房地产企业成本控制.docx

房地产企业成本控制当今在市场经济环境下，竞争剧烈，怎样求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。通过设计、施工、材料、装饰公司的选择和资金的供应，对房地产开发进行有效的组织和管理，建造出适销的开发商品。在同一开发环境下除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是尽可能的降低建筑工程成本，降低产品销售价格，最大限度的提高企业的投资开发收益，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作难点和重点。因而在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用。一、房地产开发成本控制的内容房价是受成本影响的，成本低，房价能够适当降低，通过相对较低的销售价，销量将大幅上升，随之而来的必然是利润的大幅提升。“所以除了提供适销对路的房源外，房地产项目成本控制是房地产开发项目管理内容的重要组成部分。房地产成本控制的内容包括项目策划阶段、项目设计阶段、发包施工阶段、项目销售阶段、技术创新与工艺调整阶段。1项目策划阶段这一阶段成本控制的内容是寻找项目、市场调查和投资评估。2项目设计阶段设计阶段的成本控制，是项目建设全经过成本管理的重点，因而开发商应该注意此阶段的成本控制。3发包、施工阶段房地产项目发包包括项目总发包、建安工程及设备材料采购发包。项目发包阶段的成本控制是项目建设全经过成本控制的重要环节。房地产项目采用合同价款的方式较多，合同价款一般以国家或地方统一规定的预算定额、材料预算定额和取费标准为根据。承包方根据开发商提供的工程范围和施工图纸做出工程报价，最终工程费用按实际完成的质量数量进行结算。施工阶段的成本控制工作主要包括：编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比拟，并进行预测和分析，严格控制设计变更。具体进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸十分是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供根据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。及时把握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。注重合同签定。修改和补充工作着重考虑对项目成本的影响。4项目销售阶段这一阶段的成本控制主要是销售费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2-4%，费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响。5技术创新与工艺调整阶段在工程施工中，进行技术创新和可持续创新，包括新材料、新技术、新工艺“三新的运用，对于企业在市场经济的竞争中获得有利地位非常重要。二、我国房地产企业成本管理落后的原因分析及措施一我国房地产企业成本管理落后的原因第一，房地产企业普遍都是“重开发，轻成本。第二，忽视了事前的成本控制目前很多房地产企业对事前管理抓的力度还不够，其重心大多还是在事中和事后。第三，多数房地产企业在成本管理中的执行力度不够。再好的成本管理，假如没有好的执行力将毫无意义。一些房地产企业固然也建立了一套比拟完好的成本管理制度，但在实际执行经过中却是形同虚设。第四，部分房地产企业的管理者的素质不高。在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有很多房地产企业成本管理相对落后的原因。第五，没有实行全面成本控制。目前有很多的房地产企业没有实行“全员、全经过、全要素和全方位的全面成本管理。有些房地产企业以为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业以为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业以为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业当代成本控制的核心。二我国房地产开发成本控制的措施我们看到目前我国房地产企业在成本管理方面有不少的欠缺，对房地产以后的发展造成不利的影响，这就需要采取有效的管理办法和措施。1、成本控制总体上应注意的问题第一，成本控制控制的经过中要综合考虑各方面目的成本目的不是孤立的，它只要与质量目的、进度目的、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目的的实现，在项目施行经过中，成本控制必须与质量控制、进度控制，合同控制同步进行。第二，成本控制要全面。房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发施行经过，包括整个房地产开发建设及销售经过中的所有费用。