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    管理人员胜任力研究_叶龙.docx

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    管理人员胜任力研究_叶龙.docx

    中国软科学 2003年第 11期 管理人员胜任力研宄 叶龙,张文杰,姜文生 北京交通大学经济管理学院,北京 100044 摘要企业的发展与其管理人员的素质有着至关重要的关系。作为现代企业,考核其人力资源管理工作的有效 性,能否提升其在组织中的功能价值,就要看其人力资源管理工作是否帮助了员工个人以及组织提高整体绩 效。而胜任力模型则提供了 一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法,它能帮助所有员工、公司 甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。论文重点论述了胜任力的概念以及如何根据企业的 特点建立管理人员的胜任力模型。 关键词管理人员;胜任力;胜任力模型 中图分类号 C931.3 文献标识码 A 文章编号 1002 9753200311 0096 04 Study on Managers’ Competence YE Long, ZHANG Wen 一 jie, JIANG Wen 一 sheng {School of Economics and Managements Beijing Jiaotong University 100044 China Abstract The development of an enterprise has very important relation to its mangers5 competence. For a modem enter- prise, when assessing the validity of its human resources management and promoting its function value in organization, it is very important to realize whether its human resources management achievements can help individuals and organization im- prove the perance validity Competence model provides a tool and that could combine all functions and services of human resources together and can help all staffs, whole company and even the whole society to work more efficiently in the future. The thesis focuses on discussion of the concept of competence as well as how to establish the managers5 compe- tence model based on the enterprise5 s characteristic. Key words managers; competence; competence model 企业的发展需要大量专业人才,尤其是管理 人才。因为现代企业的发展已不再全都是传统的 密集型产业,它通过现代化的管理手段、技术和装 备,大大提高了工作效率和精度。越来越多的企 业所选择的企业发展模式是综合性、跨行业、宽范 围、尽可能多地运用高技术。因此 ,现代企业的发 展对管理人才的要求越来越高,企业如何制定一 套适合自身行业特色的人力资源战略,将决定了 企业能否吸引、留住人才;能否在竞争激烈的市场 中保持企业的竞争优势。 企业实施人力资源战略管理的一个基础条件 就是了解企业对人力资源素质的要求,通过建立 基于企业战略发展需求的胜任力模型,实现在组 织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥 梁的目标。胜任力模型将为管理层和普通员工提 供对于组织而言十分重要的一系列能力构成 。一 个先进的胜任力模型能够作为组织从事员工培 训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其 它人力资源管理的基础。 一、胜任力 ( competence的概念及研宄意义 在人力资源管理范畴内所研宄的胜任力的概 念是指在一个组织中绩效优 异的员工所具备的能 够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。 