质量管理学者及其观点培训课程.pptx

n戴明及其质量哲学戴明及其质量哲学n朱兰及其质量哲学朱兰及其质量哲学n克劳斯比及其质量哲学克劳斯比及其质量哲学 本节教学要点与目标：本节教学要点与目标：了解朱兰及其质量哲学了解朱兰及其质量哲学q了解戴明及其质量哲学了解戴明及其质量哲学q了解了解克劳斯比及其质量哲学克劳斯比及其质量哲学q使学生形成正确的质量观念和质量哲学使学生形成正确的质量观念和质量哲学n教学方法：教学方法：讲授，启发学生研究兴趣讲授，启发学生研究兴趣难点：难点：各位学者质量哲学的不同之处。各位学者质量哲学的不同之处。思考题：思考题：比较讨论各位学者质量哲学比较讨论各位学者质量哲学n（1 1） 戴明式和普通式管理在戴明式和普通式管理在20世纪世纪80年代决出了胜负年代决出了胜负q2020世纪世纪4040年代，戴明向美战争产业年代，戴明向美战争产业教授统计过程控制教授统计过程控制。q5050年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理和绩效考核。美国采用目标管理和绩效考核。戴明给日本产业领袖授戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖( (日日本最高奖本最高奖) )。q2020世纪世纪6060、7070年代，美国继续采用目标管理。戴明继续年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣，美国渐失给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣，美国渐失市场。市场。q8080年代，在汽车、家电、钢铁等年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争所有日本产业参与竞争的行业中的行业中，美国企业不是被压得喘不过气来，多数被迫美国企业不是被压得喘不过气来，多数被迫退出了行业竞争退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBCNBC纪录片纪录片日日本能，为何美国不能本能，为何美国不能? ?使戴明在美国一夜成名，美国使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动戴明是日本经济奇迹背后的驱动力力” 。戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理，美国设立波多里奇奖尚，美国开始采取全面质量管理，美国设立波多里奇奖( (美国最高质量管理奖美国最高质量管理奖) )，开始批评并放弃目标管理。，开始批评并放弃目标管理。q9090年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，精益化制造业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，精益化制造工程管理。同时把工程管理。同时把ISO9000ISO9000推向世界。推向世界。n（2）普通式公司管理的特征）普通式公司管理的特征q质量是昂贵的。质量是昂贵的。q检查是质量的关键。检查是质量的关键。q质量控制专家和检查人员可以保证质量。质量控制专家和检查人员可以保证质量。q缺陷是由工人引起的。缺陷是由工人引起的。q生产系统和过程可靠外面专家来实现完善，不用再生产系统和过程可靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工人的意见。改进，也不用听取工人的意见。q使用工作定额，目标管理来提高生产力。使用工作定额，目标管理来提高生产力。n（2）普通式公司管理的特征）普通式公司管理的特征q恐惧和奖励是工作动力的源泉。恐惧和奖励是工作动力的源泉。q对待人就像对待东西一样，需要时就多买一些，不对待人就像对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。需要时就让他们走人。q排名或评分绩效考核，奖励表现最佳者，惩罚表现排名或评分绩效考核，奖励表现最佳者，惩罚表现最差者，可导致更好的生产力和创造力。最差者，可导致更好的生产力和创造力。q买最便宜的东西。买最便宜的东西。q用一个供应商压另一个供应商。用一个供应商压另一个供应商。q频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买。频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买。q利润来自保持高销售额和降低成本开支。利润来自保持高销售额和降低成本开支。n（3）普通式管理致命的疾病和障碍）普通式管理致命的疾病和障碍n1 1）五个致命的疾病）五个致命的疾病q缺少持之以恒的努力。缺少持之以恒的努力。q强调短期利润。强调短期利润。q排名或评分绩效考核，年度考评。排名或评分绩效考核，年度考评。q经理和员工的流动性太大。经理和员工的流动性太大。q只用账面只用账面( (钱钱) )的数字来管理企业。的数字来管理企业。n2)七个管理的障碍七个管理的障碍q迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工业转变。业转变。q我们的问题不一样。我们的问题不一样。qMBAMBA出校门就可管理企业（管理理论到实践需要一出校门就可管理企业（管理理论到实践需要一个过程）。个过程）。q工业缺少统计管理方法教育和培训。工业缺少统计管理方法教育和培训。q质量控制部门负责所有的质量问题。质量控制部门负责所有的质量问题。q我们的问题是整个劳动力人员的问题。我们的问题是整个劳动力人员的问题。q要求零误差的谬论。要求零误差的谬论。n（4）戴明式管理的特征）戴明式管理的特征q质量可导致成本下降、效率提高、利润增加（质量不花质量可导致成本下降、效率提高、利润增加（质量不花钱）。钱）。q依靠质量检查太晚了（事后把关、无法挽回）。依靠质量检查太晚了（事后把关、无法挽回）。q质量是由最高管理层决定的（领导的作用、带头）。质量是由最高管理层决定的（领导的作用、带头）。q大多数缺陷是由系统引起的（不要单纯认为是人员的大多数缺陷是由系统引起的（不要单纯认为是人员的错）。错）。q世上没有完美的系统和过程，但它可以永远被改进。世上没有完美的系统和过程，但它可以永远被改进。