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管理的艺术管理的艺术李李 志志 亭亭一 : 什么是管理？人的困惑:欲望无限资源有限控制欲望道德、文化增加资源：向大自然索取生产开发劳动 自然资源有限 受生产力水平限制现有资源的争夺战争、掠夺提高现有资源的利用效率科学的方法如何有效的协调二者之间的关系管理满足最重要的欲望Do right things用正确的方法利用资源Do things right做好对的事！有效的运用资源实现特定目标的过程!自然资源资本资源知识资源人力资源管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现特定目标的一种活动！管理学：管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学的发展大致分为三个阶段：古典管理理论阶段泰勒行为科学阶段麦格雷格管理科学阶段管理与管理学的关系：科学管理之父泰勒：搬运铸件试验铁铲实验通过选择合适的工人、适用合适的工具、规定标准的作业方法，再加上经济刺激，提高工人的作业效率。他们的大脑在结构上更像一头牛！泰勒行为科学阶段：霍桑试验人的行为的原因动机、需要梅约马斯洛赫茨伯格麦格雷格X理论大多数人是懒惰的；员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。由于员工讨厌工作，逃避责任，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；因此， 只有金钱和地位才能刺激他们工作。管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情，工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足；被赏识和自我实现同金钱一样重要；普通人能学会接受甚至寻求责任；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众； 否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式指挥：单向沟通过程，命令、控制、督促支持：领导对下属的努力进行支持 倾听、询问、鼓励、称赞、解释、参谋支持型领导（参与）教练型领导（指导）授权型领导指挥型领导（命令）高支持低支持低指挥高指挥领导行为：领导行为：高能力低能力低敬业高敬业支持型领导（参与）授权型领导教练型领导（指导）指挥型领导（命令）你如何看待员工，员工就会如何表现！你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。管理科学阶段：大量管理方法、工具的创新：决策技术线性规划量本利分析价值工程计算机技术的应用管理工作的含义管理工作的含义:管理者的职责是：借助他人来完成既定工作。衡量你的成果的重要指标，不仅是看你自己做了什么，而是主要看你手下的人做了什么！如果你得员工表现不好，你就不是一个成功的经理；当你的员工失败时，无论你做了多少事情，你仍然是一个失败的经理！业务工作自己做好管理工作借助他人做好！职位低职位高业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力人事能力指导督察能力协调控制能力管理沟通能力激励艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！提高管理技能！自己干，别人不干自己干，别人也干自己不干，别人干自己不存在了，别人还在玩命干！管理者的层次：管理者的层次：通过什么管理？请思考：管理者用什么去实施管理？管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：意志行为的工具手段）：1、权力：强制人，使之服从、权力：强制人，使之服从 2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利 (1)任务的分配； (2)资源的分配； 3、文化：、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。制度制度管理发展的三个阶段管理发展的三个阶段 1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权 力实施管理 2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进 行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职 权及相应的职责和义务。 