2018年度一级建造师《管理目标》必背考点.doc
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1、第一章第一章 建设工程项目的组织与管理(建设工程项目的组织与管理(3030 分)分)第一章第一章 第第 1 1 节节 建设工程管理的内涵和任务(建设工程管理的内涵和任务(1 1 分)分)1. 建设工程的全寿命周期全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段决策阶段、实施阶段和使用阶段。2.2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 (讨论和定义项目做什么)(讨论和定义项目做什么)3.3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。4.4. 建设工程管理涉及参与工
2、程项目的各个方面对工程的管理。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。5. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理的工作仅限于仅限于在项目的实施阶实施阶 段段的工作,其核心任务是目标控制核心任务是目标控制。6. 建设工程管理工作是一种增值服务,涉及涉及项目全寿命周期全寿命周期,核心任务是为工程建设和使用增值核心任务是为工程建设和使用增值。第一章第一章 第第 2 2 节节 建设工程项目管理的目标与任务(建设工程项目管理的目标与任务(3 3 分)分)1. 项目的实施阶段实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期设计前准备阶段、设计阶段、施工
3、阶段、动用前准备阶段和保修期。2.2. 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段;项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段;项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项 目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3. 建设工程项目管理的内涵是:子项目开始至项目完成(实施阶段) ,通过项目策划项目策划和项目控制项目控制以 使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。4. 项目决策阶段的主要工作有:编制项目建议书;编制可行性研究报告编制项目建议书;编制可行性研究报
4、告;5. 项目管理的核心任务核心任务是目标控制目标控制;业主方业主方的项目管理是项目管理是项目管理的核心核心。6. 施工方的项目管理包括:施工总承包方、施工总承包管理方和分包方施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理;7. 施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方不能包括工程总承包方的项目管理。8.8. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。9.9. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一对立统一的关系。的关系。10.10. 安全管理是项目管理中最重要的任务
5、。项目总承包方安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方= =工程总承包方工程总承包方= =工程项目总承包方。工程项目总承包方。11. 项目各参与方项目管理的目标和任务项目管理的目标和任务:业主方设计方采购方工程总承包方施工总承包方投资目标;投资目标; 进度目标; 质量目标;成本目标; 进度目标; 质量目标; 投资目标;投资目标;成本目标; 进度目标; 质量目标;成本目标; 进度目标; 质量目标; 安全目标;安全目标; 投资目标;投资目标;成本目标; 进度目标; 质量目标; 安全目标;安全目标;12. 建设工程各参与放项目管理工作涉及的时间阶段项目管理工作涉及的时间阶段:业主方业主方设计方
6、设计方采购方采购方工程总承包方工程总承包方施工总承包方施工总承包方项目实施全过程项目实施全过程:设计前准备阶段;设计前准备阶段;设计阶段; 施工阶段;动用前准备阶段;保修期;不含设计准备阶段不含设计准备阶段;设计阶段;施 工阶段;动用前准备阶段;保修期;13.13. 指定分包必须得到总承包方的认可;总包方必须要对指定分包负责。指定分包必须得到总承包方的认可;总包方必须要对指定分包负责。14.14. 施工总承包方的项目管理不能认为它施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理只是施工企业对项目的管理;施工企业委托工程项目咨询;施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也
7、属于施工方项目管理的范畴。公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。第一章第一章 第第 3 3 节节 建设工程项目的组织(建设工程项目的组织(4 45 5 分)分)1. 系统目标决定了系统组织,而组织是组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素,这是组织论的一个重要结论。2. 控制项目目标的主要措施主要措施包括:组织措施、管理措施、经济措施和技术措施组织措施、管理措施、经济措施和技术措施;其中组织措施组织措施是 最重要最重要的措施;如对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先首先应分析分析其组织组织方面存在的问题问题。3. 组织结构模式反映组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之
8、间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间 的指令关系指令关系。4. 组织分工反映组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工工作任务分工和管理职能分工管理职能分工;5. 组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工都是是一种相对静态静态的组织关系组织关系。6. 工作流程组织反映工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系,是是一种动态关系动态关系。7. 组织工具包括:项目结构图;项目结构图;组织结构图组织结构图(管理组织结构图) ;工作任务分工表;工作任务分工表;管理管理 职能分工表;职能分工表;工作流程图;工作流程图;8. 项目结构图是一个组织工具项目结构图是一个
