职务分析与职务评估.pptx

第三讲职务分析与职务评估第三讲职务分析与职务评估课前案例v李冰原来是一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企李冰原来是一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是“负责公司销售负责公司销售工作工作”。工作几个月后，他渐生离意，其原因是他觉得工作很难展开，一个。工作几个月后，他渐生离意，其原因是他觉得工作很难展开，一个是和市场部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和是和市场部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系，原来的公司，他可以参者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系，原来的公司，他可以参与对员工的招聘工作，现在是老总说了算，而且对员工培训、指导和监督上与对员工的招聘工作，现在是老总说了算，而且对员工培训、指导和监督上都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。v乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头，他有三家店，乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头，他有三家店，每一个店有一个或者两名验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员，他每一个店有一个或者两名验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员，他发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀的员工？的员工？3岗位分析的基本术语职务职务工作要素工作要素职业职业任务任务职权职权职责职责职系职系职位职位ContentsContentsContentsContents工作分析工作分析工作分析的相关术语工作分析的相关术语第一节第一节 职位分析职位分析职位分析的基本术语职位分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。3、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。、职务：一组重要责任相似或相同的职位。6、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工 作任务。作任务。7、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工 作的总称。作的总称。图：工作相关术语的关系职业职业职务职务职位职位职责职责/职权职权任务任务工作要素工作要素二、职务分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、二、职务分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析、以便对该职务的工作作出明确的进行收集与分析、以便对该职务的工作作出明确的 规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。人员的过程。 职务分析的结果职务分析的结果职位说明书职位说明书职务说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等职务说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件的说明性文件。岗位岗位v职务分析什么：职务分析什么：6W2HvWHO：谁做、责任人是谁、人员要求谁做、责任人是谁、人员要求vWHAT：做什么、负什么责任做什么、负什么责任vWHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事为谁做，内外客户、上下级、同事vWHY：为什么做，动机与意义为什么做，动机与意义vWHEN：工作时间要求工作时间要求vWHERE：工作地点、环境工作地点、环境vHOW：如何做，工作程序和规范如何做，工作程序和规范vHOW MUCH 为此工作所付报酬为此工作所付报酬三、职务分析的结果三、职务分析的结果职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度职务说明书补充：能力的冰山模型补充：能力的冰山模型定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，是判断一个人能否胜任某项工作的起点。是判断一个人能否胜任某项工作的起点。定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、动机。动机。v知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。v技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。v社会角色：个人呈现给社会的形象。社会角色：个人呈现给社会的形象。v自我形象：个人对自己的形象定位。自我形象：个人对自己的形象定位。v个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情与气质。与气质。v动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。