从这一概念不难看出,并不是员工的所有知识、技 能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有二 个重要特征 ① 与员工所在工作岗位的要求紧密联系,也 就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条 件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常 重要的知识技能,在另外一个工作岗位上可能会 成为制约其发展的阻碍因素。 ② 与员工的工作绩效有密切的关系,或者从 某种角度来看 ,它可以预测员工未来的工作绩效。 ③ 运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效 优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说,优秀 员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差 异,组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评 以及提升的主要依据之一。 收稿日期 2003 02 22 作者简介叶龙 ( 1965 ),男,江西萍乡市人,北京交通大学经济管理学院博士生 ,研宄方向人力资源开发与管理。 96 企业管理管理人员胜任力研宄 只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力 和特质,才能够被定义为胜任力 ( competence。 由 此不能看出,胜任力是有 针对性的、动态的能力新 概念 ,它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组 织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任 力的内容和水平是不同的;在不同组织和不同行 业中,相同或类似工作岗位上,员工的胜任力特征 也不尽相同。因此,组织需要根据 “ 人员一职位一 组织 ” 三者相互匹配的原则,从组织的愿景、使命、 目标和战略发展要求出发,对组织中的不同工作 岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。 这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组 织的需要。 作为现代企业 ,考核其人力资源管理工作的 有效性,能否提升其在组织中的功 能价值 ,就要看 其人力资源管理工作是否帮助了员工个人以及组 织提高整体绩效。而胜任力模型则提供了一个整 合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方 法,它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来 的更具挑战的年代中工作效率更高。因此研宄企 业管理人员的胜任力模型就具有巨大的现实意 义。 二、胜任力 competence研宄文献综述 胜任力 ( competence这一概念之所以能够引起 学术界以及管理实践者们普遍的关注是因为哈佛 教授 McClelland教授 1973年在测量胜任力而非 智力一文中提出用评价胜任力来取代传统智力 测量。他认为,用智力测验(如智商)等来预测工 作绩效或职业生涯的成功时,其预测的准确度比 较差,而且具有严重的偏差。因此,他提出了评价 人的胜任力。经过多年的研宄和实践,他提出了 20多种胜任力特征,如获取信息的技能、分析思考 的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际 理解和判断的技能、服务导向的技能、影响他人的 技能、发展下属的技能、团队工作技能、领导技能 等等。 自从胜任力的概念被提出后,胜任力的研宄 就成为全球的焦点。 1980年美国盖洛普公司对美 国 282家大型企业以及 300多家中小型企业进行 了调查,结果表明,在大型企业中有效的管理者最 重要的因素是 正直、勤奋、与人相处的能力,其他 排在前列的因素还包括献身精神,能与他人一起 工作,能通过别人把工作干好;在中小型企业中, 与他人相处的能力列在第一位,以下是正直、勤 奋、业务知识、智力、领导能力和所受的教育。 Boyatzis1982年 提出了胜任经理有效绩效模 型。该模型认为,要取得良好绩效,管理人员需要 具备目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导 下级技能、其他(客观知觉、自我控制、持久性、适 应性)以及特殊知识(经理及其特殊社会角色的 特殊知识)等 6个方面的胜任力。 