9、组织工具,它通过树状图树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解进行逐层分解,以反映组 成该项目的所有工作任务所有工作任务。项目结构分解是业主方的工作任务项目结构分解是业主方的工作任务,是和业主方的计划工作直接相和业主方的计划工作直接相 关关的,项目结构分解没有统一的模式项目结构分解没有统一的模式,可有不同的项目结构分解方法。可有不同的项目结构分解方法。 (项目仅指业主范畴)(项目仅指业主范畴)9. 项目结构分解的原则结构分解的原则有:考虑项目进展的总体部署;考虑项目进展的总体部署;考虑项目的组成;考虑项目的组成;有利于项目实施有利于项目实施 任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任
10、务的进行,并结合合同结构;任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;有有 利于项目目标的控制;利于项目目标的控制;结合项目管理的组织结构;结合项目管理的组织结构;10. 项目结构的编码依据项目结构图项目结构的编码依据项目结构图,项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码(投资控制、 进度控制、质量控制、合同管理和信息管理)的基础的基础。结构图的类别表达的含义矩形框的连接方式 项目结构图对项目结构进行逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系(指令关系)单向箭线合同结构图
11、反映一个建设项目参与单位之间的合同关系双向箭线 11.11. 一些居住建筑开发项目,可根据建设时间对项目结构进行逐层分解,如第一期、第二期和第三一些居住建筑开发项目,可根据建设时间对项目结构进行逐层分解,如第一期、第二期和第三 期工程等;而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。期工程等;而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。12. 职能组织结构职能组织结构的特点:职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令,每个工作 部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令,它有多个矛盾的指令源
12、有多个矛盾的指令源。13. 线性组织结构线性组织结构的特点:每一个工作部门只有唯一的指令源只有唯一的指令源,不允许越级下达命令不允许越级下达命令。14. 在国际上国际上,线性组织结构模式是线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式常用模式,在一个特大的组织系特大的组织系 统中统中,线性组织结构模式的指令路径过长指令路径过长,会造成组织系统在一定程度上的运行困难运行困难。15.15. 矩阵组织结构矩阵组织结构的特点:适用于大型组织系统,有横向纵向两个指令源适用于大型组织系统,有横向纵向两个指令源;为解决指令矛盾,可以解决指令矛盾,可以 规定以纵向或横向指令为主;(用实线虚线区分)规定以
13、纵向或横向指令为主;(用实线虚线区分)16. 项目组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各组织元素(如各工 作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系 (人的关系)(人的关系) ;而项目结构图描述的是工作对象(工作任务)之间的关系项目结构图描述的是工作对象(工作任务)之间的关系(工作关系)(工作关系) 。17. 管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位 对
14、各项工作任务的项目管理职能分工管理职能分工;管理职能分工表也可用作企业管理。18.18. 业主方和项目各参与方,都应该编制各自的项目管理业主方和项目各参与方,都应该编制各自的项目管理任务任务分工表。分工表。19.19. 业主方和项目各参与方,都应该编制各自的项目管理业主方和项目各参与方,都应该编制各自的项目管理职能职能分工表。分工表。20.20. 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。21. 在项目管理任务分解的基础上,明确项目经理和明确项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控
15、制、质量控 制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员主管工作部门或主管人员的工作任务工作任务。22. 工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责哪个部门负责,由哪些工作部门配合哪些工作部门配合或参与参与;在项目 进展过程中,应视必要对工作任务分工表进行调整调整。 (可调整)23. 管理职能的组成管理职能的组成:提出问题;筹划筹划;决策决策;执行执行;检查;这些环节就是管理职能这些环节就是管理职能。24. 管理职能中,筹划、决策、执行过程的区分区分:筹划就是提出多个方案,并对方案进行比较筹划就是提出多个方案,并对方案进行比较; 决策就是在多个方案中选择决策就是在多个方案
16、中选择;执行就是落实条件组织施工执行就是落实条件组织施工。25.25. 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。26. 工作流程组织包括:管理工作流程组织;管理工作流程组织;信息处理工作流程组织;信息处理工作流程组织;物质流程组织物质流程组织;注意 其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的,物质流程组织是和技术过程、采购过物质流程组织是和技术过程、采购过 程有关的程有关的。27.27. 工作流程图应视需要逐层细化;业主方和项目各参与方都有各自的工作流
