构建高激励性的薪酬体系.ppt
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1、构建高激励性的薪酬体系,曾任伟,讲师简介,曾任伟南晟德管理机构培训事业部经理PTT职业讲师主要从事管理体系标准、人力资源管理、 成本管理等项目的咨询,咨询行业包括:金融投资、房地产工程、酒店娱乐业、IT业、制造业等曾咨询的客户有:成都电力局、赤湾集装箱码头、赛格日立蛇口分公司、沙河高尔夫球会、海洋王投资、峰景高尔夫球会、同维电子、深圳建设银行、安奈尔童装、深圳集成微电子、风景房地产有限公司、碧海湾高尔夫球会、衡平信托投资公司、成都博瑞花园酒店等。,课程结构,薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立,第一节、薪酬体系的概
2、述,薪酬的概念,狭义:金钱形式支付的劳动回报广义:经济性报酬+非经济性报酬,+,薪酬理念的确定,薪酬理念,企业常用的薪资体系及适用对象,年资型职务型职能型各自的优缺点,互动配合要求:,请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式:业务员工人/作业员生产经理/主管工程师并注明公司的性质,企业薪资体系常见的弊病,高稳定性,缺乏激励性人工成本过高,却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺,薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性,工资管理的六大原则,内外公平劳资互惠 大饼原则劳力获得需要成本支付效率增加效率,会增加效益能力开发有限激励层次需求,薪酬公平理论,对外绝对公平对内相对公平
3、员工的关注,绝对公平,相对公平,工资劳动效率的关系,薪酬体系建立流程,工作分析,岗位价值评估,员工能力评估与定位,薪酬调查与定位,薪酬系统的实施,薪酬结构设计,HR,薪酬委员会,薪酬委员会,HR,薪酬委员会,HR,岗位说明书,薪酬层级关系图,薪酬层级关系图,薪酬预算方案,薪酬结构,薪酬管理制度,工作分析,对工作内容的分析,工作流程,核心控制点,工作环境,资源配置,辅助手段,对工作岗位特性的分析,岗位名称,工作饱和度,岗位关系,岗位关键考核指标,岗位能力素质要求,对岗位任职要求分析,年龄,学历,经验,知识技能,职业素养,工作分析的常用方法,职位问卷,工作日写实,测时,工作抽样,面谈法,关键事件法
4、,参见附表一,工作日写实,岗位说明书的编制,参见附表二,岗位说明,基本资料:职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质工作概要:职务说明(计划/组织/控制/领导/实施)任职要求主要工作的衡量指标工作环境,岗位价值评估,岗位价值模型,岗位价值模型的建立:参见附表3对企业的影响(收入/成本/质量)解决问题(复杂性/创造性)责任范围(工作独立性/工作内容的广度/知识的广度)监督(监督的人数/知识经验)沟通(沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素)环境风险(环境条件/工作风险)海氏职位评价法强制对比法,练习,有一总经理,具体职责参照附表2,请各小组成员先行阅读,请每学员参照附表4进行岗位价值评估各小组
5、汇总结果填入岗位价值评价表中时间:30分钟,岗位价值评估,成立小组,培训方法,熟悉评估模型,评估/数值统计,结果的确定,调整,结果见附表5,岗位价值评价表,员工评估与定位,员工能力素质评价模型的建立工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养(参见附表6)评比客观/公正的保证个人小组法评估薪酬委员会最终确定(参见附表7),薪酬调查与定位,影响工资的因素,内在要素,企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观,外在因素,生活消费水平价格指数企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法律
6、法规,个人因素,工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别,薪酬调查的必要性,了解薪酬状况竞争位置制订薪酬政策人工成本确定起薪基点劳资沟通依据,薪酬调查,区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用,员工薪酬定位,岗位价值分数转换为薪酬层级系数参见附表8K值的确定不同层次K值的不同参见附表9,薪酬总额的预算与控制(一),简单预算法 K=F*(1+r%)+n*MK下年度薪酬总额预算值F上年度实际支付的薪酬总额r预计涨幅n 预计增加人数M 增加人数的平均工资优缺点,薪酬总额的预算与控制(二),累计预算法 K=( Tm*(1+B)i12个月K下年度薪酬总额预算值Tm某月m 个人的
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- 构建 激励 薪酬 体系
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