2022年中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版.docx

2022 年中级经济师考试人力资源专业学问与实务冲刺考点总结 完整版中 级 经 济 师 考 试人 力 资 源 专 业 知 识 与 实 务冲 刺 串 讲 考 点 总 结1 第 一 章 组 织 激 励§ 1需 要 与 动 机一 、 需 要 是 指 当 缺 乏 或 期 待 某 种 结 果 而 产 生 的 心 理状 态 ,包 括 对 食 物 、水 、空 气 等 的 物 质 需 要 ,及 对 归 属 、爱等的社 会 需 要 ；二、动机出1努、 动 机 的 概 念 :人 们 从 事 某 种 活 动 、 为 某 一 目力 的 意 愿 ,这 种 意 愿 取 决 于 目 标 能 否 以 及 在标多付大程度上 能 够 满 足 人 的 需 要 ； 动 机 有 三 个 要 素 : 1 决定人行为的方向 ; 2 努力的水 平 ; 3 坚 持 的 水 平 ；2 、 动 机 的 分 类 :内 源 性 动 机 又 称 内 在 动 机 和 外源 性 动 机 又 称 外 在 动 机 做 出 某 种 行 为 是 因 为 行 为 本 身 ,因 为 这 种 行 为 可 以带来成就感 ,或 者 个 体 认 为这种行 为 是 有 价 值 的 ； 如寻内求源挑性战动性机的工作 ,获 得 为工作和 组 织 多 作 贡 献 的 机会以及充分实现个 人潜 力 的机会；动人机为了获得物质或社会报酬 ,或为了避免 惩 罚 而 完成某种行为 ,完 成 某 种 行 为 是为了某种结 果 ,而 不外源性动机是行为本身 ； 如 工 资 、 奖 金 、表扬、社会地位等；三、激励1 、 激励 的概 念 :通 过 满 足 员 工的需要而使其努力工作,从 而实 现组 织 目 标 的 过 程 ； 激励对于人们潜在的积极 性 ,使员工出 色 的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分 重 要的作用 ；2、激励的类型 : 1 从 激 励内容角度分 类 :物质激励和精神激励；2 从激励作用的角度分 类 :正向激励和 负 向 激 励 ； 3 从激励对象的角度分 类 :他人激励和 自 我 激 励 ；§ 2激励理论一 、 需 要 层 次 理 论1 、 马 斯 洛 划 分 的 五 层 次 人 类 需 要 1 生 理 需 要 ； 2 安 全 需 要 ； 3 归 属 和 爱 的 需 要 ； 4 尊 重 的 需 要 ； 5 自 我 实 现 的 需 要 ；2 自 我 实 现高 级 需 要的 需 要尊 重 的 需 要归 属 和 爱 的 需 要安 全 需 要基 本 需 要生 理 需 要2 、 主 要 观 点 1 人 具 有 这 五 种 需 要 ,只 是 在 不 同 时 期 表 现 出 来的 各 种 需 要 的 强 烈 程 度 不 同 而 已 ； 2 未 被 满 足 的 需 要 是 行 为 的 主 要 激 励 源 ,以 获 得基 本 满 足 的 需 要 不 再 有 激 励 作 用 ； 3 这 五 种 需 要 层 级 越 来 越 高 ,当 下 一 层 次 需 要 在相 当 程 度 上 得 到 满 足 后 ,个 体 才 会 追 求 上 一 层 次 的需 要 ； 4 以 上 五 种 层 次 的 需 要 仍 可 大 致 分 为 两 大 类 :前三 个 层 次 为 基 本 需 要 ,后 两 个 层 次 为 高 级 需 要 ,因 为前 三 者 的 满 足 主 要 靠 外 部 条 件 或 因 素 ,而 后 两 者 的满足主要靠内在因素；3、在管理上的应用 简单了解 1 管理 者 需 要 考 虑员工不同层次的需 要 ,并为每一层 次 2 的管需 要 设 计 相 应 的 内 在 激 励 ；理 者 需 要 考 虑 每 个 员 工 的 特 殊 需 要 ,因为不同人 的 3 需该要 是 不 同 的 ；理 论 仍 表 明 ,组 织 用 于 满 