绩效考核体系的设计.doc
《绩效考核体系的设计.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核体系的设计.doc(14页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第二章绩效考核体系的设计第二章绩效考核体系的设计绩效考核作为管理的核心环节之一,它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍 关注,但是,大部分企业在如何推进绩效考核方面,尚面临着各种困惑。这些困惑是来自 多方面的,既有对绩效考核本质认识不清的,也有方法和手段欠缺的问题。因此本章重点 系统地讨论绩效考核设计的内容。一、绩效考核的目的与绩效目标绩效考核的目的与绩效目标 绩效考核的目的是多种多样的,在传统上,我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资 源管理领域。但是,近年来,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了 更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到具体的业务实现的保障。鉴于此种情
2、况, 我们把绩效考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。 1、 以实现企业战略目标为目的绩效考核。 在第一章中,我们就绩效管理对企业战略实现的贡献,已经进行了讨论。从讨论中我 们不难看出,在现代企业中所推行的绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域。 如通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能 够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和 发展的有效手段。图表 2-1 是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考 核设计。远景作为受顾客欢迎的供应商,我们应该成为行业的领导者。这是我们的使命。战略*超出需要的服
3、务*顾客的满意度*持续的改进*雇员素质提升*股东的预期实现财务*资本回报率*现金流*项目赢利性*业绩可靠性顾客*金钱的价值(第一层)*竞争性价格(第二层)*无争吵的关系*表现优异的专业人员*创新内部*塑造顾客需要*中标率*安全/控制损失*质量服务*良好的项目管理发展*持续的改进*产品和服务创新*得到授权的员工图表 2-1 绩效考核的战略领域目的 从图表 2-1 中我们可以看出,为了实现企业的使命,即成为行业的领导者,提出了五 项战略目标:1)超出顾客需要的服务,为顾客提供意想不到的服务;2)实现顾客的高满 意度;3)持续的改进力,使企业具有不断的成长性;4)雇员素质的不断提升,以适应企 业在竞
4、争环境中的适应性;5)股东预期的实现,确保股东的利益。同时,为了实现企业五 个方面的战略目标,在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定绩效指标,以便进 行有效的心理引导的绩效衡量。 我们也可以从企业文化的基础出发,来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发有 从企业战略角度出发建立绩效考核系统,都包括两个方面的思考,一是价值引导,一是约 束性考核要素或指标,即具体结果和关键绩效领域。 价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价 值观以及战略。这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。但是,仅此是不够的,还必须将 这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约
5、束性要素包括两个方面,1) 具体的业绩结果;2)绩效形成过程的行为与态度。图表 2-2 是某企业从文化基础出发而建 立的绩效考核体系。图表 2-2 以支持企业文化而建立的绩效考核系统 2、 以实现人力资源管理为目标的绩效考核。 绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具,在实际应用中具有多种功能,比如企业目标宣言企业目标宣言企业目标宣言 1、我们希望成为最具竞争力的公司 2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务 3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长 5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的
6、关系公公司司的的文文化化透透视视对对顾顾客客的的承承诺诺对对供供应应商商的的承承诺诺 *满满足足各各种种需需求求*相相互互利利益益 *技技术术革革新新*友友好好合合作作 *顾顾客客问问题题解解决决 *双双赢赢观观念念市市场场的的领领导导者者对对股股东东的的承承诺诺对对政政府府的的承承诺诺 *成成功功的的合合作作*对对政政府府政政策策的的支支持持 *有有活活力力的的增增长长*对对国国民民建建设设与与进进步步 *投投资资的的合合理理回回报报的的支支持持对对员员工工的的承承诺诺 *与与员员工工的的建建设设性性与与合合作作气气氛氛 *具具有有挑挑战战性性和和高高报报酬酬的的工工作作 *个个人人与与公公
7、司司间间的的赞赞扬扬与与信信任任 *人人力力资资源源开开发发 *优优秀秀的的公公司司制制度度我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的: (1)给上级衡量员工优缺点的途径; (2)给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会; (3)作为薪资或绩效奖金调整的依据; (4)作为赏罚的依据; (5)作为晋升或降级的依据; (6)作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。 (7)作为发掘教育训练的需求,人才培育的依据 (8)作为协助生涯规划的依据 图表 23 列出了进行绩效评估常见的一些目的。一般而言,这些用途或是管理方面的, 或是发展方面的。绩效评估的目的 1薪资管理 2工作反馈 3衡量个人优
8、缺点 4记录员工决策 5确认个人工作 6决定提升 7衡量劣质工作 8帮助目标确定 9继续或终止聘用决策 10评价目标完成情况 11满足法律要求 12调任和分配决策 13临时解雇决策 14满足员工培训需求 15确定企业培训需求 16员工计划编制 17巩固权力框架 18确定企业发展需要 19确立有效研究的标准 20评价员工体系等级(7 分制) 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04资料来源:Journal of Applied Psycho