责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认 同共同的价值观念之后，让人们自己约束自 己，没有明显的外在强制。管理的内容：管理的内容：干什么？借助谁来干？怎么干？干到什么程度？如何保证？管理者用什么去实施管理？管理者用以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的管理者用以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段：工具手段：1、权力：强制人，使之服从、权力：强制人，使之服从暴力、资源的多寡暴力、资源的多寡 个人影响力：人格魅力，使人自愿服从个人影响力：人格魅力，使人自愿服从2、制度、制度 (1)任务的分配； (2)资源的分配； 3、文化：、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。制度制度管理的三种类型：管理的三种类型： 1）能人管理、人治：通过个人权力权威实施管理。 2）制度管理、法制：责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理、文化管理、无为而治：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。制度管理制度管理主要依靠制度界定以下问题：主要依靠制度界定以下问题：干什么？战略、任务、目标借助谁来干？人员确定、任务分配、责任落实、资源 分配（权力）怎么干？策略、方法、程序干到什么程度？工作标准、服务规范、目标如何保证？检查考核和激励制度1、做什么企业发展战略规划 战略规划：发展方向、事业领域、发展目标、关键措施2、谁来做职责落实职务说明书部门职能说明书部门的使命、职能和内部岗位设置工作部门和地点、工作汇报关系工作概述应负职责和应有的权利工作内容、工作应达到的数量、质量、时间、成本要求工作过程和操作程序所使用的设备、工具和机器工作条件和其他规定部门职能说明书人力资源部职能说明书部门名称部门负责人直接主管部门内部岗位设置人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员部门使命负责建立和健全人力资源开发和管理体系，并确保其得到持续有效的实施和发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持。部门主要职能1、拟定人力资源管理规范；2、制定人力资源规划，进行人力资源需求分析；3、实施工作分析，编写岗位说明书；4、实施人员招募、甄选、评估工作；5、组织实施集团绩效考核工作；6、建立与调整薪酬福利体系；7、分析培训需求、拟定培训计划，组织实施培训。工作说明工作说明主要职能：通过以下努力实现既定的销售经营计划目标：发掘新客户，开发和维系客户良好关系，识别客户对办公设备的需求，通过书面建议使施乐现有设备与客户的需求相符，展示施乐设备，签发设备订单，解决客户疑难，确保恰当安装设备，培训客户恰当使用设备，通过对客户的关心拜访保证客户满意。施乐公司的营销代表的工作说明书施乐公司的营销代表的工作说明书工作职责工作职责实施客户探查拜访计划、组织和优先安排下列日常活动：客户探查拜访，客户约会，客户关系拜访，客户跟进服务，客户培训，展示和内部会议。每天进行15-30个客户探查拜访（突访），以识别潜在的新业务或发展与原有客户的良好关系。通过向公司职员直接提问了解关键决策者资讯（如办公室经理）。提出探索性问题并聆听客户的反应以了解潜在的办公设备要求。书面纪录客户信息（如，客户名称和地址，现有办公设备的类型，客户对新型办公设备的要求），建立所有潜在客户的档案。按客户地址分发商业性名片、销售手册及其他促销信息，建立与潜在客户的联系。与客户约会安排与客户的约会，进一步明确顾客对办公设备的要求。通过探索性问题（如现在使用的复印机/或传真设备，对现有设备的满意度，现有设备的租赁合同，每月复印数量，复印类型，外送复印工作量，对复印/传真设备的未来要求）了解客户的感受及信息，确认客户对办公设备的要求。解答客户关于施乐设备和服务的问题。书面纪录与客户访谈的结果和推动拜访的必要措施。客户跟进通过各种渠道（如书面文件，现场指导人员，销售经理或其他销售代表）搜集信息以解答客户的问题。