Mansfield and Mathew 1985 年)在 一 ■ 项基于工 作的学习的研宄中,提出了工作胜任力模型。在 此模型中,工作胜任力包含了四个部分 一是工作 角色所涉及的技术方面或者是任务;二是情境性 的管理 ;三是任务管理;四是工作或角色的环境包 括物理以及人际环境。 北京大学的王垒等人于 1998年专门对中国的 管理者的特质结构作了研宄,该研宄将与管理者 的绩效相关的特质分解为 23个因子,这些因子可 以概括为人格、动机、认 知、情绪、社会等级方面。 同时还发现了和中国文化传统、政治经济体制密 切相关的一些因子,如良好的生活作风、家庭责任 感等,这些因子被认为是与工作成就相关的。 Godbout 2000年)认为,对于管理咨询专家来 说 ,胜任力包含六个部分 绩效导向;团队领导;概 念技能 ;分析技能 ;创新能力。 美国管理协会 2000年)对 921名管理人员的 管理技能和管理胜任力进行了调查,该调查将管 理胜任力分为四个维度概念技能、沟通技能、效 率技能和人际技能。 在近二十年中,胜任力己经成为在战略管理 研宄中的一个概念。胜任 力己经成为一种战略研 宄的新视角。与组织行为学以及人力资源管理中 从个体的角度对胜任特征的研宄相比,这种研宄 是从组织水平上进行的,把组织看作是胜任力的 蓄水池。战略管理中有关于胜任特征的定义是集 中在生产技能和技术的整合上,而有关于胜任特 征的研宄领域则涉及揭示竞争优势的根源,并根 据竞争优势的特征来定义公司的界限和功能,对 公司进行分类,探讨竞争优势创造、维持的机制以 及学习的过程。 三、建立中国企业管理人员的胜任力模型的 方法 研宄建立胜任力模型的方法会因所研宄的企 业特点不同而各有不同,针对我国企业 的特征,可 97 中国软科学 2003年第 11期 以采取如下两种研宄方法。 第一种方法称之为五步法,这一种方法主要 用于建立管理人员胜任力模型的方法 第一步,成立一个专门研宄小组,研宄对象是 企业中各部门一线管理者、中层管理者和高层管 理者。如果企业的规模比较庞大的话,应该为较 低层和较高层的不同管理者建立两个小组。小组 的每个成员都应该是由专门问题的专家 ( SME。 他们都应该是各自领域的绩效最优秀的员工。运 用面谈,考察、观察和其他方式,建立一个管理者 在一定情境下的主要工作程序和要求。让他们描 述适应岗位需要的知识、技能、能力以及特质(即 胜任力)。 在第二步时,小组成员定义出对应于企业每 一管理过程要产出预期成果必须达到的主要行为 指标。这些行为指标应该能够作为管理人员的行 为导向,它侧重于未来而不是侧重于需要和问题 ; 同时也是企业人力资源战略规划和组织变革发展 的目标之一。与企业的其他管理职能共同作用, 达到最佳的效果。 在第三步 ,将这些管理人员的能力进行分类。 能力的分类方法可依据企业的实际需要进行变 化,通常有四种分类方法 1 分为核心、领导和专业 能力三种。核心能 力是这个企业所有成员都需要备的能力,领导能 力是经理和领导所应具备的特殊能力,而专业能 力是每一个职位所应有的特殊能力。 2 分为与个体相关、与组织相关、与社会相 关的三种能力。 3 分为与组织的目标相联系的不同能力类 型,如与客户满意相关的能力、与保持公众喜好 相关的能力、与建立更好的财务绩效相关的能力、 与提供更大的股东收益相关的能力、与胜过竞争 者相关的能力等。 4 测评分类。运用能力的测评工具与方法, 对研宄对象进行全面综合测评,根据测评结果进 行聚类分析,划分为具体的类别。 运用这些分类方法的目的就是要将所有列举 出来的能力分成更小的,更容易管理的信息集合, 可以更容易被定义,并运用于这个企业之中。 第四步是将各个分类排序。让研宄小组的每 一个成员都对所有分类中的能力进行排序。最 后,决定在每一个分类下最不重要的那项能力是 否可以删去。到底应该列举的能力数目应该是多 少取决于运用这些能力进行绩效评价时,是否可 以更容易的控制和完成绩效评价。 第五步是推行并检验这些分好类并且排过序 的能力。推行并检验的方法有很多 a. 重复法重复原始的研宄结果。具体做法 就是寻找管理者中的另外一些 样本,再次组成一 个集中小组,进行面谈,得出一个胜任力模型。把 这个新模型与原有的模型进行比较。 b. 评审 拥有专业知识的独立的 SME或者评 审员,针对这个模型发表其专业观点。这些评审 员必须包括企业内和企业外的专家。 c. 调查在组织中选出一些管理人员进行问 卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考 后再进行排序。 d. 部门代表评议 每一个部门或者几个部门 的共同代表作组成一个团队,对所提出的胜任力 进行综合评价和排序。 e. 结构化面谈 /观察法在整个组织中随机地 抽取领导者进行一对一地面谈和观察,确定他们 实际中运用哪些能力,以及哪些能力对于他们执 行其职责是最重要的。 f. 基准法 将组织的业绩结果与另一个与本企 业业务相似的最好的企业进行比较。 g. 