能力（素质）冰山模型能力（素质）冰山模型会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我选择、我喜欢我选择、我喜欢生来就是做这事的料生来就是做这事的料技能技能知识知识社会角色社会角色自我形象自我形象个性特征个性特征动机动机四、职位分析的重要性四、职位分析的重要性职务分析职务分析招聘招聘新设职位与外部竞争的基础组织开发组织开发合理组织程序结构增强组织适应能力加强组织变化的可能HR计划，培训和发展计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力职务评估及级别职务评估及级别是认识各工作的价值的结构绩效评估绩效评估/报酬报酬开发绩效评估标准的基础/基于岗位回报平等就业，员工与平等就业，员工与劳动关系，安全与劳动关系，安全与健康健康五、职务分析五、职务分析公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色定位角色定位职责职责 职责职责 职责职责任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格部门职责部门职责正确的战略正确的战略正确的执行正确的执行职责职责 职责职责 职责职责职责职责 职责职责 职责职责角色定位角色定位角色定位角色定位职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监职位：人力资源总监角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖任务1：员工晚会职务分析一般模式信息来源信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员收集信息的方法收集信息的方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法工作日记法工作日记法关键事件法关键事件法基于胜任力分析法基于胜任力分析法功能性职务分析功能性职务分析职务信息职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验、个性等职务说职务说明书明书工作概要职责任务关键绩效指标组织图表知识、技能、能力、经验要求等人力资源人力资源管理职能管理职能组织管理组织管理六、职务分析的时机六、职务分析的时机1、建立一个新的组织、部门或职位、建立一个新的组织、部门或职位2、调整一个新的组织、部门或职位、调整一个新的组织、部门或职位3、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析一次夭折了的工作分析K公司是一家发展迅速的高科技公司。随着公司的不断发展壮大，公司中公司是一家发展迅速的高科技公司。随着公司的不断发展壮大，公司中的组织和人力资源管理问题也就不断显现出来。首先是职位职责缺乏清的组织和人力资源管理问题也就不断显现出来。首先是职位职责缺乏清晰的界定，经常发生推诿扯皮的现象，严重影响了工作效率和客户满意晰的界定，经常发生推诿扯皮的现象，严重影响了工作效率和客户满意度。其次公司的人力资源管理工作也需要规范化和科学化，招聘、考核、度。其次公司的人力资源管理工作也需要规范化和科学化，招聘、考核、薪酬和培训工作都亟待改进。薪酬和培训工作都亟待改进。 人力资源部的赵经理认识到工作分析是人力资源管理各项工作的基人力资源部的赵经理认识到工作分析是人力资源管理各项工作的基础，与总经理沟通了关于在公司中开展工作分析的想法，总经理当时正础，与总经理沟通了关于在公司中开展工作分析的想法，总经理当时正准备去参加公司董事会的一个会议，听了赵经理的简单汇报后就随口说准备去参加公司董事会的一个会议，听了赵经理的简单汇报后就随口说道，道，“那你就全权负责做这件事吧。那你就全权负责做这件事吧。” 赵经理和人力资源部的其他几位主管一起，根据自己在培训中发的讲义和几赵经理和人力资源部的其他几位主管一起，根据自己在培训中发的讲义和几本有关的工作分析的书籍，设计了工作分析的相关问卷和表格。然后，人力资源本有关的工作分析的书籍，设计了工作分析的相关问卷和表格。然后，人力资源部能过电子邮件的方式把问卷、表格和相关的填写说明发给各个部门的经理，请部能过电子邮件的方式把问卷、表格和相关的填写说明发给各个部门的经理，请他们配合把这些问卷，表格让员工填写。赵经理还在公司内部网站上发布了通他们配合把这些问卷，表格让员工填写。赵经理还在公司内部网站上发布了通知，还亲自给各个部门的经理打了电话，确认他们都已经收到了邮件并且答应配知，还亲自给各个部门的经理打了电话，确认他们都已经收到了邮件并且答应配合人力资源部的工作。合人力资源部的工作。 到了收回问卷和表格的时间了，人力资源只收到了很少的几份反馈回来的问到了收回问卷和表格的时间了，人力资源只收到了很少的几份反馈回来的问卷，赵经理只好与其他几位主管分头去催促各个部门。许多部门的人员由于工作繁卷，赵经理只好与其他几位主管分头去催促各个部门。许多部门的人员由于工作繁忙或者经常出差等原因，根本就没有填写，或者没有经过仔细思考草草填写。有的忙或者经常出差等原因，根本就没有填写，或者没有经过仔细思考草草填写。有的部门中部分员工填写完了就发给了部门经理，而部门经理又由于其也事情没有将这部门中部分员工填写完了就发给了部门经理，而部门经理又由于其也事情没有将这些邮件转发给人力资源部。有的部门员工直接将填写完的问卷发给了人力资源部。些邮件转发给人力资源部。有的部门员工直接将填写完的问卷发给了人力资源部。由于整个部门收回的问卷不全，人力资源部去找部门经理要，部门经理推说自己太由于整个部门收回的问卷不全，人力资源部去找部门经理要，部门经理推说自己太忙了，让他们直接问员工要。这时人力资源部才发现有些部门的员工根本就不知道忙了，让他们直接问员工要。这时人力资源部才发现有些部门的员工根本就不知道有这回事，因为部门经理根本没有把相关的邮件转发给他们。有这回事，因为部门经理根本没有把相关的邮件转发给他们。 经过反复催促，又过了一个星期，人力资源部费尽力气终于收回百分之七八经过反复催促，又过了一个星期，人力资源部费尽力气终于收回百分之七八十的问卷。但是这些试卷大部填写的都有问题，或者信息不全，或者没有按照要十的问卷。但是这些试卷大部填写的都有问题，或者信息不全，或者没有按照要求填写。为了弥补问卷所提供的信息的不足，人力资源部决定对部分人员进行访求填写。为了弥补问卷所提供的信息的不足，人力资源部决定对部分人员进行访谈。访谈的情况也不尽如人意，有的员工拼命强调自己的工作有多辛苦，有的员谈。访谈的情况也不尽如人意，有的员工拼命强调自己的工作有多辛苦，有的员工则不断地发牢骚。经过了访谈，人力资源仍然对各个职位的工作内容感到比较工则不断地发牢骚。经过了访谈，人力资源仍然对各个职位的工作内容感到比较模糊。而和部门经理的访谈则常常由于找不到合适的时间难以进行。模糊。而和部门经理的访谈则常常由于找不到合适的时间难以进行。 事情进展到这样，赵经理有些着急了，就让手下人根据现有的信息撰事情进展到这样，赵经理有些着急了，就让手下人根据现有的信息撰写职务说明书。由于得到信息的完整性和准确性有限，职务说明书的质写职务说明书。由于得到信息的完整性和准确性有限，职务说明书的质量就可想而知了。赵经理把写好的职务说明书发给各个部门，并说明职量就可想而知了。