全面预算管理--吴春明.pptx

Lecturer: 吴 春 明2012年10月培训目标：培训目标：1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?战略战略关系到企业的生存与发展关系到企业的生存与发展 企业如何长期“活下去”/ “活得好” 战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动编制预算之前先做编制预算之前先做战略规划战略规划 根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式 商业模式的三个要素:1. 企业的外部环境2. 企业的内部能力3. 企业的经营目标如何如何选择选择自己的商业自己的商业模式模式“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型对预算的重新定位对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控 没有制约力没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事” 缺乏全员性缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”本位主义本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同“秋后算帐秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”问题的症结问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府小结:1. 为什么预算?2. 商业模式的三个要素3. 对预算的重新定位4. “全面”的三个含义培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?什么样的企业需要全面预算管理什么样的企业需要全面预算管理? ?企业的生命周期企业的生命周期预算侧重点预算侧重点创业期投融资成长期收入成熟期利润衰退期现金流量不同生命周期的企业预算的起点不同不同生命周期的企业预算的起点不同初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期公司目标公司目标确定目标市场，确定目标市场，规避投资风险。规避投资风险。扩大市场占有扩大市场占有率，理顺公司率，理顺公司内部组织管理内部组织管理关系关系通过降低成本通过降低成本增加企业在市增加企业在市场上的核心竞场上的核心竞争力争力维持市场稳定，维持市场稳定，开发新的投资开发新的投资项目项目预算管理模式预算管理模式以资本预算为以资本预算为起点起点以销售预算为以销售预算为起点起点以市场为导向，以市场为导向，以成本为预算以成本为预算起点起点以现金流量为以现金流量为起点起点全面预算管理应由谁来领导全面预算管理应由谁来领导? 首席执行官 - 预算是”一把手”工程 预算管理委员会 全面预算组织的职能全面预算组织的职能董事会是预算最高权力机构。董事会预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理委员会预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。预算管理办公室预算责任中心包括：费用中心 公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部利润中心 销售部门、生产部门、销售分公司投资中心 各事业部、子公司预算责任中心审议并批准预算管理制度和流程操作规范；审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；正式下达预算目标；审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案董事会预算管理委员会全面预算组织的职能全面预算组织的职能确定年度预算编制的原则和基准等；组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；监督预算的执行与控制工作；确认上报的业绩报告和差异分析报告；审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果 预算管理委员会（续）预算管理委员会（续）全面预算组织的职能全面预算组织的职能草拟预算管理制度和流程操作规范；根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算；将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会； 预算管理办公室预算管理办公室全面预算组织的职能全面预算组织的职能在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；完成预算管理委员会交办的其它工作。预算管理办公室（续）预算管理办公室（续）全面预算组织的职能全面预算组织的职能提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；完成本责任中心职责范围内预算的编制在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；提出预算调整与修正申请；确认预算的考核结果；在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进各预算责任中心各预算责任中心全面预算组织的职能全面预算组织的职能成功预算的三个要素成功预算的三个要素冷静地面对/分析现实，克服思考的盲点，培养“先见之明”快速的执行力/应变能力不断检视预算数字背后的“假设”， 保持平衡“计划”/“变化”落差的弹性最重要的是数字背后的最重要的是数字背后的“假设假设” 清楚地认知现实，克服思考的盲点，坚持自己的信念 如何使“先见之明”不流于空谈 - 卓越的洞察力 + 快速的执行力 “建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”三种预算文化三种预算文化预算就是圣经预算就是“70%方案”预算就是“不做预算”预算就是预算就是圣经圣经Emerson财务表现稳定的原因？1. 不追求30%-40% 的高成长率，专注于有足够市场规模、比较成熟稳定、能发挥企业核心能力的领域2. 