足 低 层 次 需 要的投入效 益是递 减 的 ；需4 、五 层要 得局次到限 性需 要 并 不 严 格 成 阶 梯 关 系 ,不 是 某 种 层满 足 后 就 不 再 有 激 励 作 用 ,也 不 是 只 有 当次的第 几 需要都得 到 满 足 后 高一级的需要才具 有激励作用；二 、 双因素理 论1 、 内 容赫 兹 伯 格 认 为 ,满 意 与 不 满 意 并 不 是 或 此 或 彼 、 二择 一 的 关 系 :一 些 令 人 不 满 的 因 素 虽 然 被 去 除 ,并 不一 定 就 令 人 满 意 ;而 一 些 令 人 满 意 的 因 素 即 使 不 存在 ,也 不 一 定 就 使 人 不 满 ;于 是 ,满 意 的 反 面 是 没 有 满意 ,不 满 意 的 反 面 是 没 有 不 满 意 ；激 励 因 素 :成就 感 、 别 人 的认可、 工作本身、 责任和晋升 等 因 素 ；保 健 因 素 :组织 政 策 、 监 督方式、 人际关系、 工作环境和 工 资 等 因素；赫兹伯格 双 因 素 理 论 表 解 :具备缺失激励因素 满 意 没 有 满 意3 保 健 因 素 没 有 不 满 意 不 满 意2 、 在 管 理 上 的 应 用让 员 工 满 意 防 止 员 工 不 满 意提 供 保 健 因 素 ,只 能 防 止 牢 骚 ,消 除 不 满 ,却 不 一 定能 激 励 员 工 ;要 想 激 励 员 工 ,必 须 重 视 员 工 的 成 就感 、 认 同 感 、 责 任 感 以 及 个 人 成 长 等 ；三 、 E R G理 论 奥 尔 德 佛 奥 尔 德 佛 提 出 E R G理 论 ,认 为 人 有 三 种 核 心 需 要 : 1 生 存 需 要 E x i s t e n c e ； 2 关 系 需 要 R e l a t i o n ； 3 成 长 需 要 G r o w t h ；E R G 理 论 认 为 ,各 种 需 要 可 以 同 时 具 有 激 励 作 用 ,假如 较 高 层 次 的 需 要 不 能 得 到 满 足 的 话 ,对 满 足 低 层次 需 要 的 欲 望就会 加 强 ；四 、 三 重 需 要1 、 主 要 内 容理论美 国 心 理 学 家戴维麦 克 里 兰 提 出 三 重 需 要 理 论 ； 1 成 就 需 要 :指 个 体 追 求 优 越 感 的 驱 动 力 ,或 者 参照 某 种 标 准 去 追 求 成 就 感 ,寻 求 成 功 的 欲 望 ；成 就 需 要 高 的 人 有 三 个 特 点 :一 是 选 择 适 度 的 风 险 ;二 是 有 较 强 的 责 任 感 ;三 是 喜 欢 能 够 得 到 及 时 的反 馈 ； 大 公 司 的 杰 出 的 总 经 理 往 往 没 有 很 高 的 成 就动 机 ； 2 权 力 需 要 :指 促 使 别 人 顺 从 自 己 意 志 的 欲 望 ；权 力 需 要 高 的 人 喜 欢 支 配 、影 响 别 人 ,喜 欢 对 人“ 发号 施 令 ” ,十 分 重 视 争 取 地 位 和 影 响 力 ； 高 权 力 需要 是 高 管 理 效 能 的 一 个 条 件 ,甚 至 是 必 要 的 条 件 ；杰 出 的 经 理 们 往 往 都 有 较 高 的 权 力 欲 望 ； 3 亲 和 需 要 :指 寻 求 与 别 人 建 立 友 善 且 亲 近 的 人际关 系的 欲 望 ；亲 和 需 要 强 的 人 往 往 重 视 被 别 人 接 受 和 喜 欢 ,他们追求 友 谊 和 合 作 ； 这 样 的 人 在 组 织 中 容 易 与 他 人 形成 良 好 的 人 际 关 系 ,易 被 别 人 影 响 ,因 而 往 往 在组织中 充 当 被 管 理 的 角 色 ； 出 色 的 经 理 的 亲 和 需 要 相对较弱 ；2 、 在 管 理 上 的 应 用在 对 员 工 实 施 激 励 时 ,需 要 考 虑 员 工 这 三 种 需 要 的强 烈 程 度 ,以 便 提 供 能 够 满 足 这 些 需 要 的 激 励 措 施 ；有 心 理 学 研 究 表 明 ,出 色 经 理 人 的 成 就 需 要 、 权 力需 要 和 亲 和 需 要 的 特 点 是 :成 就 需 要 较 低 、 权 力 需 要较 高 、 亲 和 需 要 较 低 ；五 、 公 平 理 论1 、主要内容亚 .