回复客户电话，解答问题并提供相关信息。汇总客户电话的要点，撰写客户跟进感谢信。将新的办公设备信息和促销信息通过邮寄方式（如传单、小册子）通知客户。撰写书面销售建议与销售经理或其他销售代表讨论客户要求，并制定满足客户要求的战略。将信息输入销售变动定价数据库，获取办公设备的成本和财务信息。通过基本运算（ +、）计算财务要素和财务原则，获得所有权成本信息。撰写包括推荐办公设备、提供产品、服务和财务信息的销售建议书以满足客户。使用6085电脑终端打印销售建议书（如有必要）。组织产品展示与客户约定展示设备。清洗和检查设备，以保证设备演示质量（如，复印质量，无夹纸）。调整演示满足特定用户的要求。搜集竞争对手的设备信息并融入展示。预演以保证设备运转良好。通过提供产品信息，按客户要求运行设备，解答客户的问题，探查客户的其他要求，向客户展示产品。成交谈判通过提问来收集完成订单所需要的信息（如设备购买倾向，客户地址，联系人，业务说明），来获取客户租赁或购买设备的书面承诺。与客户讨论设备租赁或购买条款。与客户一起复查设备订单上的信息，明确协议条款，保证信息准确无误。就设备租赁或销售条款，回答客户的所有问题。完成客户设备订单的文本工作与客户行政代表，付款代表和信用代表沟通订单信息，保证及时处理客户的设备订单。通过收集更多的客户信息，澄清与设备订单有关的问题。与日程安排人员讨论安排设备安装的可能日期，并与客户确认安装日期。跟进拜访从订单到安装过程的所有人员，保证及时准确处理客户订单和设备安装。协助设备安装（如有必要）测量空间要求以保证设备安装有足够的空间。协助客户服务工程师安装设备。培训主要设备操作员和其他设备使用者向客户概述设备特征和性能。应客户的特定要求，演示如何恰当使用设备。就设备运行，设备维修，耗材订货和消除设备故障问题回答客户的疑问。保持与客户的良好关系定期进行售后客户关心拜访，解答客户的疑问，解决出现的问题，保持与客户的良好关系，了解客户对办公设备的其他需求。收集相关信息，联系适当人员解决客户问题，确保客户满意。参与质量改进活动参与规划、检查会议和地区检查，以协助预测销售和制定成交循环战略。参加团队会议，并参与制订解决现有问题的创造性方法。书面报送演示材料，与其他销售代表和经理分享信息。 利用质量领导工具改进工作过程并解决问题。工作资格工作资格必须具备大学本科学历或2-3年相关销售经验。通过所有销售代表岗位的系列资格考试，具备写作和文字表达能力，规划和组织能力，眼睛能力，倾听技巧，解决问题能力，数学/财务技巧，客户关系技巧。以上仅反映销售代表取得成功所实施的基本活动，而不能认为是全部工作所要求的细节描述。本工作说明仅作为制定新的营销代表遴选过程的基础，并为应聘者提供详细的工作要求描述。“每个人每个人”、“某些人某些人”、“任何人任何人”和和“没有人没有人”的故事的故事有一件很重要的事要完成，“每个人”都被要求去做这项工作，“每个人”都相信“某些人”会去做，“任何人”都有可能做，结果却“没有人”去做，“某些人”对此很生气，因为那是“每个人”都应该做的，最后，当“没有人”去做那件“每个人”都应该做、“任何人”都能做的事的时候，“每个人”都在责怪“某些人”！3、做到什么程度、做到什么程度工作标准和目标工作标准和目标工作标准目标 工作标准提高程度的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”；企业的绩效考核的对象：工作标准目标量化的工作标准定额、指标、任务质化的工作标准岗位绩效标准 工作（服务）规范 技术工艺标准（过程） 质量标准（结果）4、怎么做、怎么做程序制度、作业制度、专项管理规定程序制度、作业制度、专项管理规定程序化行为非程序化行为决策层职能管理层基层作业层反复出现的、有一定结构、可以通过一定的程序予以解决的活动，每当这种活动或问题重复出现时，均可以依照规定的程序方法办理非重复出现的、新的、没有固定方法可以遵循的、需要决策的事情规范决策权限程序化行为一定要建立规范的工作流程，程序化行为的非程序化处理，是许多企业管理混乱的重要表现。由于人和人之间客观存在着技术、能力、态度和工作情绪间的差异，同一个人也存在着工作环境、工作时机的不同，因此可能会因不同的人、不同的工作时间而导致工作结果存在较大差异，从而造成经营业绩和顾客满意程度不可预期的波动。为最大限度的控制工作结果的差异，使不同的员工在不同的时间的工作行为都能产生可预期的结果，对工作的过程、方法作统一规定就势所必然。这就是程序制度存在的意义和作用。A、程序制度的编写步骤程序制度的编写步骤 1、 识别和描述现在实际工作流程 以现在实际工作情况，绘制工作流程图，要求能真实表 达现在企业各项工作的过程、顺序及责任部门、岗位等。 