牢不可破的预算制度，预算像圣经不可侵犯- “如铁一般”的纪律与共识，使Emerson总能克服总体经济环境下的不利因素，让各项财务指标长期稳定地增长- Emerson的经理人，在选择目标时通常会为自己预留空间，不会因为外在的突发变故，破坏公司向来达成预算目标的优良传统预算就是预算就是“70%70%方案方案” 2005年9月就任美国国防部参谋联席会主席的佩斯，出身于海军陆战队，1992-1993年，曾被派往索马里，原本单纯的人道救援计划，因当地军阀对美军不断进行游击战而变得复杂无比，使他深深体会到战场上“计划不如变化”的殊死实况 在高度不确定的情况下，他奉行陆战队的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，那么就展开行动。” 他的逻辑很简单：“一个不完美的方案，如果迅速地执行，仍有成功的机会。不行动就绝无机会。最糟糕的情况就是不做决策！在战场上，待在原地就是等着挨打，如果你开始行动，就是在改变游戏规则。”预算就是预算就是“不做预算不做预算” 马云认为：阿里巴巴成功的一个重要因素是“不做计划” 当年创业时，为了筹措资金，阿里巴巴曾向不少创投公司提交公司的营运预算及财务预测，但中国市场变化太快，计划实在赶不上变化，这些计划都是纸上谈兵，没有实际用途。 不一味迷信计划，保持弹性应变，才是网络业的制胜之道如何让如何让“计划赶上变化计划赶上变化”？ 没有任何人/企业拥有完美的“先见之明”，即使预算规划十分健全的企业，对未来也只能做到70%的预测准确度 预算编制的核心精神，并非要求企业进行“完美的预测”，而是要求企业具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力 编制繁复的预算文件并不困难，最困难的部分是必须不断检视预算数字背后的“假设”，“建立在错误假想敌之上的计划，只不过是一堆废纸！”“挣钱挣钱”与与“花钱花钱”的关系的关系 对个人而言，挣钱是为了花钱，花钱是为了让自己生活得更有质量。挣钱是手段，花钱是目的 对企业而言，花钱是为了挣钱，挣钱往往从花钱开始。花钱是手段，挣钱是目的 是否只要为了挣钱，花钱就是一件天经地义的事？ 光有挣钱的动机/愿望，不一定能挣到钱；不是所有花出去的钱都能保证挣到钱“挣钱挣钱”与与“花钱花钱”的关系的关系1. 预算的作用在于小心求证从花钱到挣钱路径的合理性/逻辑性2. 管理花钱的动因/过程 对企业来说，花钱是一个过程，挣钱是一种结果 控制花钱是挣钱的第一步，管住了花钱的起点/过程，挣钱的结果是自然而然的小结:1. 不同生命周期的企业预算编制的起点2. 全面预算管理由谁来领导/组织实施3. 有效预算的三要素4. 三种预算文化培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?预算编制预算编制的四个步骤的四个步骤 战略 计划 预算 绩效考核系统 预算编制的依据预算编制的依据 - - 跨国公司跨国公司战略规划流程战略规划流程 一、经营环境分析一、经营环境分析 P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析二、产业环境分析5-Forces三、三、 客户需求分析客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化四、四、 竞争对手状况分析竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？1. 质量2. 速度3. 成本4. 可靠性5. 柔性五、五、 自我评估自我评估我们在这几方面做得如何？五、五、 自我评估自我评估我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？六、通过六、通过SWOT分析进行市场定位分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境七、制定中长期目标七、制定中长期目标/计划计划 未来3-5年中长期目标是什么？ 为实现这些目标，必须采取哪些行动？ 哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？ 八、资金筹集八、资金筹集/使用计划使用计划从财务角度分析投资计划的可行性是否需要融资？增长是否可以通过并购来实现？九、选择并购对象九、选择并购对象/战略合作伙伴战略合作伙伴1. 根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？ 2. 选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？3. 为什么“微笑曲线”不再微笑？十十、完成年度经营计划、完成年度经营计划1. 为了达到长期目标，下一个财年的经营目标是什么？2. 主要业绩指标有哪些？3. 如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？年度经营计划的主要内容年度经营计划的主要内容1. 销售计划2. 生产计划3. 采购计划4. 成本费用计划5. 资本性支出计划6. 人力资源计划7. 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用8. 应变计划重大突发事件应变计划重大突发事件应变计划长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施如何准备如何准备预算预算表格表格? ?1. 界面友好2. 通俗易懂3. 填写简便如何召开如何召开预算预算编制启动会议编制启动会议? ?时间地点参会人员会议议题与日程需准备的文件 -关于编制2013年度预算的通知 - 预算编制手册 预算预算编制手册的主要内容编制手册的主要内容年度预算指导性要求预算表格/编制说明预算指标的定义环境分析表格潜在问题分析表格行业数据/历史数据其它 汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容 汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足股东要求不能满足时应返回重做 编制预算报告上报审议上报审议总裁总裁办公会办公会董事会董事会股东会股东会总裁办公会审议的重点总裁办公会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 企业奖罚办法的合理性/可行性 经营计划的严密性/可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性/可行性/操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性/准确性董事会审议的重点董事会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性/可行性 预算结果的正确性/准确性股东会审议的重点股东会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性/可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性/准确性如何汇报如何汇报预算预算? ?1. 