q有必要取消工作定额。有必要取消工作定额。n（4）戴明式管理的特征）戴明式管理的特征q恐惧导致灾难（管理方法使下属恐惧，会降低组织效恐惧导致灾难（管理方法使下属恐惧，会降低组织效率）。率）。q应让职工有工作和职业安全感（日本的终身雇用，系统应让职工有工作和职业安全感（日本的终身雇用，系统稳定）。稳定）。q大多数偏差是由系统引起的，绩效考核破坏团队精神，大多数偏差是由系统引起的，绩效考核破坏团队精神，（引起系统内自相竞争和残杀）。（引起系统内自相竞争和残杀）。q从有质量承诺的供应商那里采购东西。从有质量承诺的供应商那里采购东西。q发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。q利润是由忠诚客户创造的（顾客满意才是组织的目标）利润是由忠诚客户创造的（顾客满意才是组织的目标）。第一个阶段是对美国初期第一个阶段是对美国初期SQC（统计质量控制）推行的贡献。（统计质量控制）推行的贡献。第二阶段是对日本的质量管理的贡献。第二阶段是对日本的质量管理的贡献。第三阶段是对美国及全世界推行第三阶段是对美国及全世界推行TQM（全面质量管理）的贡（全面质量管理）的贡献。献。戴明品质戴明品质14条就是美国在条就是美国在20世纪世纪80年代开始盛行起来的年代开始盛行起来的TQM的基础。的基础。戴明的贡献戴明的贡献n戴明博士贡献巨大，但多以讲座的形式传戴明博士贡献巨大，但多以讲座的形式传播其理念，最著名就是戴明播其理念，最著名就是戴明1414点点（Demings 14 PointsDemings 14 Points）。）。 n “戴明戴明1414点点”管理思想是一个管理思想管理思想是一个管理思想框架，框架，颇具东方文化色彩，看似杂乱但内颇具东方文化色彩，看似杂乱但内涵高度一致。具体运用中，在遵循指导原涵高度一致。具体运用中，在遵循指导原则的情况下，结合企业实际情况再配以相则的情况下，结合企业实际情况再配以相应的管理工具，加以各自的发挥和创造。应的管理工具，加以各自的发挥和创造。丰田的精益运营（丰田的精益运营（Lean OperationLean Operation）就得）就得益于益于“戴明戴明1414点点”管理思想。管理思想。 “质量就是顾客对所提供产品和质量就是顾客对所提供产品和服务感受到的优良程度服务感受到的优良程度”。 戴明质量管理学说的十戴明质量管理学说的十四要点：四要点： 核心：目标不变，持续改善核心：目标不变，持续改善管理管理十四要十四要点点：n1、企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。n质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。管理管理十四要十四要点点：n2、采用新的观念采用新的观念 n新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。n戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。管理管理十四要十四要点点：n3、停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。时间就建立质量保证。n从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。n在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。管理管理十四要十四要点点：n事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。n戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色;一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量);一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。红珠实验仪器红珠实验仪器实验目的实验目的 实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。漏斗实验n 就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公尺高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。管理管理十四要十四要点点：n4、废除以最低价竞标的制度、废除以最低价竞标的制度n企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”n在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。n戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。n单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。管理管理十四要十四要点点：n5、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程 n提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。n戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。管理管理十四要十四要点点：n6、建立在职培训体系建立在职培训体系n单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。n戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。n培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。n有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。管理管理十四要十四要点点：n7、建立领导体系，改进领导方式、建立领导体系，改进领导方式n管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。