赵经理把写好的职务说明书发给各个部门，并说明职务说书将是以后招聘、考核、薪酬等各项工作的重要依据。各部门的主务说书将是以后招聘、考核、薪酬等各项工作的重要依据。各部门的主管人员这个时候才纷纷提出了自己的意见和不满，甚至还反映给了总经管人员这个时候才纷纷提出了自己的意见和不满，甚至还反映给了总经理，有的部门主管认为这些职务说明书根本就没有如实反映本部门的工理，有的部门主管认为这些职务说明书根本就没有如实反映本部门的工作，有的部门主管认为这些职务说明书根本没有什么用。总经理了解到作，有的部门主管认为这些职务说明书根本没有什么用。总经理了解到了这些意见，但是由于在他心目中公司的业务上还有许多更重要的事情了这些意见，但是由于在他心目中公司的业务上还有许多更重要的事情要做，就把这件事搁置到一边了。要做，就把这件事搁置到一边了。分析工作分析失败的原因？分析工作分析失败的原因？v我为什么拿这么多薪酬我为什么拿这么多薪酬 “我们为什么拿这么多薪酬？我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责任大原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责任大小分成小分成4个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。门的主管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，部门的工作量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。他们的话有道理吗？怎么办呢？他们的话有道理吗？怎么办呢？第二节第二节 职务评价职务评价职务评价：职务评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值 职务评价的作用：实现薪酬的内部公平性职务评价的作用：实现薪酬的内部公平性职务分析与职务评估的关系职务分析与职务评估的关系职位职位分析分析职位职位说明书说明书固定薪酬固定薪酬市场市场比较比较职位职位评估评估职职等结构等结构职务评价注意的问题职务评价注意的问题我们评估的对我们评估的对象是象是“职位职位”不要考虑在岗的人，这不要考虑在岗的人，这是绩效问题是绩效问题不要考虑在岗的人数不要考虑在岗的人数，这是编制问题，这是编制问题职位设置是否合理不是职位设置是否合理不是讨论的重点讨论的重点不要希望工具能解决所不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完有的问题，没有绝对完美的工具美的工具不要考虑在岗人员现在不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定的薪酬状况，这不一定是合理的是合理的岗位评价方法参照对象参照对象定性分析法定性分析法定量分析法定量分析法与工作比较作比较工作排序法工作排序法因素比较法因素比较法与量级比较与量级比较工作分类法工作分类法要素评分法要素评分法海氏三要素评价法海氏三要素评价法（一）岗位排序法（一）岗位排序法根据特定的标准（如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等）根据特定的标准（如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等）对各个岗对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出高低排列出一个次序的岗位评价方法。一个次序的岗位评价方法。（是一种整体性的岗位评价方法）（是一种整体性的岗位评价方法）v适用范围：适用范围：缺乏时间和财力作规划工作的公司缺乏时间和财力作规划工作的公司结构稳定的公司。结构稳定的公司。实力单薄的小公司实力单薄的小公司v简单排列法简单排列法由评价人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的由评价人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。相对价值按高低次序进行排列。基本步骤基本步骤1、组成评价小组，做好各项准备工作、组成评价小组，做好各项准备工作2、收集有关岗位方面的资料、数据、收集有关岗位方面的资料、数据3、评价小组事先确定评价标准，对岗位的重要性逐一作出评、评价小组事先确定评价标准，对岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。逐级往下排列。4、将经过所有评价人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得、将经过所有评价人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按评定出的的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按评定出的相对价值，做出排序。相对价值，做出排序。岗位编码岗位编码0100101002010030100401005评价人员评价人员A12345评价人员评价人员B32154评价人员评价人员C21433评价人员评价人员D41235评价人员评价人员E13254合计合计119122023平均值平均值2.21.82.444.6岗位排序岗位排序21345多维度排列法岗位岗位五项五项指标指标初评初评结果结果评价指标评价指标岗位甲岗位甲岗位乙岗位乙岗位丙岗位丙岗位丁岗位丁岗位戊岗位戊岗位责任岗位责任12435知识经验知识经验21354技能要求技能要求32145劳动强度劳动强度43521劳动环境劳动环境25413合计合计1213171518岗位由高级到低级排序岗位由高级到低级排序12435v选择排列法（交替排列法）选择排列法（交替排列法）1、按照岗位相对价值的衡量指标，从、按照岗位相对价值的衡量指标，从8个岗位中选择个岗位中选择最突出的岗位，排在第一位，同时，选出程度最低最突出的岗位，排在第一位，同时，选出程度最低的岗位，排在最后的序号上。的岗位，排在最后的序号上。2、第二步从余下的、第二步从余下的6个岗位中，挑选出相对价值最高个岗位中，挑选出相对价值最高和最低的，排在第二和倒数第二的位置上。和最低的，排在第二和倒数第二的位置上。3、第三步，再从余下的、第三步，再从余下的4个岗位中，选出相对价值最个岗位中，选出相对价值最高和最低的岗位。高和最低的岗位。