数据报出之前认真核对/检查，避免犯低级错误2. 预算依据是否充分，能否自圆其说？3. 最好分别准备最乐观/最悲观/最有可能的三套方案4. 必要的Presentation技能 小结:1. 预算编制的四个步骤2. 预算编制的依据3. 如何设计预算表格4. 如何审核/汇报预算培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路编制全面预算的思路/方法方法5. 如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?销售预测的常用方法销售预测的常用方法判断预测法（自上而下） 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!”利弊: 具有最佳决策时效 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标你选择哪一种方法？你选择哪一种方法？自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管双方经多轮协商后达成一致 行业分析法举例行业分析法举例年度199619971998199920002001国民生产总值（亿）650683715752790829购买电脑总投资额（复合增长率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部电脑市场销售额（亿）34.543.053.166.282.299.5PC占电脑市场比例（年增长率8.4%）33.3%41.6%50.0% 58.3%66.6%75%PC占电脑市场金额（亿）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市场占有率（年增长率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3% 17.6%20%本公司PC市场份额（亿）0.951.973.445.919.7714.92行业分析法评价行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正销售预测的四个方面销售预测的四个方面1. 按业务类别/产品线预测 - 预估预算时间段的业务量/销量 - 预测每种业务/产品的费率/销价 2. 按市场区域预测3. 按客户预测4. 按业务员预测(HYPERION举例)按历史数据按销售额一定比例按促销计划 (见促销预算表/促销增加收入表）按业务生命周期销售费用的预算方法销售费用的预算方法生产计划生产计划/预算的确定预算的确定1. 预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 2. 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定） 能源价格的变化物料清单物料清单（BOM）举例举例前车轮前车轮轮框轮框车条车条(36根根)Level012 3 线材线材(2 英尺英尺)车胎车胎后车轮后车轮刹车件刹车件车架车架车座车座自行车自行车采购计划采购计划/预算的确定预算的确定1. 预估采购量 2. 经济订购量（EOQ） EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本EOQ的确定的确定Q存货存货持有持有成本成本订货订货成本成本成本成本总总成本成本EOQ存货的存货的ABC管理法管理法A. 一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的80%B. 约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15%C. 占存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5% 哪一类应成为管理的重点？ 1.销售预测的三种方法/四个方面2. 销售费用的预算方法3. 生产计划的主要内容4. 经济采购量（EOQ）的计算方法小结：预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100将资产负债表分为五大块将资产负债表分为五大块长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它资产负债表结构怎样预测和管理应收帐款怎样预测和管理应收帐款? ?1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取提取坏帐准备的差异提取坏帐准备的差异跨国公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%国内上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8% 1年 3%如何计算应收帐款如何计算应收帐款周转天数？周转天数？ 应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额)/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率DSO销售变现天数销售变现天数9月月30日日 应收帐款余额应收帐款余额 350万元万元9月份销售额月份销售额 140万万 30天天8月份销售额月份销售额 160万万 31天天7月份销售额月份销售额 150万万 11天天平均收帐期为平均收帐期为 72天天倒倒推推法法如何计算存货周转天数？如何计算存货周转天数？ 存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DOS= 360天/前12个月销售成本总额/ 前12个月存货平均额第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动流动资金资金周转周转天数天数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构固定资产与无形资产固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产投资决策之前固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题应考虑哪些问题? ?1. 投资后，固定成本将增加多少？