以績效為導向的員工考核制度.ppt

以績效為導向的員工考核制度,課程內容,績效考核的意義與目的績效考核的基本原則與內容體系績效考核制度的設立原則績效考核的方法與評估指標績效考核懇談與績效輔導績效考核用表之設計與用途績效考核產生偏差的因素,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓 練,績效評估,策 略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,績效考核的雙重涵意,績效考核,對現行工作績效的考核,對未來潛能與負擔職責的考核,績效考核制度與業務目標相連結,根據組織的使命與價值建立績效評估的構面業務的策略與個人績效相結合全面品質的經營是每個人的責任根據績效考核的結果，改造業務的流程,績效考核制度與人力資源管理的關係,依據績效考核的結果決定薪資依據績效考核的結果擬定員工的訓練發展計劃依據績效考核的結果升遷員工依據績效考核的結果發放績效獎金,績效考核的PDCA,計劃,實施,事實,檢查,部下上司,日常的努力,日常的指導,指出努力的目標,制訂努力的計劃,關於努力結果進行總結,自我評價,工作考核,上進心努力培養意識,更高目標,績效考核的作業程序,完整之工作分析,擬定工作計劃、設定目標及績效標準,觀察工作表現並蒐集資料,列出已完成的工作成果,與部屬共同討論績效考核結果,規劃下一次績效考核的項目,評估成效,傳統的績效考核,員工的績效,報 酬,處 罰,GOOD,POOR,現代的績效考核,職 責,期望的結果,績效考核,報酬系統,正確的行動,潛能評鑑,循環,績效考核的比較,傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、缺乏 重視員工的努力忠誠,現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力,績效考核之挑戰360度,目 的目 的目 的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,（MULTI-DIRECTION）,上司,顧客,本人,跨部,部屬,績效考核的基本原則,公平確實原則公開原則完整原則持續性原則信賞必罰原則,績效考核的內容體系(一),日常職務工作 能力發展 適應性 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 可以做什麼樣 工作是否能做的更好 的工作,績效考核的內容體系(二),設定目標以結果為導向依據績效考核的結果擬定員工發展計劃多元的評估制度，部屬、同事或客戶參與評估以職位需要的能力與行為作為評估的構面團隊績效與個人績效並重,部門工作特質的考核,研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善與時效業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度,各職類人員之績效考核,直、間接人員之績效考核,工 作 品 質工 作 負 荷工 作 態 度溝通協調能力分 析 判 斷專 業 知 識命令貫徹程度出 勤,工 作 品 質工 作 效 率團 隊 合 作自 我 紀 律自 我 發 展出 勤,70%,20%,20%,20%,10%,60%,閒接人員,直接人員,績效考核比重表,績效考核評估期間之選擇,每年三至四次較合宜,擔任考核者的條件,工作上有實質之關係上司 上司的上司 其他部門工作同仁 相同部門工作同仁 下屬考核者也是被考核者,考核者與被考核者劃分原則,績效評估人力資源部門的角色,訂立績效評估制度選定評估之項目管理評估之計劃訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具協助解決評估進行中發生之問題評估之結果分析建立完整之檔案時時檢討評估制度、評估工具即標準,績效考核其它部門主管的角色,績效評估者與上司討論評估結果者與人力資源部門協商者與受評部屬進行面談者評估資料保管者部屬工作績效輔導者提供必要訓練者查核訓練成果者,績效考核時的溝通技巧,批評性與描述性脅迫式控制冷談與關懷平等的要求彈性的領導,績效考核方法分類,事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據相對考核法 用於二次以上考核與調整絕對考核法 用於一次考核量表測評法 用於潛力評價與適應性評價,績效考核的衡量方法,圖表尺度法交替排序法配對比較法強迫分配法目標管理法團體考評法,目標管理法的執行程序,相互訂定目標員工完成工作的充分自由績效考核,有效目標的特徵,可以衡量的有挑戰性的可接受的一致性的,員工績效未達目標的因素,目標不切實際工作環境影響工作設備不佳資源不足主管未能有效的輔導員工本身意願不足,績效評估指標(一),組織 流程 人員,績效評估指標組織層次,範例(人力資源部門的評估指標),績效評估指標流程層次,績效評估指標人員層次,範例(人力資源人員的評估指標),績效評估指標(二) 潛能指標,-整體構思能力( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective )2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented )4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) -人際關係能力( Human Relation ) 1.