第三章--现代饭店集团(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第三章 现代饭店集团学习目标：1、 掌握饭店集团的概念与发展驱动力2、 掌握饭店集团发展的主要优势3、 了解饭店集团的管理形式4、 掌握中国现代饭店集团的现状、发展障碍及出路第一节 饭店集团的概念与发展过程一、饭店集团的定义(一) 定义饭店集团又称连锁饭店或饭店联号，是以经营饭店为主的联合经营的经济主体。它在本国或世界各地以直接或间接的方式控制多个饭店，以相同的店名、店标，统一的经营程序，同样的服务标准和管理风格及水准进行联合经营联合促销、联合培训、管理输出，同时可互荐客源、互为预订等。（二）内涵1、地域上不受限制的饭店实体组成2、可通过多种形式取得饭店控制权3、要求必须实行统一化的经营管理 二、饭店集团的发展过程（一）起源饭店集团和连锁经营形式起源于美国。1907年美国的里兹公司首次以出售特许经营权给饭店，开始了饭店联号的经营形式，开始时连锁经营规模并不大，被认为是饭店集团经营的雏形。二战后，饭店集团开始迅速发展，现在已经走上国际化、多元化发展道路。起步阶段 （20世纪初） 全国化阶段 （20世纪5070年代） 洲际上网查资料化阶段 （20世纪7090年代） 全球化阶段 （20世纪末至今）（二）饭店集团发展的驱动力1、环境驱动：在市场环境中，对饭店集团的发展有重大影响的主要有供求机制、价格机制、竞争机制等（供求运动是市场内部矛盾运动的核心；价格机制重要是作为一种反馈机制而存在，起到了指示器的作用 ；饭店集团的成长和发展既是竞争的产物，也是竞争的必然结果。 2、成本驱动：形成企业集团节约的成本分为信息成本、经营成本、交易成本、资金成本、其他营业成本 （信息成本，包括外部市场信息和内部企业信息；经营成本，是饭店维持经营能力和提高经营效果所付出的成本代价 ；交易成本，包括因市场变动引起的交易风险成本和正常交易成本 ；资金成本，主要是企业为了获取保证企业的正常运行和未来的发展所需资金所付出的代价。3、科技驱动：案例：金陵饭店集团通过IT系统管理输出实现集团扩张聘请IBM公司制定IT长远规划，拥有网上采购、销售、餐饮研发、培训、财务、质检、工程、人力资源等8大信息系统，通过前台管理软件、后台管理软件EAS、 VIP系统等支撑实施个性化管理，并用一套软件把管理模式标准化，固化下来，通过软件的推广来复制管理经验，实现酒店集团的扩张。 4、体制与政策驱动：国家的财政、金融、投资、产业、科技、教育等方面的政策对饭店集团的成长和发展的作用是巨大的，在市场经济规律的基础，以法律为依据，利用政策导向间接引导饭店的集团化发展，形成良好的法律框架和诚信的商业氛围有助于降低交易成本，是建立股份制的基础。（三）特征1、集团规模扩张迅速2、国际化趋势明显3、集团经营联合式多元化4、饭店品牌多样化三、 饭店集团化经营的优势（一）经营管理优势饭店集团一般具有较为先进完善的管理体制，以及行之有效的管理方法和高标准的规范。能为所属的饭店制定统一的经营管理方法和程序，为饭店的建筑设计、内部装饰布局提供服务。为饭店的服务和管理制定统一的操作规程，使得各连锁饭店的经营管理达到所要求的水平，同时根据经营环境的变化，确保饭店集团经营管理的先进性。饭店集团定期派遣巡视人员道所属的饭店中检查，不断提出建议和指导，从而提高饭店的经营管理水平。（二）技术优势饭店集团有能力向所属的饭店提供各种技术上的服务和帮助，这些服务和帮助通常根据所属饭店的需要有偿提供。饭店集团化经营也为生产和技术的专业化及部门化提供条件（三）财务优势参加饭店集团可使金融机构对饭店的经营成功的信任度增加，从而愿意提供贷款。同时饭店集团还能为所属饭店提供金融机构的信息，并帮助推荐贷款机构（四）市场营销优势 可以使用集团名称和店标，这对宣传广告有好处，特别在开拓国际市场时饭店集团一般规模大，经营较成功，在国际上享有教高声誉，在公众中产生深刻的印象。可以集各饭店的资金统一进行大规模的宣传，力度强。（五）采购优势饭店集团内标准化程度高与其规模大的特点，使之便于发挥集中采购的优势。饭店设备标准化，便于维修，饭店消费品如床单、毛巾、香皂与其他卫生用品、文具、餐具、家具标准化，便于更换与补给，这两方面的标准化，使饭店集团可以集中大批量地向生产商订购或采购，从而有可能得到优惠价格或其他条件，这比中小批量的交易要经济得多。（六）预定优势饭店集团在世界各地建立起自己独立的全国乃至全球性的客房预定中央控制系统，或与其他集团联合，使用共同的预订系统。