2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？3. 投资后，营业额能提高多少？4. 投资后，利润能增加多少？5. 投资后，流动资金需要增加多少？流动负债的预测与管理流动负债的预测与管理 应付帐款 - 供应商 预收货款 - 客户 其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息 长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产短期流动负债流动负债所有者权益所有者权益长期长期资产资产流动流动资产资产长期负债长期负债资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分小结：1. 将资产负债表分为五大块2. 做预算时应重点关注五大块中的主要科目3. 注意两个平衡预计现金流量表的编制预计现金流量表的编制 资金的来源与使用的长短期分析固定资产10000 2250 10600 2850合计合计1000012850 1850长期$存货应收帐款短期借款应付帐款 12850 10005100 3250 1000 1250长期借款公积金 短期使用合计合计合计合计现金应交税金 500 1750来源$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250225077502850来源短期长期使用理想的现金流量模式 1. 用于长期投资的资金来自长期资金来源2. 用于短期投资的资金来自短期资金来源3. 一部分长期资金可用于短期资产投资三条财务准则：小结：1. 简易现金流量表的编制方法2. 理想的现金流量模式培训框架培训框架1. 如何理解真正的全面预算管理?2. 谁来组织做预算？3. 如何布置预算编制工作？4. 编制全面预算的思路/方法5. 如何考核全面预算如何考核全面预算?6. 如何分析/控制/调整全面预算?绩效考核的目的绩效考核的目的1. 让战略“落地”2. 造一架天平3. 搭一部梯子 绩效管理的流程绩效管理的流程 目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核为什么要制定工作目标？为什么要制定工作目标？ 集中精力,完成少数几项重要的工作 - 20/80原则 重视人的因素 - 将员工个人目标与企业目标相结合 通过授权实施自我管理 - 员工在承诺目标后需要自觉、自主、自治 客观公正的绩效考核 “考人” 活动过程导向 “考事” 目标成果导向决策决策实施实施战略管理战略管理人事管理人事管理运营管理运营管理做正确的事做正确的事合适的人合适的人来做来做把事做正确把事做正确12345方向方向目标目标SWOT我们的我们的客户是客户是谁谁如何为如何为客户创客户创造价值造价值客户的客户的评判标评判标准是什准是什么么组建团组建团队队集思广集思广益益形成方形成方案案评价标评价标准准方案预方案预演演预算预算操作规操作规则则业务流业务流程程功能使功能使命命岗位要岗位要求求激励方激励方案案234把握关键环把握关键环节节关注现实关注现实指令干预指令干预授权授权结果结果行为行为能力能力改进计划改进计划1SMART实施方案实施方案1234职位要求个体匹配度明确工作标准培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织明确工作目标强化行为表现评估业绩表现激励- 物质-非物质变革公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系 贡献贡献绩效管理是实现企业战略的基石绩效管理是实现企业战略的基石制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则Specific 明确/具体的Measurable 可以衡量的Achievable 经过努力可以实现的Relevant 与公司/个人目标相关的Time bound 有完成的时限KPI对企业战略的分解对企业战略的分解总体总体分解分解关键关键业绩业绩指标指标 战略战略反映关键业反映关键业绩驱动因素绩驱动因素投入资本投入资本回报率回报率提高营运效益提高营运效益减少资本占用减少资本占用创造持久竞争优势创造持久竞争优势削减成本费用削减成本费用提高资产利用率提高资产利用率优化投资方案优化投资方案扩大收入扩大收入保护资源保护资源改进技术改进技术提高市场占有率提高市场占有率优化销售区域配置优化销售区域配置优化客户优化客户合理定价合理定价 总销售收入总销售收入 生产成本制造费用生产成本制造费用期间费用期间费用利润总额利润总额市场占有率、批零市场占有率、批零比、新客户业务量比、新客户业务量产销率产销率现金收入回收率现金收入回收率产品价格与进口产产品价格与进口产品价格差异品价格差异创造创造股东价值股东价值加快资产周转加快资产周转吸引和激励人才吸引和激励人才投入资本投入资本EVAKPI五类指标五类指标期限期限单位时间产出单位时间产出 利润利润 产量产量 收入收入百分比百分比 准确性准确性 可靠性可靠性单位成本单位成本/预算对比预算对比1-数量标准数量标准2-质量标准质量标准3-时间标准时间标准4-成本成本投诉称赞反馈通过行业标准5-他人的反应他人的反应如何分解关键绩效指标如何分解关键绩效指标? ?组织结构分解：目标组织结构分解：目标 手段法手段法A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企业业务重点重点明确部门使命明确部门使命/ /工作重点工作重点/ /目标目标该部门在企业中的定位该部门的主要日常工作该部门对实现企业的哪些战略目标具有重大影响？部门工作部门工作/ /使命举例使命举例总经理办公总经理办公室室内部信息的最有效沟通内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支及经理层工作的全面支持，使决策更高效更客持，使决策更高效更客观观审计监察审计监察部部通过监督与教育，确通过监督与教育，确保经营活动合法，违保经营活动合法，违纪问题及时解决纪问题及时解决生产运行部生产运行部协调生产过程确保生产协调生产过程确保生产进度按期进行，优化材进度按期进行，优化材料供应与装置使用方案料供应与装置使用方案，节约生产成本，节约生产成本财务资产财务资产部部控制成本费用与工程控制成本费用与工程造价，提高资金及资造价，提高资金及资产创造的效益产创造的效益质量安全环质量安全环保部保部建立标准化管理体系，建立标准化管理体系，确保质量、环保、健康确保质量、环保、健康达标，降低事故风险及达标，降低事故风险及损失损失计划经营计划经营部部制定并优化生产方案制定并优化生产方案，实现有限资源创造，实现有限资源创造的利润最大化的利润最大化机动设备部机动设备部合理安排资金使用，使合理安排资金使用，使现有设备安全稳定长周现有设备安全稳定长周期运行，保证新增设备期运行，保证新增设备效益的最大化效益的最大化科技部科技部通过科研与技术管理通过科研与技术管理，创造并维持企业竞，创造并维持企业竞争力，并将其尽快转争力，并将其尽快转化为效益化为效益人事部人事部以必要成本，实现通过以必要成本，实现通过有限的员工创造最大的有限的员工创造最大的价值价值 制定员工绩效目标时应注意制定员工绩效目标时应注意1. 