平衡记分卡 SME确定的能力是用来在整 个组织范围内取得组织目标的。平衡记分卡可以 衡量许多方面的绩效情况,例如财务、客户、内部 业务流程、学习和成长。它的目标是将绩效建立 在衡量长期发展能力的几个指标上,而不是仅仅 衡量短期资金上的成功。 h. 客户服务标准只衡量有助于达到相应的 客户服务标准的能力。 i. 面谈 通过关键行为面谈法调查高绩效者和 普通绩效者的特征。在这些面谈中,每个人描述 他们最有效率和最没有效率的工作状况。面谈者 并不知道被面谈的人是高绩效者还是普通绩效 者。分析产生两套能力一是适用于高绩效者和 普通绩效者的最基本的能力,二是适用于高绩效 者的主要能力。 当推行过程的结果被收集起来并总结后,研 宄小组就运用这些结果来修正原来的胜任力模 型。也许需要反复进行这一程序,直到研宄小组 对于最后的结果满意为止。 98 企业管理管理人员胜任力研宄 最后建立的胜任力模型的形式应该能够将能 力分到几 个主要的类别中,每一个类别都列举出 主要能力。包括最重要的到最不重要。每一个能 力还将列举出什么时候运用该能力的行为指标。 第二种方法是将胜任力首先分为了两大部 分 组织胜任力模型和职位胜任力模型。构建组 织胜任力模型的过程就是寻找组织真正需要和会 给予奖励的能力的过程。 首先组织胜任力模型是指组织要运转良好, 取得目标,并且取得战略性的发展所需要员工具 备的全部能力。组织根据其战略发展,需要三个 方面的能力 领域专家能力,日常操作能力和战略 发展能力。 领域专家能力是指在每一个部门或单位中至 少有一个或两 个人掌握的技能和知识。这些能力 使得该部门或者单位能够达成目标,引导创新。 日常操作能力包括了整个组织所有个体要完 成任务,如开展业务所需要的日常操作技能。 战略发展能力是领域专家能力的一个子集。 这些能力是对于进行变革或者使策略创新达到效 果非常重要的技能和知识。核心领导者和经理人 必须很好地掌握这一能力来保证企业革新的启动 和进行。 其次职位胜任力模型是指员工个体要做好工 作,取得既定目标,支持组织的日常运转和新变化 所需要的能力。职位能力是与组织整体目标相关 联的。 具体的操作步骤为 步骤 1定义组织要达到它的目标所需要的技 术能力和软技能能力。 步骤 2将整套能力体系与职位描述相联系, 建立职位胜任力模型。 步骤 3评价每一个不同职位员工在每一种能 力上的精通程度。 步骤 4将这一评估结果与员工分享 ,指导其 进步。 步骤 5在集合了所有员工的评价结果的基础 上,确定组织的优势和劣势,计划组织的发展措 施。 四、基于胜任力的人力资源管理实践 管理人员胜任力模型的建立,对企业的人力资 源管理活动将会产生巨大的影响,它将以一个全新 的概念引导着企业的人力资源战略管理活动。 一 人员招聘、选拔、安 置与管理 基于胜任力的人力资源管理将用于指导企业 的招聘、选拔、提升、继任规划、人员规划等具体工 作 ;尤其是在对员工的选拔过程中,可运用胜任力 这一概念进行行为逻辑面试、候选人评价以及建 立选拔标准体系。 二) 员工绩效管理 基于胜任力的员工绩效管理系统应主要在绩 效的全过程对员工实施绩效计划、指导、反馈和评 估 ;在绩效评价的过程中重点是评价胜任力及其 绩效结果,从而为企业人力资源管理中的员工开 发、体系设计、提升以及培训决策提供科学、准确、 公平的依据。 三) 员工培训与开发 企业建立基于胜任力的培训体系,将会是培 训的内容从工作基本需要拓宽到员工的绩效行 为、个人态度、知识、技术技能等各个方面。培训 体系的建立重点在培训需求分析、培训课程、指导 实施、团队或职业生涯开发以及培训评估。 四) 薪酬管理 企业人力资源管理工作的一项核心内容是进 行价值评价与价值分配。基于胜任力的薪酬管理 体系所解决的主要问题就在于工作评价、薪酬结 构设计、薪酬等级调整、激励以及工作或任务的分 级等。最终使企业薪酬结构具有公平和竞争力。 基于我国企业的特点,构建出企业管理人员 的胜任力模型,将为我国 企业的人力资源管理与 开发尤其是后备管理人才的开发提供一套完整的 系列化的胜任力发展和评估体系,同时也对管理 人员的胜任力评估和管理人员的选拔,安置,培训 及发展需求分析提供强有力的分析决策依据。这 也是建构强有力的企业内部中、高层管理人员培 训发展体系的重要基础工作。 参考文献 [1] 麦克尔。茨威尔 .创造基于能力的企业文化 [M].北京 华夏出版社, 2001. [2] 陈民科 .基于胜任力的职务分析及其应用 [_].人类工 效学, 2002,( 3. [3] 冯明 .对工作情景中人的胜任力研宄 [J].外国经济与 管理, 2001, ( 8. [4] 曾秀芹 影响经营管理能力的因素 [J].中国人力资源 管理技术, 2001, ( 11. [5] 王穗苹 .开罗的认知能力模型 [J] 心理科学, 2000,( 5 乂 本文责编 海洋 99

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