9、logy 74(1989)图表 23 绩效评估的人力资源管理目的 从上面的应用情况看,在人力资源管理领域里,考核的目的有两类,一类是从维持和 发展组织的角度出发而考虑绩效问题,另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行 的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第 二类目的而言,也往往强调考核与利益分配的关系,并没有有效发挥考核的主体功能。我 们一再强调,考核的目的并不仅仅与利益的分配相关,而更多地通过有效运用考核的手段 提高员工的工作绩效和职业能力。从管理的角度看,评估计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如,研 究发现,绩效评估在报酬决策中被广
10、泛运用。 “按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中 均有运用。又如,绩效评估与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系,包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时,绩效评估数据还可以被用来做出人力资源规划,在岗位评 定计划中衡量某个岗位的相关价值,以及在有效性选择测试中作为标准。绩效评估还能为 企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据” 。企业通过保存准确、 客观的员工工作记录,可以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资 源管理方面的纠纷与诉讼。 从个人发展的角度来看,绩效评估为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈 渠道。无论员工处在哪个工作层次,评价程序都
11、会为其提供一个发言的机会以消除潜在的 问题,并为员工制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效评估方法更注重于为员工制定培 训、发展和成长计划。为发展的目的而运用的绩效评估方法认为,作为各级评估者的经理 们,他们的任务是改善员工的工作方式,而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此,以发展 为目的绩效评估方法,其主要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。图 表 2-4 是这方面应用的例子。 初级护士绩效考核表初级护士绩效考核表工作概述:一个专业护士,拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到标准若没有达到标准,如何才能达标准测评:完成接受病人的程序,包括
12、:1、明确情况2、测评病人需求3、填写护理病理规划:1、 创建病人护理指南2、 将病人及其家属纳入病人护理规划中3、 创建规划,履行职责介入行为: 略在病人进入护理部 1 小时之内,向病人或家属介绍自己,并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时,以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断,并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理,作出病人护理指南。确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24内完成的。这份指南将确定病人和家属
13、的问题,并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间,将病人及其家属都纳入病人护理规划中,并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始,描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。对工作习惯的评语:直接主管: 日期: 部门领导: 日期:图表 2-4 以工作程序为基准的绩效考核在图表 2-4 中,我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价,它只要求管理者 对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查,从而判断是否达到了绩效要求的标准。 如果员工的某项工作没有按程序要求进行,就应当予以纠正和改善。在这里还要强调一点 的是,对于许多工作,它的
14、业绩形成在于其过程的正确性或准确性,而结果难以通过量的 形式来表现,或者用量来衡量不利于过程质量的控制时,采用对程序本身进行评估往往是 有效的。因此,对于以服务为特征的工作进行评估,往往可以采用此案例的方式。如果对上述案例采取定量性指标考核,就有可能导致服务质量的恶化,而且指标也难 以确定和判断。例如,我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标,但是,顾 客没有发生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有达到需要投诉 的地步。但是,这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为,投诉指标是滞后性 指标,当投诉产生时,恶劣影响已经造成。所以,在很多情况下,控制过程本身比评价
15、结 果更有价值。 对于以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核,越来越被企业所重视,图表 2- 5 是另一个案例。在本案例中,管理者对每一个销售人员的 13 种业务能力和 21 种知识技 能进行逐项评估,为提升每一个销售人员的职业能力奠定的可靠而且客观的基础。从对本 案例的分析中,我们不难找到该销售人员的能力提升点:在销售技术方面,该销售人员的 接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求,而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈 所在。而在业务能力方面,客户的开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以 及具体的商品销售等方面,也需要立即改善。销售人员职业能力考核表销售人员职业能力考核表销售技
