圣德西职位梳理—职位分析实践教师手册.doc
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1、职位分析实践 教师手册第二页(T:10m)本部门主要对太和顾问进行概括性介绍。太和顾问是中国最大的人力资源服务供应商 北京外企服务集团(fesco)旗下企业。太和顾问专注于人力资源管理领域的咨询服务, 服务业务包括数据提供,管理咨询以及媒体服务。随着公司业务的不断扩大,太和顾问已 拥有百余名具有各行业丰富实践经验的专业咨询顾问,设立北京、上海、深圳、广州、成 都和天津办事处六地分支机构,业务辐射全国。 基于对中国人力资源咨询市场的深入了解,太和顾问设定了满足本地文化及差异性需 求的专业咨询方法,服务内容涉及战略人力资源管理系统、绩效管理系统与薪酬管理系统、 企业改制与企业变革、高管经营业绩评价
2、与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人才 管理、人力资源审计等。结合在众多行业及业务的专业经验,太和顾问在多个领域与中国 一流的企业进行合作,客户包括跨国公司、大型集团公司、国有企业、民营企业及境外上 市公司。 太和顾问的数据咨询服务具有中国“薪酬调研”的最高品牌价值,业务遍及中国 50 几 个主要城市和地区,拥有百个行业及领域的庞大且动态更新的薪酬福利数据库,目前太和 顾问的以专业化、权威化、规模化、客户化的数据咨询服务和产品占有国内最打的市场份 额,手屈一指,数千家中国本土及外资企业持续采用太和顾问的数据咨询服务,并与太和 顾问建立了以薪酬调研为基础的全方位的长期战略合作。 本页达成的目
3、的:公司介绍,使学院了解太和顾问,对本次培训的权威性和专业性予本页达成的目的:公司介绍,使学院了解太和顾问,对本次培训的权威性和专业性予 以认可;并对太和顾问的其他服务项目有宏观的了解,为今后的合作打下基础。以认可;并对太和顾问的其他服务项目有宏观的了解,为今后的合作打下基础。第四页 (T:10M)目的:目的: 1.在培训初,充分调动学员热情,与讲师产生互动,调动现场学习交流的气氛。 2.使学员提高对职位分析在企业管理工作中的重视程度。 讲述内容: 以前我们接触到一家客户,他们的一个业务人员在访谈期间给我们描述了一件这样的 事情: 这位业务人员说:“一天,公司给我换了台新电脑,高兴了半天,才发
4、现没人帮我安 装,可我实在搞不懂那些线该怎么接。 ” 我找到电脑工程师,他说:“电脑是办公室分配的,事前没人告诉我今天要调试电脑, 财务部正急着要我帮他们杀毒呢” 我找到部门秘书,他说:“什么事都找我,怎么忙得过来,再说我也不懂电脑” 我找到采购人员,他说:“我只负责买,安装应该找工程师” 我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。 请大家想想,工作中是否存在这些问题? 您是否在工作中会遇到以下问题? 1.为什么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人没活干,整天喝茶看报纸? 2.为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担? 3.为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚? 4.为什么
5、员工抱怨公司没有提供足够的培训机会?为什么公司投入了培训却没有达 到预期的效果? 5.为什么有的员工不知道自己该做些什么?为什么部门里员工不少,干活时却没人?第五页与上页承接。讲述的方式为:在上页内容讲述过后,向大家提出问题:为什么会出现 这些问题? 首先,肯定大家的说法。 (只要不是太离谱) 。 以下我们针对以上这些问题,总结了几点原因,不一定全面,仅仅供大家参考。 1、2、3、4、5因此我们需要做职位分析帮助我们解决这些问题。 可能在座的有人会有疑问,我所在的公司也做了职位分析了,怎么还会出现这些问题 呢?原因很可能是由于这些职位分析做的不够科学合理。接下来的课程我们会一一介 绍职位分析的
6、做法。第六页为什么要做职位分析呢? 每个公司都有独特公司战略和公司使命,根据公司的战略和业务特征,以一种组织结 构与之相匹配,分解为不同的部门,并相应分解为部门的职能;而职位分解是保证实 现部门的职能的唯一途径。在组织的内部职位分解需要自上而下层层分解,在职位分 析的工作过程中,同样需要上下级之间的充分沟通,使双方得到共同的认可。第七页谈了半天职位分析,我们来看看什么是职位分析。 首先,概括的说,职位分析是一种重要而普遍的人力资源管理技术,是所有人力资源 管理工作的基础。 它具有以下几个特点: 1、2、3、4 解释一下与职位分析相关的几个名词:担子,行李load;burden;luggage;
