第四章组织课件.ppt

第四章第四章 组织组织第一节 组织和组织工作基本原理第二节 组织结构设计第三节 组织分权与部门化第四节 组织变革 第一节 组织和组织工作基本原理一、组织的含义二、组织的类型三、组织的作用 组织的含义组织的含义曼尼：组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态。布朗：组织是指为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。孔茨：正式的有意形成的职务结构或职位结构等。综上，组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。 组织的分类组织的分类 按组织性质划分 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织形成方式划分按组织形成方式划分 正式组织、非正式组织 按社会功能划分按社会功能划分 以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、 整合组织、模型维持组织 按人员顺从度划分 强制型组织、功利型组织、正规组织 组织的作用组织的作用组织力量的汇聚作用组织力量的放大作用组织与个人交换作用 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计组织结构设计的要求和导向 功能性组织结构、目标导向的组织结构常见的组织结构形式 扁平式结构与垂直式结构 直线制组织机构直线制组织机构特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，权力集中，责任明确，机构简单，管理成本低；但易造成滥用职权，掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失。适用于规模不大的组织。 职能制组织机构职能制组织机构特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，职能部门任务专业化，减轻了直线主管的负担，有利于管理者的选用和培养；但各部门只关心自己的目标，容易造成争夺权力、推卸责任。 直线职能制组织机构直线职能制组织机构特点：以直线为基础，增设参谋机构。既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用，在稳定环境下，易于发挥组织的集团效率；但职能部门与直线部门之间容易产生矛盾，信息传递路线长，适应环境难。 事业部制组织结构事业部制组织结构特点：特点：事业部（具备独立的产品和市场，具有独立的利益）分权管理。既有较高的稳定性，又有较强的适应性，利于培养高级管理人才，发挥他们的积极性和创造性；但增加了管理层次和管理费用，容易产生本位主义。 矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点：特点：采用双重指挥链的组织。利于发挥职能部门化与项目部门化两方面的优势，促进专业资源在各项目中的共享，加快企业新产品开发的步伐；但组织关系复杂，具有一定的临时性，易产生多头领导和人心不稳，对项目经理的要求较高。 多维立体组织结构多维立体组织结构特点：按产品、职能和地区形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，三位一体结合为复杂机构形态。适用于多元化经营的跨国或跨地区公司。 网络组织结构网络组织结构特点：去中心化组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。有利于提高组织的灵活性，适应环境变化；但易产生质量和商业机密泄露的风险。组织设计的影响因素 发展战略因素 外部环境因素 组织业务特点 组织规模 人力资源的可得性 现有员工的素质和相互之间的关系组织设计的艺术 整分合的艺术 封闭的艺术 富有“弹性”的设计艺术 权变的设计艺术第三节 组织分权与部门化 一、管理幅度的确定 二、部门划分 三、集权与分权 四、授权 管理幅度是指一个领导者所能直接而有效管理和指挥下属工作人员的数量。 式中，c为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。 管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 1(21)ncnn 主管人员与其下属双方的素质与能力 主管所处的管理层次 下属工作的相类似性程度 计划的完善程度 上级管理者必须承担非管理性职责 助手的配备情况 信息沟通技术的先进性 工作地点的接近性 组织环境的稳定性 管理工作的复杂性和相似性 部门划分的基本原则 （1）确保组织经营目标的实现 （2）职责的明确性与均衡性 （3）保持弹性 （4）力求部门高效精干 （5）部门之间要有良好的配合与协调 部门划分的方法 按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按照产品划分、按照服务对象划分、按照设备划分集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 （1）决策的代价 （2）政策的一致性要求 （3）规模问题 （4）组织形成的历史 （5）管理哲学 （6）主管人员的数量和管理水平 （7）控制技术和手段是否完善 （8）分散化的绩效 （9）组织的动态特性及职权的稳定性、。 （10）环境影响授权 授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属，其过程包括分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。 授权的原则： （1）明确授权的目的 （2）职、权、责、利相当 （3）保持命令的统一性 （4）正确选择被授权者 （5）加强培训和监督控制 授权应注意问题 （1）授权不授责，授权不等于放任不管 （2）职权的授予可以是具体的，也可以是描述性的；可以是书面的，也可以是口头的 （3）权力既可以授出去，也可以收回来第四节 组织变革 一、组织变革的原因 二、组织变革的实施 三、组织变革的新问题组织文化变革 组织变革的原因组织变革的原因外部环境变化内部条件变化组织成员的期望与实际情况的差异管理者的因素 组织变革的方式组织变革的方式量变式和质变式正式关系式、非正式关系式和人员式主动思变式、被动思变式突变式和分段发展式强制式、民主式和参与式自上而下式、自下而上式和上下结合式组织变革的实施组织变革的实施 组织变革的过程 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）计划并执行组织变革 （4）组织变革的效果评估 组织变革的策略 （1）精心设计 （2）全面发动 （3）精心组织 （4）处理好组织改革与保证开展正常的组织运行活动的关系 组织变革的阻力组织变革的阻力 历史的惯性和惰性 变革带来的不确定性 变革威胁到既得的地位和利益 未看清未来的发展趋势 对发起变革的人怀有成见 心理上的障碍 认为变革并不符合组织的目标和最佳利益 组织变革阻力的排除组织变革阻力的排除保持公开性，增加透明度相互尊敬，增进信任加强培训，提高适应性启用人才，排除阻力吸收反对者参与变革注意策略，相机而动文化变迁 组织文化变革组织文化变革组织文化变革的原因（1）大规模危机出现（2）领导职位易人（3）组织新而小（4）组织文化弱组织文化变革的策略（1）确定需要变革的文化因素（2）向员工们明确边个原因（3）任命具有新观念的新领导（4）发动一次组织重组（5）引入新故事、新典礼来传播新观念（6）改变制度，支持新的文化价值观 本章小结本章小结1、组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。2、常见的组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体组织结构、网络组织结构等。3、组织结构的设计要充分考虑组织发展战略、所处的环境、组织业务特点、组织规模、人力资源的可得性、现有员工的素质和相互之间的关系等，要把握好“整分合”的艺术、“封闭”的艺术、富有“弹性”的艺术和权变的艺术。4、管理幅度是指一个领导者所能直接而有效地管理和指挥下属工作人员的数量，管理者应根据实际情况确定合适的管理幅度。5、部门化是将整个组织分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 本章小结本章小结6、影响集权和分权程度的因素有：决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性及职权的稳定性以及环境影响。7、授权的过程包括：分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。8、组织变革的程序大致可以归纳为确定问题；组织诊断；计划并执行组织变革；组织变革的效果评估。排除组织变革中阻力的方法有保持公开性，增加透明度；相互尊敬，增进信任；加强培训，提高适应性；启用人才，排除阻力；吸收反对者参与变革；注意策略，相机而动。