当斯的公平 理论认 为 ,人 们 不 仅 关 心 自 己的 绝对 报 酬 ,而 且 关 心 自 己 和 他 人 在 工 作 和 报 酬 上 的 相 对人关 系 ;员 工 倾 向 于 将 自 己 的的 产 出 与 投 入 的 比 率 相 比 较 ,产 出 与 投 入 的 比 率 与来 进 行 公 平 判 断 ；他投 入 包 括 员 工 认 为 他 们 带 给或 者 贡献给工作的 所有丰富 多 样 的 成 分 . .员 工 所 受 的教 育 、资历、工作经 验 、忠 诚 和 承 诺 、时 间 和 努 力 、创造力以及工 作绩效 等 ;产 出 是 他 们 觉 察 到 从 工 作 或 雇 主 那 里 获 得 的 报 酬 ,包 括 直 接 的 工 资 和 奖 金 、 额 外 福 利 、 工 作 安 全等 ；4 自己的产出其他人的产出其他人的投入自己的投入比 较 方 法 包 括 纵 向比 较 组织内自我 比较和组织外自我 比 较 和 横 向 比 较包 括组织内他比 和组织外他 比 ；2 、 感 到 不 公 平 的 员 工 恢 复 公 平 的 方 法 :1 改变自己的投入或者产出;2 改变对照者的投入和产出;3 改变对投入或产出的知觉;4 改5 辞变职参；照对象;3 、在管理上的应用 1 根据员工对工作和 组 织 的投入给予 更 多 的 报 酬 ,并确 保不同的员工的投入 /产出比大 致 相 同 ,以 保持 员工的公平感； 2 因为公平感是 员 工的 主观感 受 ,应 经 常 注 意 了解 员 工 的 公 平 感 ； 对 于 有 不 公 平 感 的 员 工 予 以 及 时的 引 导 或 调 整 报 酬 ；六 、 期 望 理 论 弗 罗 姆 1 、 主 要 内 容该 理 论 认 为 ,人 们 之 所 以 采 取 某 种 行 动 ,如 努 力 工作 ,是 因 为 他 觉 得 这 种 行 为 可 以 在 一 定 概 率 上 达 到 某种 结 果 ,并 且 这 种 结 果 可 以 带 来 他 认 为 重 要 的 报酬 ； 效 价 × 期 望 × 工 具 动 机效 价 :个 体 对 所 获 报 酬 的 偏 好 程 度 ,它 是 对 个 体 得到 报 酬 的 愿 望 的 数 量 表 示 ； 个 人 需 要 多 少 报 酬 ；期 望 :员 工 对 努 力 工 作 能 够 完 成 任 务 的 信 念 程 度 ,是 员 工 对 自 己 所 付 出 的 努 力 可 以 在 多 大 程 度 上 决 定绩 效 的 估 计 值 ,用 概 率 表 示 ；个 人 对 努 力 产 生 成 功绩 效 的 概 率 估 计 ；工 具 :员 工 对 一 旦 完 成 任 务 就 可 以 获 得 报 酬 的 信念 ； 个 人 对 绩 效 与 获 得 报 酬 之 间 关 系 的 估 计 ；期 望 理 论 的 特 色 是 ,它 强 调 情 景 性 ,认 为 没 有 放 之四 海 而 皆 准 的 单 一 原 就 可 以 用 来 解 释 每 个 人 的 动 机 ；2 、 在 管 理 上 的 应 用期 望 模 型 中 的 三 个 因 素 可 以 有 多 种 组 合 ,产 生 最 强动 机 的 组 合 是 高 的 正 效 价 、 高 期 望 和 高 工 具 ； 如 果得 到 报 酬 的 愿 望 高 ,但 是 另 外 两 个 估 计 的 概 率 值 都很 低 ,就 动 机 很 可 能 最 多 也 只 是 中 等 水 平 ,也 就 是 说 , 如果期 望 和 工具 都 很 低,那么即使报酬的效价很 高 ,动机 也 会 很 弱 ；七 、 强 化 理 论强 化 理 论 认 为 