服务的品质,IBM 投入了大量的资金,用于员工的训练和教育,对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。第第三三条条准准则则:必必须须追追求求优优异异的的工工作作表表现现。“任何事情都能办到,都可以成功”这就是 IBM 的“追求卓越”原则,凡是进入IBM 的员工,都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所感染。在IBM,所有的事物都力求以最理想的方式出现,因此,每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩,更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想,激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM 公司对任何事物都以追求最
14、理想的观念去对待,无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信,任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错,无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。2、IBM 传统价值观的蜕变20 世纪八十年代是 IBM 公司风光的日子,那时候 IBM 的销售人员根本不用出去见客户,由于 IBM 大型机的垄断地位,客户会主动找上门来。IBM 销售代表要做的事,就是挨个询问客户的预算,然后优先选择预算多的客户进行洽谈,预算少的客户只能排在后面。那时的 IBM 因为长期的成功逐渐形成了一种固步自封的市场态度,开始忽视客户的需要和市场的变化,眼光只是看着
15、自己的内部,从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的 IBM 文化在那个时候也开始发生了蜕变。“必必须须尊尊重重个个人人 ”开始演变为封闭与保守。开始演变为封闭与保守。持续的成功使整个IBM 充满着这样一种信念,即 IBM 对一切问题都胸有成竹。在这种情况下,对人的尊重就变味了。IBM 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:非常感谢,我们知道你已经尽力了。”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致 IBM 全公司的封闭与保守。对人的尊重在 IBM 还意味着另一个更致命的死结不解雇政策,这是沃森家族在过去
16、几十年对员工的承诺之一。这种“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义,即它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围,在这种文化氛围中,“个人”不需要做任何事就可以获得尊重他仅仅因为受聘为公司工作,所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。即使是在 90 年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策也就无法进行下去。“为为顾顾客客服服务务 ”开始演变为对现实利益的满足。开始演变为对现实利益的满足。当 IBM 具有行业绝对权威领导地位的时候,公司与顾客之间的互动关系就成为了IBM 的单边关系,整个商业游戏变成了 IBM 的独角戏。所谓服务顾客的理念也被逐渐淡忘了,而变成了 IBM
17、以自我为中心的市场理念。当时流传一句话,要使 IBM 的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。“必必须须追追求求优优异异的的工工作作表表现现 ”开始演变为以自我为中心。开始演变为以自我为中心。持续的成功使 IBM 充满自信。它认为自己比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。那时,IBM 追求卓越变成了追求内部流程的复杂和完整,对于完美的固执迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生,并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。郭士纳谈到,“当我来到 IBM 的时候,每隔 4-5 年,才
18、有新的主机产品发布。于是,我可以理解 20 世纪 90 年代初期在 IBM 流传的这样一句笑话:产品都不是在 IBM 被发布出来的,而是好不容易才从 IBM 逃离出来的。”3、IBM 在衰退时期的文化特征(1)僵化和千篇一律的风格IBM 要求员工穿正式服装。在 IBM,着装准则被事无巨细地规定好了。每件衣服都要符合 IBM 关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫。IBM 的文化制约着雇员生活的几乎所有方面,从着装方式到思考方式无一遗漏。IBM 甚至鼓励员工引吭高歌,使他们变成清晨的祈祷者。员工不仅要学会爱 IBM,而且要过着 IBM 所规定的一尘不染的个人生活:公司不赞成
19、离婚,办公时间不许饮酒总之,会引起公司尴尬的任何事情都要避免。此时的 IBM 创造的是一种僵化和千篇一律风格的企业文化。(2)客户是次要的在其他企业逐渐认识到客户的重要性时,在 IBM 公司里几乎没有关于客户和竞争的信息,也没有专业化的营销知识,市场份额数据分析也很有问题。正如郭士纳在其自传中所说:“可以毫不夸张地说,IBM 主要是根据自己的想像来界定市场的。”(3)有害的官僚机构有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上,而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子,因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班
20、子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上,会有一大群人来参加,因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。所有这些谋权行为的直接后果就是,IBM 各个层级的官僚主义工作作风盛行,数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益;还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。(4)“不”文化在 IBM 文化中,公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。IBM 公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞成制度。当 IBM 的员工不同意同事的观点时,他们就会宣布他们将“不赞同”。通常情况下,不合作态度的表现就是保持沉默,这种
21、沉默会在做决策的时候出现,但是,等到决策会议一结束,这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情,仿佛刚刚做过的决策根本就不存在。这种体制内足以停止体制运转的不赞同游戏,也会在事业部层面得到体现,公司内各个事业部之间的争斗,似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。在这样一种文化中,IBM 的各个部门之间充满了各种各样的矛盾,互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等,他们不是去帮助各个部门实现协调,而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。(二)郭士纳领导的文化变革(二)郭士纳领导的文化变革在即将离开 IBM 的时候,郭士纳说,过去 10
22、 年 IBM 进行了深刻的变革转型,但 IBM 成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳在1993 年接任 IBM 公司的 CEO 时,这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象,面临灭绝。郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要性,认识到当时充斥着 IBM 的官僚文化,他通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。郭士纳是怎么点燃 IBM“企业文化之火”的呢?我们最好听听他是怎么说的:“1993 年 9 月,我起草了八项原则,在我看来,这八个原则应该能够成为 IBM 新文化的核心支柱。而且,我还把这八个原则以挂号信的形式邮寄给了 IBM 遍布全球的所有员工。现在,再次阅读这八个原
23、则,我才惊讶地发现,在这些原则发布之后十年中,IBM 文化所发生的变化是多么巨大。以下就是这八个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述:1、市场是我们一切行为的原动力。IBM 必须将关注点放在为客户服务上,并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先来自于成功的客户服务领域,而不是其他任何地方。2、从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。科技将一直是我们的最大优势所在。我们所需要做的最重要的事情,就是将知识转换成产品,以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益,包括硬件部门、软件部门以及服务部门。3、我们最重要的成功标准,就是客户满意和
24、实现股东价值。如果一个公司不能让自己的客户满意,那么它就不会是一个在财务或其他任何方面获得成功的公司。4、我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。对于我们来说,这是一个艰巨的任务,但是,快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务,改变过去的经营方法。最具有创新精神的公司,都会通过扩展老业务和拓展新业务尝试创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需求的精神状态。IBM 必须迅捷地采取行动,更有效地工作以及更明智地进行开支。5、绝不要忽视我们的战略性远景规划。要想获得事业的成功,就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感让你在做任何事情的时候,都知道什么是
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