n许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。n戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。 n按照戴明的分析，企业中存在的问题有85是由管理不善而造成的系统错误，只有15是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。管理管理十四要十四要点点：n8、排除员工的排除员工的恐惧感恐惧感n恐惧不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，恐惧十分普遍，在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“恐惧所造成的实际损失，相当惊人。”n戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，恐惧感才会消失。管理管理十四要十四要点点：n9、破除、破除部门之间的部门之间的藩篱藩篱n质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。 n为了说明部门间的藩篱无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。n如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。n对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。管理管理十四要十四要点点：n10、撤除那些撤除那些要求员工零缺点及提要求员工零缺点及提高生产力高生产力标准等标准等的标语口号的标语口号n戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。n戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但目标就像有些人挂在马鼻子前的草料一样马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”n因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。管理管理十四要十四要点点：n11、废除员工的定额标准，废除废除员工的定额标准，废除目标管理及目标管理及管理人员的数值目标管理人员的数值目标n戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”n企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。n目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”n如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。管理管理十四要十四要点点：n12、消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍n金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。 n根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。 管理管理十四要十四要点点：n13、鼓励每一个人自我教育与提高（建立学习型组织）、鼓励每一个人自我教育与提高（建立学习型组织）n企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。管理管理十四要十四要点点：n14、不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型n管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）实施（Do）查核（Check）行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（ShewhartCycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。管理管理十四要十四要点点nPDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；n第二步是着手实施这个计划；n第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。n完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA维持维持维持维持维持维持提高提高提高提高大环套小环大环套小环不断上升的循环不断上升的循环王婆的PDCA(一）n王婆是同事小王的奶奶，70多了，但身板硬朗，和小王一样，闲不住，有空时爱哼点小曲，琢磨点事，旧社会出身大户人家，念过私塾，算起帐来比俺都清楚。自打来到小王身边，就说什么也要天天给这个宝贝孙子打点一日三餐。n这天，小王上班前告诉奶奶说想吃红烧肉，小王一走，王婆就在厨房里开是翻腾起来，原来是在看这顿红烧肉的配料够不够，发现酱油和生姜快没了，油还够用，肉当然是新鲜的好，于是心里想好了，上菜场采购，油够用，不用买了，酱油、生姜、新鲜的肉三样东西是必不可少的 王婆的PDCA(二）nPlan：看那些问题需要改进，逐项列出来，找出需要改进和解决的问题.带了钱，提上菜篮子，一路小调来到菜市场。和菜贩子讨价还价，买到了生姜和鲜肉，毕竟老了，记性有些问题，忘记了酱油. 王婆的PDCA(三）nDo：按既定计划展开行动离开菜场，王婆去附近的小饭馆吃早茶，趁服务员上菜的空隙，王婆开始琢磨了：买肉去了哪几个档位？价钱都是多少？自己买的肉花了多钱？肉新鲜吗？做红烧肉该要的东西都有了吗？看看菜篮子里的东西，除过肉和生姜外，还有一些其他的东西，突然发现没有酱油。 王婆的PDCA(四）nCheck：对执行计划的结果进行检查评价，看实际结果与原定的目标是否吻合.匆匆忙忙吃过早茶，折返市场，去常去的小店买了酱油 .