2、流程分析 分析现有工作流程的效果和效率。 3、流程改造 针对流程分析中发现的流程效率效果方面的问题，改造 现有流程。 4、撰写程序制度 5、正式完成程序制度编写 B、流程概念流程概念 流程是为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。 流程就是将输入转化为有用输出的一系列任务。活动1活动2流程实质上就是工作的做法或工作结构流程实质上就是工作的做法或工作结构活动3输入输出处理规则投入资源流程流程要素流程要素：活动（任务、工作）活动间的逻辑关系、连接方式：因果、前提、并列等活动的承担者活动的执行方式、处理规则输入输出流程反映工作之间的关系：如果完全是依靠一个岗位、一个人的技能和能力就能完成的工作，那么，我们就说这是人力资源管理层面的问题，及如何通过提高他的技能、培养他的态度，使他圆满的完成这个工作！如果这项工作需要若干个岗位、人的协同配合，如何提高协同配合的效率流程管理研究的问题！C、识别和描述现有流程：现有业务活动内容活动之间关系（先后、同时并行、因果、前提）活动需要接受哪些信息产生哪些数据（表单）数据传送的路线活动涉及的部门和人员绘制流程图流程图的内容：流程图的内容：明确的活动各个活动所涉及的部门或岗位明确的工作步骤和时间顺序各活动间的主要信息联系简单的流程图:挂号就诊开方交费取药稍复杂的流程图：企划部执事会总经理董事会 执行投资方案制定投资方案修订投资方案评审再议审 批审 批YYYYNNN时 间 流程图符号含义流程图符号含义填写订单新品信息是否合格表示流程的起点（输入要素）或终点表示流程的起点（输入要素）或终点（输出结果）（输出结果）表示简单活动内容（具体工作）不需表示简单活动内容（具体工作）不需要进一步拆分流程图要进一步拆分流程图表示决策或判断点表示决策或判断点表示流（工作的次序和传递方向）表示流（工作的次序和传递方向） 流程图绘制实例描绘企业主导营运流程（增值价值链）服务效果监控评价顾客需求分析企业资源能力企业战略经营方针经营计划服务要素设计服务组合商品品类组合质量控制规范策略措施策略设计服务提供过程 服务业绩分析和改进顾客满意决策层计划层执行层逐级分解流程逐级分解流程服务提供流程服务提供流程商品采购财务储运公司财务商品销售顾客满意顾客需求商品销售计划签署销售订单顾客跟踪服务运输配送流程服务要素、策略、规范商品采购计划签署品种采购合同商品验收入库流程商品加工储存流程采购订单流程货款支付流程货款收取流程确 认 顾 客 满 意顾客接待拜访顾客满意否商品盘存逐级分解流程逐级分解流程新品引进合同签约流程新品引进合同签约流程正式合同（进入签发订单程序）采购计划签署批准正式合同合同审查草签合同信息搜集与供应商接触谈判符合引进要求吗？信息库否达成共识吗？需要修改吗？是需要评审吗？合同评审评审合格吗？采购主管营销管理部公司经理采购主任否是否是新商品及供应商评价1、分析内容1）流程的有效性效果 真正搞清流程目标： 我们要满足什么需求？达到什么目的？ 我们真的一定需要这项工作吗？为什么？ 这项流程输出的结果是什么？2）流程的高效性效率流程运转总时间工作占用时间通流效率=D、流程分析诊断效率与效果的关系效率与效果的关系Do right things 做正确的事做正确的事Do things right 正确的做事正确的做事 2、流程分析过程1）该项工作的目的与意义 为什么会需要这项流程呢？ 对组织目标、对营运流程、下道工序（流程）的贡献。2）目标要求 组织目标、下道工序有何具体要求？ 如何方便下道工序？3）工作起点：输入要素明确吗？4）工作内容步骤 一步一步分解工作。 分析单据、实物传递过程。 这项工作的意义、目的，对下道工序、消费者有何意义？意义大不大？ 流程经过这道工序后，传输对象有何变化？ 这道工序会耗费多少人力、物力、财力成本？和价值成比例吗？ 如果取消了这项工作，会有什么后果？ 能不能和前一步骤、后一步骤合并？ 这步工作由谁承担比较合适？目前的承担者合适吗？容易出现什么错误？ 换另一个岗位（另一部门）有什么后果？ 能不能让前道工序或后道工序的承担者完成这项工作？ 5）瓶颈分析（影响整个流程效率的步骤） 形成瓶颈的原因是什么？人、设备、方法？ 能不能将其分解？ 能不能简化这项工作？ 能不能有更多的人承担这项工作？ 能不能投入更多的资源？6）工作终点 达到预期目标了吗？分析的重点：部门内/外的衔接点、工作繁琐/反复的环节 成本高/效率低/时间长的环节 任务转手次数多的环节流程分析重点瓶颈分析问题在哪儿？