7、baggage门子治任将归。孟子 。注:“担也。 ”班白者不以其任行乎道路。礼记祭义 。注:“所担持也。 ”又如:治任(收拾行李任务:任,担子,行李的意思。在孟子里边有这样一句话:门子治任将归。注: 担也。任务是一种责任,是一种责任范围内应作的工作。 在一些管理书籍中,写道职位分析,也有写岗位分析,在这里我们将二者不给予区分, 认定职位分析和岗位分析与职务分析等同。 岗位:特定的组织中,在一定的时间内,有员工承担完成若干项工作任务,并具有一 定的职务和责任、权限,就构成一个岗位。 职位:专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置,它与职务的区别是:职位强 调承担某类工作任务的人员数量,以及具体
8、的劳动地点(位置) 。 同一职位可能有好多人,如司机。也可能一个人有几个职位,如副总经理兼人力资源 总监。第八页以战略为导向 职位分析必须以企业战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相 配合,以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。 以现状为基础 职位分析必须以职位的现实状况为基础,强调职位分析的客观性与信息的真实性,另 一方面,也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工 作方式转变等一些列变化对职位的影响和要求,强调职位分析的适应性。 以工作为基础, 职位分析必须以工作为基础,以此来推动职位设计的科学化,强化任职者的职位意识 与职位规范;同时
9、,职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格,在强 调工作内在客观要求的基础上,适当的体现职位对人的适应,处理好职位与人之间的 矛盾,实现人与职位的动态协调与有机融合。 以分析为基础 职位分析绝对不是对职责、任务、任职资格等要素的简单罗列,而是要在分析的基础 上对其加以系统的把握。所谓系统的把握,包括系统把握该职位对组织的贡献,与其 他职位之间的内在关系,在流程中的位置与角色,以及内在各要素的互动与制约关系, 从而完成对该职位的全方位,富有逻辑的系统的思考。 以稳定的 为了保持组织与管理的连续性,企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必 须保持相对稳定。但另一方面,职位说明书又并
10、非一成不变,而是需要根据企业的战 略、组织、业务与管理的变化适时进行调整,因此需要在稳定的基础上,建立对职位 说明书进行动态管理的机制和制度。第 10 页现代企业人力资源管理的发展,从整体看表现出两方面的趋势:一方面强调人力资 源管理的战略管理的导向;一方面强调人力资源管理各功能模块的系统整合。而职位 分析在上述两个趋势中都扮演着关键性的角色。对于前者,职位分析是从战略、组织、 流程向人力资源管理职能过渡的桥梁;对于后者,职位分析是对人力资源管理系统内 在各功能模块进行整合得基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中得 关键性角色,使其得以在发达国家企业得人力资源管理中起着不可替代得基
11、础性作用, 对于中国企业而言,职位分析是在探索现代话管理之路的重要环节。第 11 页职位分析的初衷就是出现了分工,由于分工,造成工作任务的差异以及工作权限的差 异等方面的差异,因此需要做职位分析来解决由于分工造成的这些差异性。明确分工 会使每个员工才能了解自己的工作是哪些内容,这些工作是如何保证组织的目标实现 的。这里我给大家举一个真实的案例。 在国富论中亚当斯密,引用了这样一个事例:扣针制造业是极微小的了,但它的分工往往唤起人们的注意。所以,我把它引来作为例子。一个劳动者,如果对于这职业(分工的结果,使扣针的制造成为一种专门职业)没有受过相当训练,又不知怎样使用这职业上的机械(使这种机械有发
12、明的可能的,恐怕也是分工的结果),那末纵使竭力工作,也许一天也制造不出一枚扣针,要做二十枚,当然是决不可能了。但按照现在经营的方法,不但这种作业全部已经成为专门职业,而且这种职业分成若干部门,其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线,一个人拉直,一个人切截,一个人削尖线的一端,一个人磨另一端,以便装上圆头。要做圆头,就需要有二三种不同的操作。装圆头,涂白色,乃至包装,都是专门的职业。这样,扣针的制造分为十八种操作。有些工厂,这十八种操作,分由十八个专门工人担任。固然,有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂,只雇用十个工人,因此在这一个工厂中,有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的
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