通过这一系统，可以在世界各地本集团的旅馆里办理对其他姊妹饭店的客房预定。一般都开设免费预订电话，公众可以通过它随时了解该饭店集团内某饭店的客房占有情况。如果你要预定，无需放下电话，便一直到你将住在哪个房间，里边有什么设施，房价是多少等情况。（七）人才优势饭店集团可以从整个饭店集团的实际需要出发，集中聘请各方面的专门人才。如工程技术、装潢、会计、促销、经济分析、人事管理、电脑技术、食品技术等方面的专家，为饭店集团内的各饭店服务，他们有专门技术，了解集团整体的战略与经营状况，处理事故快，解决问题合理。饭店集团为所属饭店进行员工培训。（八）抗风险优势饭店集团，特别是大型的国际饭店集团，由于它的饭店分布地域广，产品品种多，因此，使集团有较强的应变能力与抗风险能力。第二节 饭店集团的经营模式一、饭店集团的联合形式 横向联合：饭店与饭店之间的联合。 纵向联合：后向联合，饭店与供应商联合（酒厂装潢厂）；前向联合，饭店与销售商联合（航空公司旅行社）。 多种经营联合：饭店与多行业企业联营（开设商场旅行社房地产汽车公司）。二、饭店集团的结构关系（一） 集团投资拥有形式饭店集团同时拥有和经营数家饭店，各饭店所有权都属于同一个饭店集团，同属于一个企业法人。这种形式，由于同一集团中的各饭店资源共享，有利于饭店节约成本。管理上更容易到位并容易形成独立的风格。同时，由于饭店集团各饭店隶属于同一法人，在集团的经营过程中，由于资产的连带关系，集团投资经营风险较大。然而，由于数家饭店同属于同一公司，在计算所得税时若采用递进制计算，集团投资大，利润大，往往税率也较高。（二） 控股管理饭店集团通过对某一家饭店的股份控制而将其纳入自己的范围以内，一般在饭店股权单一的情况下拥有51%以上的股权，这样饭店将接受集团的监督和决策，成为集团的一个分公司。一般是按股份分享分公司饭店的盈利。（三） 租赁形式 1、直接租赁直接租赁是由承租公司使用饭店的建筑物、土地、设备等，负责经营管理，每个月交纳定额租金。饭店要经营成功需要一段较长时间，因而集团采取租赁的形式时，一般在合同内要规定租赁的年限，以保护经营公司的利益，避免在经营成功之际业主将财产收回。2、盈利分享租赁在饭店业中，由许多公司采用风险经营成果的租赁方法，业主企业原意将租金与营业收入和利润挂钩。以这种形式计算租金，具体算法有以下几种（1）按营业总收入的一定比例作为租金（2）按经营利润的一定百分比作为租金（3）按营业总收入和经营利润混合百分比计算3、出售回租形式是企业在将饭店产权转让给他方的同时，又要求他方将饭店租回再继续经营的形式。企业出售饭店产权出于不同的动机，有些企业拥有饭店产权但急需使用资金，因此，需将饭店资产转变成现金；有些企业想减少风险而不愿在经营某饭店的同时拥有这家饭店的产权；还有一些企业在依赖贷款建造的饭店，负债沉重，故不愿拥有产权。这些公司将产权出售给另一公司时，要求仍然经营该饭店，这就必须签订出售一个回租协议。承租经营的饭店集团必须定期向饭店的业主交纳租金。（四）管理合同形式（委托管理）管理合同形式是一种以较小的投资扩张饭店集团连锁经营规模的方法。可使饭店集团不直接投资建设饭店或购买股份就能向世界各地发展饭店集团。该饭店使用该集团的名称，采用该集团的管理模式，并成为饭店公司的一员。收取费用的形式：1、收取占饭店总收入一定比例的管理费，例如总收入的5%。2、收取占饭店总收入一定比例的基本管理费，再加上利润的百分之几，如总收入的3%和利润的10%。3、收取一笔固定费用，再加上一部分鼓励性管理费。管理合同形式和租赁的相同之处：所有权和经营权分开，分成方法形似。两者的不同之处：租赁中，经营饭店的公司在经营上完全独立于企业所有者，饭店的职工属于经营公司，它必须对职工负责，还要承担经营风险，而管理合同则相反。（五）特许经营形式（饭店名使用权转让）是指国际著名的饭店集团向有需要的其他饭店出售、转让、本集团的特许经营权。一般情况下，饭店集团必须有强大实力及良好的知名度和声誉，才有可能向其他饭店出售特许经营权。购买饭店即获得特许经营权的饭店可以使用饭店集团或公司的名称、标记、经营程序、操作规程、服务标准、并加入该预订系统和市场营销网，成为该集团的一员。饭店集团有责任对饭店建设前选址、设计、可行性研究、资金筹措以及开业后的经营给予技术上的指导和监督。饭店有责任确保企业达到饭店集团所要求的经营标准，包括设备设施的规格及设备维修保养质量、服务项目和服务质量标准等。