行 为 的结果对行为本身有强化作 用 ,是行 为 的 主 要 驱 动 因 素 ,是一种行为主义的观点 ,强化 理 论 忽 视 了 人 的 内 在 心 理 状 态 ； 行 为 矫 正 是 强 化理 论 的 应 用 ；§ 3激 励 理 论 在 实 践 中 的 应 用一 、 目 标 管 理1 、 目 标 管 理 的 含 义 和 目 标 设 定 的 过 程5 目 标 管 理 的 理 论 基 础 是 激 励 理 论 中 的 目 标 设 置 理论 ； 目 标 管 理 的 基 本 核 心 是 强 调 通 过 群 体 共 同 参 与 制定 具 体 的 、 可 行 的 而 且 能 够 客 观 衡 量 的 目 标 ；过 程 :自上而 下 - - - - -自 下 而 上完2成、 目、 绩标效管反理 的 要 素 :馈目标 具体 化 、参与决策、限期二 、 参 与 管 理1 、参 与 管 理 ；就 是 让 下 属 人 员 实 际 分 享 上 级 的 决 策权 ；2 、 质 量 监 督 小 组 ； 通 常 由 8到 1 0 位 员 工 及 1名 督 导员 组 成 ,小 组 成 员 定 期 集 会 讨 论 质 量 方 面 的 难 题 ,分 析问 题 出 现 的 原 因 ,并 提 出 解 决 方 案 ,然 后 监 督 实 施 ；质 量 监 督 小 组 是 一 种 常 见 的 参 与 管 理 的 模 式 ；三 、 绩 效 薪 金 制 重 点1 、 绩 效 薪 金 制 的 概 念将 绩 效 与 报 酬 相 结 合 的 激 励 措 施 ,通 常 采 用 的 方 式有 计 件 工 资 、 工 作 奖 金 、 利 润 分 成 、 按 利 分 红 等 ；绩 效 可 以 是 个 人 绩 效 、 部 门 绩 效 和 组 织 绩效；绩效薪金 制 的 实 施 必 须 以 公 平 、 量 化 的 绩 效 评 估体系为基础；绩 效 薪 金 制 优点 :在于 他 可 以减少管理者的工作量；计 件 工 资 通过确定每件产品的 计 件 工 资 率 即每件产品 的 报 酬 ,将员工的收入和产 量 直 接 挂 钩 ；按 利 分 红 是把薪酬和企业效益 利 润 联 系 在 一 起 ；2 、 斯 肯 伦 计 划它 融 合 了 参 与 管 理 和 绩 效 薪 金 制 两 种 概 念 ,被 称 作是 “ 劳 资 合 作 、 节 约 劳 动 支 出 、 集 体 奖 励 ” 的 管 理制 度 ； 该 计 划 的 主 张 是 : 1 组 织 应 结 合 为 一 体 ,不行 分 崩 离 析 2 员 工 是 有 能 力 而 且 愿 意 贡 献 出 他 们 的想 法 和 建 议 的 3 效 率 提 高 后 所 增 加 的 获 利 ,应 与员 工 共 同 分 享 ；斯 肯 伦 计 划 有 两 项 不 可 缺 少 的 要 素 :一 是 设 置 一 个委 员 会 ,二 是 制 定 一 套 分 享 成 本 降 低 所 带 来 利 益 的计 算 方 法 ； 委 员 会 由 劳 资 双 方 推 派 代 表 组 成 ,其 职能 是 审 核 员 工 所 提 出 的 建 议 ,找 出 最 佳 方 案 予 以 实 施 ；同时 ,委 员 会 仍 负 责 计 算 实 施 建 议 后 节 约 了 多 少 成 本 ,并 按 照 7 5 % 归 员 工 、 2 5 % 归 公 司 的 方 式 分 配 节 省 下 来 的这部 分成本 ；相斯 肯互 信伦赖 ,计 划 成 功 的 关 键 在 于 劳 资 双 方 是 否 能 够 彼以 及 整 个 组 织 中 的 所 有 员 工 是 否 对 这 一此制 度报以 强 烈认同的 态 度；第 二章领 导 行为§ 1领 导 理 论领 导 指 的 是 一 种 影 响 群 体 、 影 响 他 人 以 达 成 组 织 目标 的 能 力 ；领 导 有 两 个 基 本 的 特 点 : 1 领 导 必 须 有 影 响 力 2 领 导 仍 必 须 具 有 指 导 和 激 励 的 作 用 ；一 、 特 质 理 