4、依此类推、依此类推选择顺序选择顺序最好最好岗位名岗位名最差最差岗位名岗位名第一次第一次1岗位岗位18岗位岗位6第二次第二次2岗位岗位37岗位岗位4第三次第三次3岗位岗位56岗位岗位2第四次第四次4岗位岗位75岗位岗位8岗位名岗位名号合计成对比较法成对比较法对所有岗位进行逐一比较，其中较重要的岗位给对所有岗位进行逐一比较，其中较重要的岗位给“”号，较次要的岗位给号，较次要的岗位给“”号，最后按照获得号，最后按照获得“”号数的多少排序。号数的多少排序。岗位排序结果：岗位排序结果：C A B Dv岗位排序法的优缺点岗位排序法的优缺点优点：简单、容易操作、省时省力，适用于规模较小、岗位数量较少、新设岗位优点：简单、容易操作、省时省力，适用于规模较小、岗位数量较少、新设岗位 较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。缺点：缺点：1、缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，有时甚至完全凭借评价者的主观、缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，有时甚至完全凭借评价者的主观 感觉进行排序。感觉进行排序。2、对岗位进行排序缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，、对岗位进行排序缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值， 并不能确定它们之间价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作并不能确定它们之间价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作 的具体薪酬额。的具体薪酬额。（二）岗位分类法二）岗位分类法通过制定出一套岗位级别标准，将待评岗位与岗位级别标准进通过制定出一套岗位级别标准，将待评岗位与岗位级别标准进行比对并归到各个级别中去。行比对并归到各个级别中去。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义和描述。义和描述。岗位分类法的实施步骤收集资料、进行岗位分析收集资料、进行岗位分析进行岗位分类进行岗位分类建立等级结构和等级标准建立等级结构和等级标准岗位测评和岗位列等岗位测评和岗位列等将全部岗位划分为若将全部岗位划分为若干个大类，如管理类、干个大类，如管理类、事务类、技术类和营事务类、技术类和营销类。销类。1、确定等级数量；、确定等级数量；2、确定基本因素；、确定基本因素；3、确定等级标准。、确定等级标准。表：销售类岗位分级标准表：销售类岗位分级标准岗位等级岗位等级岗位等极描述岗位等极描述实习行销员实习行销员1不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务；根据资深经理的安排与客户进行联系；在资深经理的指务；根据资深经理的安排与客户进行联系；在资深经理的指导下洽谈业务，签订销售合同导下洽谈业务，签订销售合同行销员行销员2在行销员岗位上实习满一年；独立开展销售业务，但业务范在行销员岗位上实习满一年；独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；定期向资深行销围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；定期向资深行销员汇报业务开展情况员汇报业务开展情况资深行销员资深行销员3担任行销员职务满担任行销员职务满3年以上；负责某省范围内的业务工作，指年以上；负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务；负责策划所在省范围内的营销活导、监督行销员开展业务；负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施动并组织实施片区经理片区经理4担任资深行销员担任资深行销员3年以上；负责某区（辖数省）范围内的业务年以上；负责某区（辖数省）范围内的业务工作；负责在本辖区内落实公司的营销策略工作；负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理销售中心经理5 担任片区经理担任片区经理3年以上；主持公司的产品销售和市场开年以上；主持公司的产品销售和市场开拓工作；在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确拓工作；在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划保完成公司的营销计划美国办事员工作岗位的分等和排序v岗位分类法的优缺点岗位分类法的优缺点优点：简单、容易操作、适用于大型组织或对大量的岗位进行评价。优点：简单、容易操作、适用于大型组织或对大量的岗位进行评价。灵活性较强，岗位发生变化时，可以迅速地将组织中新出现的岗位归类到合适灵活性较强，岗位发生变化时，可以迅速地将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去的类别中去缺点：缺点：1、对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性较强、对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性较强2、对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位应归在哪个等级中的结果，、对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位应归在哪个等级中的结果，岗位之间价值的量化关系并不清楚。岗位之间价值的量化关系并不清楚。3、适用性有一定的局限性，即适合于岗位性质大致类似、可进行明确分组且、适用性有一定的局限性，即适合于岗位性质大致类似、可进行明确分组且改变工作内容的可能性不大的岗位。改变工作内容的可能性不大的岗位。要素计点法要素计点法要素计点法（要素评分法）：就是选取若干关键性的薪酬因要素计点法（要素评分法）：就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是予一定的分值，这个分值也称作是“点数点数”，然后按照，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。数，以此决定岗位的薪酬水平。