能够反映出该岗位独特的工作成果2. 与部门的主要年度目标相一致，数量不宜过多，一般不超过六个3. 考虑目标的难易程度，保证其可行性如何将目标分解？如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？目标如何被下属理解和接受？ 适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效)与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力)下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效绩效管理循环绩效管理循环绩效计划绩效计划时间 ：新绩效期 间的开始绩效实施绩效实施与管理与管理时间 整个绩效 期间绩效评估绩效评估时间绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈时间 绩效期间 结束时绩效期间评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动组织目标分解工作单元职责绩绩效效考考核核的的四四个个步步骤骤第一步第一步 绩效计划绩效计划部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约主要内容：1.员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？2.达成目标的结果是怎样的？3.这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？4.员工的各项工作目标的权重分别是多少？ 绩效计划是双向沟通的过程绩效计划是双向沟通的过程主管必须向员工解释：企业的总体目标是什么？为了实现总体目标，我们部门的目标是什么？为了达到部门的目标，对员工的期望是什么？对员工完成工作的衡量标准与完成工作的期限绩效计划是双向沟通的过程绩效计划是双向沟通的过程员工应向主管表达：自己对工作目标及衡量标准的理解/认识对自己的工作还有哪些疑惑和不理解打算如何完成工作？在完成工作中可能遇到的问题需主管提供哪些资源/支持？第二步第二步 绩效实施与管理绩效实施与管理在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整绩效沟通贯穿整个绩效实施过程沟通的内容： - 工作进展情况如何? 哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？ - 员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？ - 如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？ - 根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？第二步第二步 绩效实施与管理绩效实施与管理绩效管理的三个误区： 绩效管理最重要的是计划与评估，中间的过程由员工独自完成 绩效管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程 花时间记录员工工作表现是一种浪费第二步第二步 绩效实施与管理绩效实施与管理为什么要收集绩效信息？ 提供绩效评估的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因第三步第三步 绩效评估绩效评估 绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估 评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据第四步第四步 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面 员工提出自己个人发展目标和培训需求 双方共同制定员工个人发展计划/培训计划 1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责2. 利润中心 - 向市场销售商品、提供服务3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责责任中心的绩效考核责任中心的绩效考核 销售收入/增长率 贡献毛益率 销售费用 应收款周转天数（DSO） 利润中心绩效考核指标利润中心绩效考核指标 对标准成本中心的考核 - 一定产品质量水平下的标准成本 对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平 能否将职能部门作为利润中心考核？ - 虚报费用、工作不到位成本中心绩效考核指标成本中心绩效考核指标 主营业务收入 息税前利润 经营现金流量 经济增加值 投资中心绩效考核指标投资中心绩效考核指标经济附加值经济附加值(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润经济附加值经营成本销售与管理费用税金资本成本 = 投入资本 X 加权平均资金成本率 经济附加值的计算方法经济附加值的计算方法 经济增加值 = 息税前利润 X (1 - 税率) - 投入资本 X 加权平均资金成本率 EVA=EBIT X (1 - 税率) IC X COC EBIT 息税前利润 COC 加权资金成本率 IC 投入资本长期资产（LTA）流动资产（CA）流动负债（CL）长期负债（LTL）所有者权益（OE）(IC)60040030025045010001000资产负债/资金投入资本投入资本(IC)总资产(TA)跨国公司常用投入资本计算公式跨国公司常用投入资本计算公式 固定资产净值 +) 现金余额 +)应收帐款余额 +） 存货余额 -)应付帐款余额 -)预收货款余额 投入资本如何确定加权资金成本率（如何确定加权资金成本率（COCCOC）? ?1、确定资金的各种来源和相应成本 如: 借款成本的计算： 利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= 7.5%2、计算每种来源资金的权重3、将每种资金成本分别乘以权重