论 :研 究 的 重 点 放 在 了 人 格 特 质 与 能 否成 为 领 导 的 关 系 上 ；传 统 的 特 质 理 论 认 为 ,领 导 者 具 有 某 些 固 有 的 特 质 ,并 且 这 些 特 质 是 与 生 俱 来 的 ； 只 有 先 天 具 备 这 些 特质 的 人 才 有 可 能 成 为 领 导 ；特 质 理 论 的 不 足 : 1 忽 视 了 下 属 的 需 要 2 没 有 指明 各 种 特 质 之 间 的 相 对 重 要 性 3 忽 视 了 情 景因 素 4 没 有 区 分 原 因 和 结 果 ；二 、 改 变 型 领 导 理 论美 国 伯 恩 斯 把 领 导 分 为 两 种 类 型 :交 易 型 和 改 变型 ；6 1 交 易 型 领 导 :强 调 的 是 一 个 人 在 组 织 中 的 与 位置相 关的 权 威和合法性 ,任 务 的 明 晰 度 、 工 作 的 标准 和 产 出 ,他 们 很关注任务的 完 成 以 及 员 工 的 顺 从 ,这些 领 导 更 多 依 靠 组织的奖励和 惩 罚 来 影 响 员 工 的 绩效 ； 2 改 变 型 领 导 :通过更高的 理 想 和 组 织 价 值 观 来激 励 他 的 追 随 者 们 ,能 够 为 组 织 制 定 明 确 的 愿 景 ,他 们 更 多 地 通 过 自 己 的 领 导 风 格 来 影 响 员 工 和 团 队 的绩 效 ；如下为交易型和改变型领导者的特征和 方法 :交易型领导者1 、 一 致 性 的 奖 励 :承 诺 为 努 力 提 供 奖 励 ,为 好 绩 效提 供 奖 励 ,赏 识 成 就 ；2 、 差 错 管 理 积 极 型 :观 察 和 寻 找 对 于 标 准 的 背离 ,采 取 修 正 行 动 ；3、差错 管 理 消极型 :仅在标准没有满足时进行干涉；4、放任 :放 弃责任 ,避 免 做出决策；改 变 型 领 导 者1、魅力 :提供任务的 愿 景,潜移 默 化自 豪 感 ,获得尊敬2和、信激任 ；励 :持续的高期 望 ,鼓励努 力 ,用 简 单 的手段表 达 重 要 的 意 图 ；3 、 智 慧 型 刺 激 :提 升 智 慧 ,理 性 和 谨 慎 的 解 决 问题 ；4 、 个 性 化 关 怀 :给 予 个 人 关 注 ,个 性 化 地 对 待 每 名员 工 的 培 训 和 建 议 ；伯 恩 斯 认 为 在 多 数 情 况 下 ,交 易 型 领 导 者 依 靠 的 是消 极 型 差 错 管 理 ,多 以 交 易 型 领 导 是 一 种 相 对 平 庸的 管 理 ,而 改 变 型 领 导 就 导 致 组 织 在 革 新 和 变 化 中的 超 额 绩 效 ； 所 以 通 过 补 充 、 选 拔 、 晋 升 、 培 训 和 发 展培 养 出 的 改 变 型 领 导 ,会 使 组 织 有 效 地 运 转 并 且 健康 地 成 长 ；三 、 魅 力 型 领 导 理 论罗 伯 特 . 豪 斯 在 伯 恩 斯 改 变 型 领 导 的 基 础 上 提 出 了魅 力 型 领 导 理 论 ；魅 力 型 领 导 者 是 指 具 有 自 信 并 且 信 任 下 属 , 对 下 属有 高 度 的 期 望 , 有 理 想 化 的 愿 景 , 以 及 使 用 个 性 化 风格 的 领 导 者 ； 魅 力 型 领 导 者 的 追 随 者 认 同 他 们 的 领导 者 及 其 任 务 , 表 现 出 对 领 导 者 的 高 度 忠 诚 和 信 心 , 效法其 价 值 观 和 行 为 , 并 且 从 自 身 与 领 导 者 的 关 系 中 获得 自 尊 ；魅 力 本 身 是 一 个 归 因 现 象 ,会 随 着 情 境 发 生 变 化 ；能 够 促 使 魅 力 归 因 的 领 导 特 质 包 括 自 信 、 印 象 管 理技能、社会敏感 性 和 共情等；魅力型领导者的 道 德 特征和非 道 德 特 征道德特征非道德 特 征使用权力 为 他 人 服 务为个人利益使 用 权 力使 追随者的需要和志向 与 愿 景 相 结 合提升自己的 个 人 愿 景从危机中思考和学习指 责 或 批 评 相 反的观点激励 下 属 独 立思考要求自己的决 定 被 无 条 件 接 受双向沟 通单 向 沟 通培 训 、发 展 并 且 支 持 下 属 , 与 他 人 分 享对 追随 者 的 需 要 感 觉 迟 钝用 内 在 的 道 德 标 准 满 足 组 织 和 社会 的 兴 趣用 外 部 的 道 德 标 准 满 足 自 我 兴 趣7 四、 路径 . .