识别瓶颈：物品、半成品、文件总在哪个环节上积压？组织的效率其实仅取决于瓶颈的效率！组织的效率其实仅取决于瓶颈的效率！在瓶颈之外谋求效率在瓶颈之外谋求效率 的改进与改善是毫无意义的！的改进与改善是毫无意义的！流程分析实例工作程序图法1）用文字描述工作的全过程，要求描述出工作的每一个细节2）确定每一步工作的性质 作业符号，代表实质性的作业，作业对象经过这一步工作后，性质有实质性的变化检验符号，代表检验、审查活动，即将作业对象的质量、数量与作业标准对照存储符号，表示作业对象（商品、半成品、单据等）的存储状态，未经批准不得擅自动用延迟等待符号，表示作业对象等待下一道工序作业的处理或作业人员处于等待作业对象的到来的状态运输传递符号，表示人员、物品、单据、信息从一个工作地点移动到另一个工作地点工作程序图分析的基本观点就是将所有工作活动细分为增值活动和非增值活动下图以制作比萨饼为例，将从顾客手中接过订单开始，到将制作好的比萨饼放入纸袋，送到收款台为止，将整个过程分为17步增值活动增值活动在以上活动中，只有作业符号代表的作业活动使作业对象产生了实质性的变化，价值发生了改变。非增值活动非增值活动其他活动基本上都是只支出费用和时间而不改变作业对象的形态，未对企业和消费者（下道工序）贡献价值，因此应尽可能精简或在流程中除去步骤作业描述时间距离1将生面饼放入锅内蒸烘2将包装纸铺在操作台上3等候面饼蒸熟4听到铃响后将面饼从锅内取出5将熟面饼放到包装纸上6将一勺肉酱浇在面饼上7检查订单上是否注明要加奶酪8将一勺奶酪浇在肉上9将面饼连同包装纸挪到放调味品的地方0将调味品浇到比萨饼上11给比萨饼整形12用包装纸将比萨饼包好13将比萨饼拿到放订单的地方14找到那份订单15将比萨饼放到正确的纸袋16核对纸袋和订单确认顾客所要东西齐全无误17将订单及比萨送到收款台流程分析人员提出以下问题： 为什么面饼不事先蒸熟？ 为什么厨师一定要检查订单上是否要加奶酪？ 有多大比例的顾客要求加奶酪？ 为什么调味品不能和肉和奶酪放在一起？ 为什么放订单的地方和包装的地方不能在一起或离得近一些？ 怎样控制加肉、奶酪和调味品的数量？ 怎样检查和控制做好的比萨的质量？活动 活动时间 传递/等待时间填写采购申请单 10分钟 申请单送上级经理签字 1天上级经理签署申请单 1分钟送申请单到财务部 1天财务部做支出登记并签署申请单 3分钟申请单送采购部 1天采购部审查购货申请 5分钟采购部向供应商发出定货单 1天时间合计 19分钟 4天通流效率= *100%1%效率很低，说明做事的方式不对19分钟4*8*60+12（按每天8小时计）E、流程设计与改造流程设计与改造 意义意义： 优化改造甚至重新设计流程 可以：提高组织效率 降低组织成本 提高顾客满意度 丰田公司 通过流程分析发现： 一些流程再造实例 西方节俭保险协会将保险索赔时间从28天缩短至4天，现在 90%的业务可以在5个工作日内完成。 英国施乐公司将特殊订单的处理时间从112天减至24小时； 康柏计算机公司通过对业务流程再造，将成本缩减30%以上。 伦敦西林顿医院通过再造病人护理流程，使住院病人血液 检验由原来的2小时缩减至5分钟就可完成； 波音公司通过实施并行工程将波音777大型飞机的开发周期 缩短至33周，而且是第一架无纸飞机。 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待什么 30%的人可能正在为增加库存而工作 25%的人正在按低效率的标准和方法工作改造优化流程改造优化流程1、清除非增值活动将原来就不应该有的工作尽量废止。将原来就不应该有的工作尽量废止。过量生产、过度供应、不必要的库存等待时间不必要的运输重复任务缺陷、故障和返工信息格式重排或转换反复的检验、监视、控制协调2、简化必要活动 简化对象：表格手续沟通渠道和方式不必要的技术3、任务整合a.工作合并b.组建小的责任团队流程型工作小组c.下放权力、减少审批环节专家支持团队家庭保险团队汽车保险团队商业保险团队顾客单点接触顾客：改变过去传统的多点接触顾客但实际上有无人真正负责的局面，企业和顾客只有一个接触点业务专管员或负责人如果流程过于负责或分散，集成较为困难时，可以设一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客问题！