在成本控制中，要对房地产项目构造内的所有子项目或单项工程的费用施行控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制；要对详细的房地产项目费用组成施行控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制；要对所有合同的付款进行控制；要对成本数量进行控制，对费用发生的时间进行控制，以知足资金使用计划的要求。2、设计是成本控制的关键从国内外实践和数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段，在初步设计阶段影响成本的可能性为75-95%，在方案设计阶段影响成本的可能性为35-75%，在施工图设计阶段影响成本的可能性为5-35%。由此我以为成本控制的关键在设计。第一，开发商要有本人的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。一个产品要体现出本企业所要到达的目的，而不能只是由设计单位设计出来后再审核，这样开发商的思路将遭到牵制，很难实现开发商本人的目的。因而，设计阶段应该遵循的途径是开发商的构思-研讨-咨询-决策，只要这样才能使产品适应市场或者能够讲是创造市场。第二，抓好设计中的新技术应用以知足创作需求。经济在发展，生活水平在提高，需求在变化。怎样知足这种变化的需求并创造新的需求，是房地产产品设计的要求和出发点。在设计经过中研究，把握并应用新技术新产品提高科技含量，以知足市场需要，创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能博得顾客和市场。不过，那些过分豪华、超前的新技术或者与产品定位不协调的新技术应用不是开发商应追求的目的。第三，严格控制设计中装饰性设计。一些没有必要的异形构造，装饰性柱和梁及外架等，其费用往往很高，施工难度也大，对工期也造成影响，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。第四，优选设计单位。这是一个至关重要的问题，设计气力不仅体如今建筑学构造力学及各专业设计的水平，还要有相关法律法规知识，更要有设计经历甚至是施工经历。在设计委托是要选择优秀的设计单位，不能因节约设计费用或其他原因此选择小的设计单位，决不可舍本逐末，设计出一些残次品甚至垃圾。3、采购是成本控制的重点这里的采购是指完成项目开发意图，从开发商外部来获取货物或服务所需的经过，包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务如勘察，设计，销售等及咨询等业务的发包或委托。很多都不是由开发商直接去控制成本。作好采购这个成本控制应该考虑下面几个方面。第一，要抓好招标工作。在招标经过中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求专业主管部门必须设有专业业务能力强，事业心强的人员。第二，组织好合同签定。合同是责任双方责任义务及解决问题的基本根据，合同签定好坏直接决定开发项目的进展与效益。合同条款应尽量的全面和细致，在合同履行经过中要对容易发生争议或出现问题的事项在合同中应规定定性定量的解决方法，不能用模糊用词，合同条款必须只要一种解释，以免在合同履行经过中扯皮，耽搁工程进展，使目的成本失控。4、施行成本控制的动态管理在完成了项目设计、采购之后，成本控制那就是开发经过中各阶段目的成本的实现问题，主要是一个跟踪分析、动态管理，这里以施工经过中较多发生的工程变更管理为例讲明动态管理。工程变更能够分为三类，第一类是属于完善设计中的缺乏而构成的变更，第二类是开发商在项目施行经过中对原有设想、看法的变化而构成的变更，第三类是属于现场施工管理协调而构成的变更。明确了这三类工程变更的原因，工程变更的成本控制就能够“对症下药。对于第一类的成本动态控制能够从三个方面进行。首先在规划设计阶段，要把本项目的作法、要到达的效果、设计人员对市场的研究、市场的亮点等内容一并体如今规划方案中。二是在单体设计及施工图设计中要由工程技术人员与设计院设计人员严密沟通，将强迫性的设计要求、技术规范、配套系统、质量标准、新材料等在设计经过中予以充分论证，最大限度的减少各专业之间的设计矛盾和控制复杂工艺。三是认真进行图纸会审，会审不能流于形式。上述三个方面看起来是开工前的一个设计的动态控制，其实更是一个成本的动态控制，假如设计定位准确、各专业协调、则会大大减少在工程施行经过中的变更洽商，成本自然容易控制。第二类主要是由于市场和开发商领导认识的变化。一个企业在项目策划阶段其总体思想框架、大体目的是成熟而且基本成型了的，假如定位发生大的变化，那么成本控制将成为空谈。而对一些材料设备及诸如立面、磁砖颜色应该尽量在施工前确定而不要在施工中来回变化，否则势必造成洽商的增加和成本的加大。第三类是现场管理的问题，主要反响开发商的施工组织管理能力。临时水电的变化，现场总体安排及工序安排怎样都会影响成本控制。一个项目肯定会发生这方面的洽商，但发生多少是合理，是由项目本身、场地条件、施工划分不同决定的，不能一概而论，但对详细项目而言总是能够预测的，那么，对开发项目的管理班子应该有一个指标考核。对于这三类工程变更的管理，不同企业有不同的管理方法，私企与国企有极大的差异，但目前的普遍结果是国企开发商的成本控制流于形式，没有起到预控作用，结算往往超出预算很大。因而，光有成本目的没有动态控制是起不了成本控制的作用的。