目 标 理 论路 径 . .目 标理 论 是 由 罗 伯 特豪斯提出 的 ,该理论采纳了 俄 亥 俄 模 型 的 工 作 取 向 和 关 系 取 向 的 思 路 ,们并 同 激 励 的 期 望 理 论 相 结 合 ；该 理 论 认 为 ,领 导 者 的 主 要 任 务 是 帮 助 下 属 达的 目 标 ,并 提 供 必 要 的 支 持 和 指 导 以 确 保 下 属 的到他目 标 与群 体 或组织的目标相互配 合 ； 该 理 论 认 为 ,领导 者 的 行 为如果想要被下属接受 ,就 必 须能够为员工提供 满 足 感 ,这种满足感既有关于 现时 的 ,也有关于未来 的 ；该 理 论 认 为 领 导 的激励作用在 于 :一 是 使绩效的实现 与 员 工 需 要 的 满 足 相 结 合 ;二 是 为 实 现 有 效 的 工作绩效提供必 须 的 辅 导 、 指导、支持和奖励；豪斯确定了四 种 领 导 行 为 :1 指 导 式 领 导 :让 员 工 明 确 别 人 对 他 的 期 望 、 成 功绩 效 的 标 准 和 工 作 程 序 ；2 支 持 型 领 导 :努 力 建 立 舒 适 的 工 作 环 境 ,亲 切 友善 ,关 心 下 属 的 要 求 ；3 参 与 式 领 导 :主 动 征 求 并 采 纳 下 属 的 意 见 ；4 成 就 取 向 式 领 导 :设 定 挑 战 性 目 标 、 鼓 励 下 属 实现 自 己 的 最 佳 水 平 ；豪 斯 假 定 领 导 者 具 有 变 通 性 ,能 够 根 据 不 同 的 情 况而 表 现 出 上 述 各 种 不 同 的 领 导 行 为 ； 路 径 . .目 标理 论 提 出 了 两 个 权 变 因 素 作 为 领 导 的 领 导 行 为 和 结果 之 间 的 中 间 变 量 :一 是 下 属 控 制 范 围 之 外 的 环 境 因素 ,如 工 作 结 构 、正 式 的 权 力 系 统 、工 作 团 队 等 ;二 是 下属 的 个 人 特 征 ,如 经 验 、 能 力 、 内 外 控 等 ；五 、 权 变 理 论费 德 勒 的 权 变 理 论 认 为 ,团 队 绩 效 的 高 低 取 决 于 领导 者 与 情 境 因 素 之 间 是 否 搭 配 ； 费 德 勒 将 领 导 方 式区 分 为 工 作 取 向 和 人 际 取 向 两 类 ； 如 果 一 个 人 对 他最 不 喜 欢 的 工 作 伙 伴 也 用 肯 定 性 的 形 容 词 去 描 绘 ,说明他乐 于 和同事形成良好的人际关系 ,属 于人际取向型的 ;反 之 ,就认为该领导者主要关心生产 ,属于工作取向型 的 ；费德 勒 认为 ,情 景因素可以分为三个维 度 :一是领导与下 属 的 关 系 :主 要 指 的 是 下属对领导者 信 任 、 信赖和 尊 重 的 程 度 ;二是 工 作 结 构:主 要指的是工作程序化 、 规 范 化 的 程 度 ;三 是 职 权 :主要指的是领导者在甄 选 、训 练 、调 薪 、解 聘 等 人 事 方 面 有 多 大 的 影 响 力和 权 力 ；不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八上下级关系好好好好坏坏坏坏情景维度工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小关领工系导作取效取向能向低高高低一一