d、工作分散将原来集中于专业人员身上或专业部门的职能、工作分散到各个部门或人员；e、次序调整商品企划丝染色织 布剪 裁缝 制销 售销 售缝 制颜色企划剪 裁织 布商品企划时尚信息款式及颜色布的染色时尚信息f、并行工程 改串联流程为并联流程 高度的信息共享流程改造注意事项：流程改造注意事项：关键流程：营运流程、瓶颈流程、前区流程、高成本流程团队作业对旧流程不应过分依赖配套的信息技术F、绘制新的流程图绘制新的流程图 将改进后的工作程序过程绘制成新的流程图G、重新设计流程重新设计流程 如果旧流程确实问题较多，不妨彻底放弃旧流程， 重新设计新的工作流程 1）彻底忘却旧流程）彻底忘却旧流程 2）明确流程的起点）明确流程的起点 3）思索流程的目的、意义（终点的作用）思索流程的目的、意义（终点的作用） 4）分析如何才能到达终点，将每一步工作记录）分析如何才能到达终点，将每一步工作记录 下来，并分析每一步工作的价值下来，并分析每一步工作的价值 5）确定每一步工作的承担者）确定每一步工作的承担者 6）绘制新流程）绘制新流程 7）编制新流程配套文字性程序制度，明确每一步工作）编制新流程配套文字性程序制度，明确每一步工作 的标准、工序间衔接关系、决策点处理规则等。的标准、工序间衔接关系、决策点处理规则等。 8）按流程分析步骤重新分析流程的效果、效率）按流程分析步骤重新分析流程的效果、效率 9）新流程试运行）新流程试运行对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件的内容5w1h，即： What:做什么，工作的内容； Who：谁来做，谁来检查； Where：在那里做； When：在什么时间做，什么时间按完成； Why：为什么做； How：怎样做，依据什么文件、标准，用什么方法、什么设备，做 到什么程度（要求）；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据程序制度程序制度作业制度作业制度对员工具体性的作业行为提供指导和依据H、撰写程序制度撰写程序制度5、如何才能确保员工这样做、如何才能确保员工这样做检查考核与激励制度检查考核与激励制度检查考核员工是否达到了既定的工作标准和目标以及：如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到 什么？质量检查制度绩效考核制度薪酬制度福利制度奖惩制度 制度建设：标准化、程序化、制度化制度建设：标准化、程序化、制度化责任制度职责的落实、做什么程序制度、作业制度做事的方法、程序和注意事项工作标准做到什么程度检查考核及激励制度保障措施战略目标制定任务分解职责体系工作标准和目标体系流程体系检查考核 回 报激励体系个人目标实现、需要满足员工积极性发挥目标实现监督考核体系制度建设的注意事项：制度建设的注意事项：1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术 进步带来的效益还要高！2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则、制度建设应坚持适用、实用和够用原则 并不是越先进越好、越多越好！3、可执行性、可执行性 制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！4、破窗理论、破窗理论5、制度总有漏洞、制度总有漏洞其他约束手段其他约束手段6、例外管理、例外管理制度是为目标服务的，制度是死的，人是活的！目标有利或目标一致时规章失效过时情况特殊、条件确认文化、自律、信任文化、自律、信任二 、 领 导 力二 、 领 导 力（一）管理的方式（一）管理的方式对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。1）控制（）控制（Controlling）：）： 控制的前提条件：管理者拥有某种特权；管理者与被管理者之间存在一种依存关系；当这种特权或依存关系削弱或消失时，这种管理手段的作用就很不理想。控制和约束可能的结果： 管理者和被管理者的对立 效率低下现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。作为管理者，你实际上已经很难通过强制措作为管理者，你实际上已经很难通过强制措施来改变他人！施来改变他人！改变他人的最好方式是：改变你自己；改变他人的最好方式是：改变你自己；通过改变自己的行为方式和改变自己对待别通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！人的方式，来影响别人！因此，管理更主要的体现为如何影响他人因此，管理更主要的体现为如何影响他人影响他人做事的动机。影响他人做事的动机。