17、程组织。工作流程图应视需要逐层细化;业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。28. 工作流程图用图的形式反映反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系;工作流程图用矩形框表 示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。第一章第一章 第第 4 4 节节 建设工程项目策划(建设工程项目策划(1 13 3 分)分)1. 项目策划的目的是:旨在为项目建设的决策和实施增值旨在为项目建设的决策和实施增值。2. 工程项目策划的实质是知识管理的过程;工程项目策划是一个开放性的工作过程工程项目策划是一个开放性的工作过程。3. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务主要任务是定义项目开发或建设的
18、任务和意义定义项目开发或建设的任务和意义(指讨论做什么) 。4. 建设工程项目决策阶段策划的内容有:项目环境和条件的调查与分析;项目定义定义和项目目 标论证论证;组织策划;管理策划;合同策划;经济策划;技术策划;5. 建设工程项目实施阶段策划的内容有:项目实施的实施的环境和条件的调查与分析;项目目标的 分析和再论证分析和再论证;项目实施的项目实施的组织策划;项目实施的项目实施的管理策划;项目实施的项目实施的合同策划; 项目实施的项目实施的经济策划;项目实施的项目实施的技术策划;6. 项目目标分析和再论证项目目标分析和再论证主要内容内容包括:投资目标的分解和论证;投资目标的分解和论证;编制项目投
19、资总体规划;编制项目投资总体规划; 进度目标的分解和论证;进度目标的分解和论证;编制项目建设总进度规划;编制项目建设总进度规划;项目功能分解;项目功能分解;建筑面积分配;建筑面积分配; 确定项目质量目标确定项目质量目标。7. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段决策阶段的组织策划内容。建立编码体系是实施阶建立编码体系是实施阶 段段的组织策划内容。8. 建设工程项目实施阶段策划项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度,在理论上和工程实践中并没有统一的规 定,应视项目的特点项目的特点而定。9. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务主要任务是确定如何组织该项
20、目的开发和建设确定如何组织该项目的开发和建设。第一章第一章 第第 5 5 节节 建设工程项目采购的模式(建设工程项目采购的模式(5 56 6 分)分)1. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询(工程顾问工程顾问)服务。2. 国际上业主方管理方式有:自行管理;自行管理;委托咨询公司管理;委托咨询公司管理;委托咨询公司与自行共同管委托咨询公司与自行共同管 理理。3. 对工业与民用建筑工程而言,国际上,建筑师事务所建筑师事务所起主导作用;4. 我国业主方主要通过设计招标设计招标的方式方式选择设计方案和设计单位。5. 工程总承包工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程对工程建设项目的勘
21、察、设计、采购、施工、试运勘察、设计、采购、施工、试运 行行等实行全过程实行全过程或若干阶段若干阶段的承包承包。6. 工程总承包工程总承包企业按照合同约定对对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责业主负责;工程总承包企业 可依法将所承包工程中的部分工作部分工作发包给具有相应资质的分包分包企业;分包企业分包企业按照分包合同的 约定对总承包企业负责对总承包企业负责。7.7. 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化组织集成化。8.8. 建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙,核
22、心是通过设计与施工过程的组织建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙,核心是通过设计与施工过程的组织 集成,促进设计与施工的紧密结合,达到为项目建设增值的目的。集成,促进设计与施工的紧密结合,达到为项目建设增值的目的。9.9. 国际项目总成包的四种模式:国际项目总成包的四种模式:一个具有设计和施工能力的企业;一个具有设计和施工能力的企业;设计和施工企业组成联合设计和施工企业组成联合 体;体;施工企业总包,设计分包;施工企业总包,设计分包;设计企业总包,施工分包。设计企业总包,施工分包。10.10. 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总承包方编制项目业主
23、方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。设计建议书的依据。11.11. 国际上,民用项目总承包的招标多国际上,民用项目总承包的招标多采用项目功能采用项目功能描述的方式,而描述的方式,而不采用项目构造不采用项目构造描述的方式。描述的方式。12. 项目总承包方工作内容及程序的主要考点:初始阶段:初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召开 开工会议;施工阶段:施工阶段:移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算;合同收尾:合同收尾:办理 决算手续,清理各种债权债务;项目管理收尾:项目管理收尾:办理项目资
24、料归档,进行项目总结,对项目 部人员进行考核评价,解散项目部;不涉及合同履行;13. 施工总承包的特点施工总承包的特点:投资控制方面投资控制方面:以完整设计图纸进行报价;有明确合同价,对业主的投有明确合同价,对业主的投 资控制有利资控制有利;发生设计变更,会引发索赔;进度控制方面进度控制方面:开工日期不可能太早,建设周期开工日期不可能太早,建设周期 较长较长;(最大缺点)质量控制方面质量控制方面:很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平; 对合同管理、组织与协调方面都有利对合同管理、组织与协调方面都有利。14.14. 一般情况下,施工总承包管
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