領導管理( Leadership ) 2.談判協商( Negotiation ) 3.個人影響( Influence ) 4.言辭表達( Oral expression ),-作業執行能力( Operation skill ) 1.成果導向( Result oriented ) 2.個人能力( Personal capability ) 3.承擔風險( Risk Taking ) 4.控制( Control ) -成就激勵(Achievement motivation) 1.驅動力( Drive ) 2.企圖心( Ambition ) 3.穩定性( Stability ),績效評估指標(二) 職能指標,核心職能(Core Competency) 指的是組織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力專業職能(Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對不同的領域來界定不同的專業職能,職能的運用範圍,職能,招募甄選 接班人計劃 前程規劃,訓練發展 績效管理 薪資獎金,績效評估指標(三) 職責指標,績效評估指標(四) 工作內容指標,工作項目,發生頻率,處理時間,績效考核懇談之實施,工作職責,員工事業目標,企業目標,工作目標設定,檢討與修訂,績效總評,績效記錄,訓練發展計畫,未來目標預定,期初懇談,期中懇談,期末懇談,工作 執行,工作 執行,自我設定主管指導自我評鑑主管指導自我評鑑主管評鑑,同意,承諾,同意,同意,承諾,簽署,員工,主管,績效輔導,藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越目標水準,績效考核用表設計流程,職務標準,職能標準,能力考核表,成績考核表,適應性卡,能力開發卡,對部屬指導評價、工作成績態度、工作能力,填寫,主管保管,調動培訓獎勵調薪晉升,人事檔案整理彙編,填寫,填寫,填寫,自我申報,第一次考核者,在尊重第一次考核的基礎上，做出部門間的調整,第三次考核者,與第一次考核無關，獨立進行分析、評價,第二次考核者,指導意見,溝通,回饋,填寫,本人保管,參考資料,複印,自我評價,考核基準,具體工作內容與難易度等級水準,具體工作能力與等級水準,背景材料,複印,就異議處進行協商做出調 整,分析評價,提交,綜合人事部門,提交,提交,績效考核用表範例,工作成績考核表工作能力考核表工作能力發展卡工作適應性卡績效考核彙總表績效考核手冊,工作成績考核表,工作能力考核表,工作能力發展卡,年 月 日 填表人：,工作適應性卡,工作適應性卡（續）,績效考核彙總表,績效考核手冊,宗旨基本認識 考核目的 考核原則 考核注意事項考核方式 評分原則 等第限制評分方式,考核作業基準 考核表格 考核權限及日程附錄 考核常態分佈表 考績各要項所佔百分比一覽表 各類別人員考核頻率一覽表,績效考核結果的應用,績效考核,績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練,生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇,績效考核產生偏差的因素,考核者心理的偏差缺乏目標語績效標準方法或工具的使用不當制度過於複雜執行困難未與部屬討論並讓部屬表達意見,績效評估常見的錯誤,暈輪效果刻板印象集中趨勢極端現象慈悲效應推理錯誤近似誤差投射作用,偏重非績效因素考績逐年提升之壓力不當之替代標準,績效考核的成功關鍵,訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與實施的方式運用多重管道導入績效評估的制度擇優獎勵以突顯制度的重要性績效制度需對組織的目標達成有所貢獻需先小規模實施，經回饋修正後再大規模導入,顧客導向七金科玉律,- 致 人力資源管理人員,顧客服務為導向的工作任務,- 顧客信任是最具價值的資產- 遵守承諾是一切決策的指標,高階主管的承諾,- 日常要有實際行動,慎選人才,- 重視員工特質,訓練再訓練,- 人員自我信念培養 - 人力整合與認同,衡量溝通品質標準,- 顧客品質要求- 形成溝通文化,建立資訊系統服務,- 人力資源管理資訊體系- 人力資源管理績效指標,追求卓越 - 超越顧客期望,- 標竿目標 (Benchmark)- 持續的改善活動,