2）领导（）领导（Leading）通过对被管理者的意志行为进行诱导（引导），使之符合管理者的意志目的。一种温和的管理方式。主管（上司）运用权力领导运用影响力是一种职位，其管理权力源自于组织，管理动力源自于责任感。任命代表组织行使权力，一种相对被动的管理；影响权力易失：失去组织，不再具有影响他人意志行为的能力。拥有下属组织的安排！是一种象征，管理权力源自于领导者自身，包括：威望、素质、气质、欲望和魅力。管理动力源自于使命感。涌现主动担当领导责任，群众拥戴，自然形成领导地位。权力更多的表现为一种权威，因此较稳固，不易失去。拥有追随者拥戴者自愿！3）领导者和主管（上司）的区别）领导者和主管（上司）的区别有权无权，在很多时候是一个精神状态，关键在于你是否愿意承担起领导者的角色。影响力权力追随内在的影响自觉认同非制度化不确定，因人而异强制外在的职权制度赋予的不能激励员工不能使人认同和自觉基本固定的，同一职位，权力相同影响力使用权力的频率领导，就是要最大限度的利用下属的能力！所谓领导力，就是你能够在多大程度上调动多少人的积极性！领导才能的最大原则： 最接近领导的人将决定该领导的成功程度！ 反之，最接近领导的人同样也将决定该领导的失败程度！指挥：单向沟通过程，命令、控制、督促支持：领导对下属的努力进行支持 倾听、询问、鼓励、称赞、解释、参谋支持型领导教练型领导授权型领导指挥型领导高支持低支持低指挥高指挥领导行为：领导行为：辅导：辅导：我示范、你观察我示范、你观察我指导、你试做我指导、你试做你试做、我指导你试做、我指导你做好、我鼓励你做好、我鼓励你做错、我纠正你做错、我纠正你汇报、我跟踪你汇报、我跟踪教练型领导：教练型领导：辅导辅导随时随地的、一对一的、工作中进行的随时随地的、一对一的、工作中进行的培训培训专门时间的、多人同时进行的、工作之外的专门时间的、多人同时进行的、工作之外的工作中工作中各类培训、会议各类培训、会议各类书籍各类书籍工作中工作中各类培训、会议各类培训、会议书籍书籍工作技能的来源工作技能的来源培训和辅导是公司的事！应由公司统一来抓！培训和辅导是公司的事！应由公司统一来抓！在下属看来，你就代表公司！你就是公司！在下属看来，你就代表公司！你就是公司！（二）影响力的来源（二）影响力的来源权利的大小，一般取决于暴力和资源的多寡权力权力来源于组织来源于组织影响力影响力取决于管理者自身取决于管理者自身品德：忠信孝悌、礼义廉耻个性：做事的风格感召力欲望、远见、煽动、蛊惑能力人格魅力：人格魅力：魅魅业务专长业务专长特定领域解决问题的能力资历资历特定领域的经验、阅历声望声望过去的成就、传闻激励能力激励能力刺激他人积极性的能力情商情商自制和沟通的能力自知的能力了解自己的个性、能力、长处、人生追求知人的能力能够客观的看待别人的才华、品质、能力自我控制和调节情绪、情感的能力不被情绪和感情左右自我激励的能力目标专注、态度积极、不达目的不罢休人际沟通的能力让别人接受和认可自己的能力（三）情商知人者智，自知者明。知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强。胜人者力，自胜者强。老子.道德经1、自知、自知角色认知你知道自己是谁以及自己应该干什么吗？能力认知你知道自己能干什么么？角色认知：对公司：资源经营者被授权代表公司经营管理一部分资产，对产出和 资源的利用效率负责；职能承担者被赋予一定职能，履行既定的职能，完成既定的 任务！对上司：绩效伙伴支持上司的工作，确保上司达成目标！信息供应者及时反馈信息！民意代表小集体利益维护者对下属：目标整合者协调统一部下的行动方向！资源提供者提供部下实现目标所必需的资源，满足部下需求；教练辅导、激励、监控绩效伙伴共同达成目标、共同成长！官权力的代表业务人员自己干好、问心无愧传声筒这是上边的意见，和我没关系！老好人同情员工对同僚合作伙伴战友供应商客户竞争者争夺资源管理者行使权力客户意识太强了解自我的三种途径v 客观测试v 自我评估v 别人评估能力认知能力认知您是那一类领导？问题是 否1你认为部属都应该对您忠实吗？2您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？3相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、项目立案的工作？4您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您比较注意与部属保持适当距离吗？5您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？