v报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求。求。例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。付酬因素付酬因素1、专业知识要求、专业知识要求2、能力要求、能力要求3、工作经验、工作经验4、生理要求、生理要求5、工作的范围和性质、工作的范围和性质6、工作责任的大小、工作责任的大小7、业务接触（内部和外部）、业务接触（内部和外部）8、监督管理的复杂性、监督管理的复杂性9、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）10、工作条件、工作条件v要素计点法的步骤：要素计点法的步骤：1、确定要评价的职族、确定要评价的职族2、搜集岗位信息、搜集岗位信息3、选择和确定报酬要素、选择和确定报酬要素4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级 对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。7、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评 明相明相 应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务 的相对价值。的相对价值。例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能一、所需技能1、职务专业知识14284256702、专业工作经验124466881103、主动性与创造性1428425670二、所付努力二、所付努力4、体力上的要求10203040505、智力上的要求510152025三、所负责任三、所负责任6、对设备5101520257、对材料或产品5101520258、对别人的安全5101520259、对别人的工作510152025专业工作经验专业工作经验本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：级：3个月以下个月以下 4级：级：3年以下至年以下至5年年2级：级：3个月以上至个月以上至1年年 5级：级：5年以上年以上3级：级：1年以上至年以上至3年年岗位评价案例第三节工作设计第三节工作设计v每天做同样的工作每天做同样的工作v张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多年，技术张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的小时工资为娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的小时工资为18元元（该工种的平均工资水平为（该工种的平均工资水平为13元元/小时），也是从事同样工作的员工中最高的。小时），也是从事同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。 当朋友问及他辞职的原因时，当朋友问及他辞职的原因时，他说：他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装小时我可以装20辆汽车。一天辆汽车。一天8小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉了。如果再这样做下去，我想我会疯掉了。”v 两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资是两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资是15元元/小时，朋友问他，小时，朋友问他，“你现在的工资还不如原来的高，你为什么要换工作呢？你现在的工资还不如原来的高，你为什么要换工作呢？”张大明说：张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一天的时间很快就过去了性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一天的时间很快就过去了”。IBMIBM大中华区总裁周伟琨（在大中华区总裁周伟琨（在IBMIBM工作工作3030年）：年）：“IBMIBM给你提供了很多机会去尝试给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在样，还少了很多风险。我在IBMIBM的头的头2525年年里，平均每两年换一种工作，而且工作里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多的机会，这么大的空为你提供这么多的机会，这么大的空间？间？”一、工作设计的含义一、工作设计的含义工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。系进行设计。组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都要进行限定，这就是工作设计。要进行限定，这就是工作设计。工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。二、工作设计的内容二、工作设计的内容工作内容工作内容确定工作的一般性质，关于工作范畴，包括确定工作的一般性质，关于工作范畴，包括工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度等工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度等关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。限、工作方法、协作和信息沟通。工作中的人与人之间的关系，包括上下级之间工作中的人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事间的关系等内外部关系。的关系、同事间的关系等内外部关系。工作职责工作职责工作关系工作关系工作结果工作结果工作提供的产出，包括工作产出的数量，质量工作提供的产出，包括工作产出的数量，质量和效率，及组织根据工作结果对任职者的奖惩。和效率，及组织根据工作结果对任职者的奖惩。任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。反馈。任