16、术回收管理专门知识1234567123412345678910知识技能业务能力 访 问 计 划访 问 准 备接 近 顾 客谈 话 方 法反 映 应 对沟 通 技 术时 机 把 握赊 销 管 理票 据 管 理债 权 维 护信 用 评 估销 售 计 划推 销 分 析开 店 条 件消 费 心 理发 型 时 装内 外 装 潢宣 传 广 告P O P行 业 知 识促 销 计 划1访问销售AABCBAACABBABBBB2开发客户C3回收货款B4索赔业务A5销售报告A6市场调查B7销售计划C8销售分析C9起草合同A10指导客户B11促销业务B12广告宣传C13商品销售CA达到要求;B尚需培训;C立即改善。
17、 图表 2-5 以提高员工职业能力为目的的绩效考核二、绩效考核方法二、绩效考核方法 在考虑选择考核方法的时候,我们首先要明确组织管理绩效的的特征是什么。对于我 们企业的每一个组织来说,它是一个目标和职能的双重结构。因此,目标与职能之间存在 一定的矛盾。如果我们采取目标导向的考核方法,它虽然可以实现资源的优化配置,把集 中员工的努力于关键绩效领域,但是对于那些不在目标视野内的职能可能被忽略;如果我 们集中关键职能领域,就有可能使目标不能有效连接,破坏目标的有机性。因此,在我们 选择考核方法的时候,必须能够满足目标和职能两个方面的要求。显然,现代企业首先强 调的是目标的问题,因为目标突出了对特定职
18、能的要求,然后通过职能目标的分解来确保 有效实现组织的目标。因此,当目标与职能发生冲突的时候,职能服从于目标。目标是变 化的,职能是相对固定的,如果目标服从职能的话,组织就不能对变化的经营要求作出恰 当的反应。 绩效考核的方法很多,据统计有百种之多,而且分类的方式也很多。从实用的角度出 发,我们可以把考核的方法分为以下几类: 1)系统的考核方法。 这类考核方法,多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相 关。目前常常使用的此类方法有:与企业年度经营计划相联系的目标管理法;以确保企业 在行业上竞争优势的标杆超越法;以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法;以全面衡 量企业经营能力
19、的平衡记分卡法等。系统化的考核方法,强调企业是一个整体,每一个部 门和岗位,都作为组织系统中的有机细胞而存在。 2)衡量关键职务职责履行状态的考核方法。 这类考核方法,是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关 的考核方法。其中既有相对的方法(如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布 法、交替排序法等) ,也有绝对的方法(如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法 等) ;既有定性的方法(如述职报告法、人物评语法、要素评语法等) ,也有定量的方法 (如增/减分法、系数法、指标法等) 。而且各种方法在分类中互相交叉。 3)对绩效形成过程控制的考核方法。 这类考核方法,一
20、般与对常规性工作任务进行控制为特征,尤其强调对程序的遵循和 对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制 法等。 4)对人员能力与素质状态的考核方法。 这类考核方法,是考察人员任职资格和职业能力的,特别适应那些职责领域不清晰, 目标任务变化快,工作的非程序话程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的 能力高低和努力大小,在努力同等状态下,能力是业绩水平高低的决定因素。这类考核方 法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。三、核方法的选择三、核方法的选择 考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征,然后取决于考核的目 的和对象
21、、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定 了绩效评估所花费的时间和费用,也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便 于操作,而且能使评估的结果客观准确。因此,选择绩效评估方法应考虑以下几个因素: 1、考核目的和对象对考核方法选择影响。 有关考核目的方面的问题,本文已经讨论了很多,在此不再过多涉及。但是其基本原 则是考核为企业经营战略或是为人力资源管理服务,而不是为了考核而考核。因此,考核方法的选择要考虑它的适应性。从考核对象的角度看,不同的考核对象对考核方法的适应 性也不同。例如,常规性工作的考核方法以强调对程序、规范、工艺纪律服从为特征;而 产品研究开发人
22、员,更强调对基本素质和创造性的考核;对企业的中高层管理人员,则强 调管理技能的考核和管理效果的考核等。 2、考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响。 考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。当我们缺乏考核的前提条件选 择考核方法的时候,不仅无法有效进行考核,而且还会增加考核的成本。从考核的前提条 件出发,我们必须具备六个关键条件,考核才能得以实施,这就是: 1) 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域, 才能抓住业绩的本质,同时也节约了考核的成本。 2) 考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准,考核往往处于难以操作 的状态,同时考核的结
23、果也难服人。但是,考核指标的量化和客观化,是需要时 间和人员成本的。考核的精细化程度越高,考核的成本也就月高。 3) 考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。考 核的信度是指考核结果的前后一致性程度,即考核得分的可信程度有多大。考核 效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性,也就是考核本身所能 达到期望目标的程度有多大。一般来说,考核的效度高,信度也高;而信度的考 核高,效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标,而不同的绩 效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此,考核结果的信度 和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然,提高考核
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效考核 体系 设计
限制150内