6您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？7您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？8在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？9对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？10您想成为受欢迎的“明星式人物”吗？11和团体意见相左时，您赞同“多数人同意”即为正确的说法吗？12部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿去找您吗？问题是 否13在工作中，您的想法常和属下相违吗？14部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？15您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？16您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？17您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？18您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努力与部下沟通，共同关心问题所在？19对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？20大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？21即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？是：1分； 否：0分题号1469101619合计领导类型得分放任型题号2578152021合计得分民主型题号3111213141718合计得分独裁型领导力测试：领导力测试：仔细阅读下列陈述，然后按110分作自我评估。13分意味着你很少这样，4-7分意味着你在这方面表现中等，8-10分意味着你一贯如此。问题：得分1、面对问题和决策时，你的第一直觉是做出一份清单或制订一个计划。2、当和一组人参加一个会议时，你总是在说明团队的目标并制订日程安排。你喜欢协调大家伙的努力来达到目标！3、你总是强调每项任务，且不达目的不罢休。4、当一组人在一起设法解决一个问题时，你总是提出创新的想法、建议或提议，然而你又是发现你的提议很难通过。5、你善于交友，有广泛的外界联系。你喜欢他人，很容易从他们那里获取信息。6、你喜欢三思而后行，以理服人，通常你是对的，但是你也经常发现，当你这样做时，别人并不一定欣赏你！7、你喜欢成为团队所有成员的朋友。你相信促进团结、和谐、缓和他人给团队造成的压力是你的责任。8、当团队其他成员为完成一件任务而感到高兴时，你却感到有责任提醒他们，某些重要细节还尚未完成，然后你就敦促他们出色的完成任务。9、你喜欢社交，容易与人相处，让人感到你需要他们加入你的团队！10、在工作中，你把时间花在员工身上；下班后，你仍愿意与他们交往。11、作为领导，你自身的能力让你感到你很有必要去照管他人。12、虽然你自己是领导，但你却乐意接受别人别人的指导或意见，无论上级、下级还是同事。13、你能轻松如意的向企业内部或外部的人表达真诚、亲密的友谊。14、你喜欢人们向你表达真诚、亲密的友谊 ，无论上级、下级还是同事。15、平均每周，你需要较长的时间来充足你的精神之电！16、你能够很容易与各种类型的人一起工作，无论他们有何种技能，属何种类型。12345678910111213141516合计得分乘数4731371252533224最后得分得分领导力表述0-99可能不适宜做领导100-199具有潜在的领导能力，但还应在许多方面努力改善自己。200-249具备基本的领导能力250-299能力很强；或者能力很弱，但当领导的欲望、动机很强。300-349具备优秀的领导能力350-399也许已经是一位优秀的领导400-449接近大公司高层水平450-500应该已经是一位职务较高的领导。自我形象的偏差自我形象的偏差:人生最大的挑战在于认识自己人生最大的挑战在于认识自己!大多数人内心认为的那个自己大多数人内心认为的那个自己,其实并不是真正的其实并不是真正的自己自己,而是外在社会所反映出来的虚幻的镜象而已而是外在社会所反映出来的虚幻的镜