王婆的PDCA(五）nAction：对发现的问题及时解决 回到家里，再想想今天的采购行动，得出结论： 1、为了避免忘记，下次将要买的东西写在纸上带着； 2、从东边数第二个肉贩的肉贵一毛钱，但新鲜，下次买肉先去看他的； 3、小店的酱油看起来没有超市的好，下次让孙子小王到超市去买； （继续Action，为下一次的PDCA提供资料） 不琢磨了，差不多该做饭了， 克劳克劳比比质量管理的四项基本原则质量管理的四项基本原则n主要是零缺陷理论：主要是零缺陷理论：n四个原则四个原则q质量的定义质量的定义q质量系统质量系统q工作标准工作标准q质量衡量质量衡量n一个中心，三个代表一个中心，三个代表克劳斯比克劳斯比质量管理的四项基本原则质量管理的四项基本原则n基本原则一：质量的定义基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、好、卓越、美丽、独特卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊等述语都是主观的和含糊的。的。关键在于要求如何！关键在于要求如何！一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。要求，就会产生不符合要求的结果。 n基本原则二：质量系统基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面找和补救上面。 n基本原则三：工作标准基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（工作标准必须是零缺陷（Zero DefectsZero Defects），而），而不是不是“差不多就好差不多就好”（Close enough is good Close enough is good enoughenough）。）。“差不多就好差不多就好”是说，我们将仅仅是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的承诺（种认真的符合我们所同意的要求的承诺（A A Personal CommitmentPersonal Commitment）。）。n基本原则四：质量的衡量基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（质量是用不符合要求的代价（Price of Price of Nonconformance, PONCNonconformance, PONC）来衡量的，而不是用）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。量改进成果的金钱数字。 克劳斯比：质量管理的四项基本原则克劳斯比：质量管理的四项基本原则克劳斯比的零缺陷管理之道克劳斯比的零缺陷管理之道n一个核心：第一次就把事情做好；一个核心：第一次就把事情做好；n两个基本点：有用的和或信赖的；两个基本点：有用的和或信赖的；管理的产品就是可信赖的组织管理的产品就是可信赖的组织。这是他们。这是他们（管理者）生命中的基本意愿（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的组织可以通过文化变革而变成可信赖的, ,没没有其他方式。有用的和可信赖的组织就有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。是竞争和利润。那正是我们想要的。克劳斯比的零缺陷管理之道克劳斯比的零缺陷管理之道n三个代表：客户、员工、供应商三个代表：客户、员工、供应商 就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合也适用于组织，形成了一个完美的结合就像一顿营就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可：养均衡美食；它们互为前提，缺一不可：帮助员工成功；帮助员工成功；帮助供应商成功；帮助供应商成功；帮助客户成功。帮助客户成功。n克劳士比的零缺陷管理之道是实现：质克劳士比的零缺陷管理之道是实现：质量管理的四项基本原则、解决问题的步量管理的四项基本原则、解决问题的步骤（纠正预防措施）、变革管理按阶段骤（纠正预防措施）、变革管理按阶段实施、实施、质量改进的步骤、质量改进的步骤、标准差运动等活标准差运动等活动。动。克劳斯比的零缺陷管理之道克劳斯比的零缺陷管理之道克劳士比的零缺陷管理之道克劳士比的零缺陷管理之道n其中十四个质量改进的步骤其中十四个质量改进的步骤n质量改进是质量管理的一项非常重要的内容，贯穿于产品和服务形成的质量改进是质量管理的一项非常重要的内容，贯穿于产品和服务形成的全过程，存在于任何过程和活动。实现质量改进的全过程，存在于任何过程和活动。实现质量改进的1414项基本步骤：项基本步骤：q1. 1. 管理部门的高度重视管理部门的高度重视q2. 2. 成立质量改进小组成立质量改进小组 q3. 3. 进行质量衡量进行质量衡量 q4. 4. 评价质量成本评价质量成本 q5. 5. 增强质量意识增强质量意识 q6. 6. 采取纠正措施采取纠正措施 q7. 7. 无缺陷管理特别委员会无缺陷管理特别委员会 q8. 8. 培训现场主管人员培训现场主管人员 q9. 9. 开展开展 “无缺陷日无缺陷日”活动活动 q10. 10. 制定目标制定目标 q11. 11. 消除产生差错的原因消除产生差错的原因q12. 12. 奖赏有贡献的员工奖赏有贡献的员工 q13. 13. 成立质量委员会成立质量委员会 q14. 14. 从头再来从头再来田口玄一的田口玄一的质量观质量观 田口理论：田口理论： 质量就是产品上市后给社会造成的损失，但质量就是产品上市后给社会造成的损失，但是，由于产品功能本身产生的损失除外。是，由于产品功能本身产生的损失除外。 例例: : 汽车产品汽车产品田口玄一的田口玄一的质量观质量观 田口理论：田口理论： 产品质量首先是设计出来的，其次才是制造产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，检验并不能提高产品质量。出来的，检验并不能提高产品质量。 海尔集团海尔集团的的质量观质量观 海尔集团：海尔集团：20012001年度获得年度获得“全国质量管理奖全国质量管理奖”；20022002年获得年获得“全国质量管理卓越企业全国质量管理卓越企业”称号；称号；20042004年获得世界年获得世界100100知名品牌中唯一的中国品牌殊知名品牌中唯一的中国品牌殊荣荣