饭店向饭店集团交纳特许经营权转让费，这笔费用较大，另外每月还要交纳一定的费用。这笔费用的交纳形式：1、交纳固定数额的费用加上预订系统预订客房的部分预订费；2、饭店总销售额的一定百分比。3、客房销售额的一定百分比。（六）合作联营形式是指一些独立经营的饭店自愿地联合起来，采取使用统一公认的标记，统一预订系统，进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，与那些庞大的集团向抗衡。合作联营形式是一种较为松散的集团形式，饭店之间保持独立，各个企业在经营管理上、财务上互不相关。联营的重要目的是创造总体形象，增加推销的效果和互荐客源。联合行动所需的费用按一定比例由各成员饭店分摊。（七）时权经营形式饭店集团购买某一特定度假资产每年某一特定时期的使用权，即对某度假区域在某度假时间拥有使用权，且这种使用权在交易体系内可流通和交换的一种经营形式。投资管理 特许经营模式 管理合同 控股 租赁产权归属 同一所有者 不同所有者 不同所有者 一部分 不同所有者管理权 行政管理权 无行政管理权 依契约而定 一部分 行政管理权直接经营权 有 无 有 有 有利润来源 经营利润 加盟费管理费市场推广费 基本费奖励费技术支持费经营风险承担 品牌运营商 加盟店 酒店业主 股份部分 经营酒店第三节 我国饭店集团化的发展一、我国饭店集团的发展现状全球2009最新十大酒店集团排名名次 名称 客房数 饭店数1美国圣达特酒店集团 541,313 6,455 2 英格兰巴斯酒店集团 490,531 3,096 3美国马里奥特国际酒 390,469 2,099 4 法国雅高酒店 389,437 3,488 5美国精品国际酒 350,351 4,392 6美国希尔顿酒店 317,823 1,895 7最佳西方国际酒 307,737 4,065 8美国喜达屋 227,042 738 9 美国卡尔逊酒店 29,234 716 10 美国凯悦 86,711 201全球十大酒店美国酒店集团占有百分之八十，英国、法国占有率为百分之十，目前中国酒店的发展仍然处于小规模状态。从中我们也可以看出集团化发展的重要性入闱2007年度全球饭店集团排行榜300名的中国公司上海锦江国际酒店集团 第17位 香港香格里拉酒店集团 第35位金陵连锁酒店 第48位广东粤海（国际）酒店集团第50位 香港中旅维景国际酒店第51位北京首旅建国酒店第53位海南海航酒店集团第61位格林豪泰酒店第88位香港东方文华酒店集团第120位香港瑞雅国际酒店第126位北京天伦国际酒店第142位香港郎廷国际酒店第168位北京凯莱国际酒店第176位香港富豪国际酒店集团第192位1、 起步晚，发展快：1982年香港半岛集团正式管理北京建国饭店，这不仅标志着中国饭店集团化管理的开始，也标志着国际饭店管理集团开始进驻中国饭店市场。截止到2002年底，我国有110家酒店管理公司，在中国酒店业集团20强中，我国入选了8个。表：中美两国行业特征里程碑 美国出现年份中国出现年份特征第一个酒店集团19291997锦江之星诞生行业协会开始介入19312007中国饭店协会经济型饭店专业委员会成立第一套酒店预定系统19472004如家第一家国际酒店集团19492010锦江并购州际第一宗酒店并购19542007如家收购七斗星推出免费预订电话19582000锦江之星第一家酒店集团向房地产企业转型1967开始提供品牌客房用品1975酒店接受信用卡19831998锦江之星第一次进行市场细分19842005汉庭商务预定系统连通所有酒店19862005如家商务房诞生19932004如家第一家酒店网站19942004如家网上预订酒店开始19952005如家2、大分散，小集中： 酒店的发展必须依赖于区域经济的发展，我国区域经济发展的不平衡，导致饭店分布也不平衡。地域分布呈现明显的不均匀，饭店集团和管理公司主要集中在北京、上海、广州为中心的三大经济繁荣区。据统计，至2004年底，我国星级饭店数量达10888家，但饭店的客房集中度（行业中多少的客房被多少家酒店企业所占有）仍不到20%。相比之下，美国排名前5位的本土酒店，客房集中度就达到了65%。3、国际品牌为主，国内品牌为辅：国际管理5星国内管理5星业主自行管理5星国际管理4星国内管理4星业主自行管理4星200357102129228520047920325456792003-2004年中国五星级和四星级饭店管理模式（业主自行管理：未加入任何连锁管理品牌的独立营运饭店，业主自行管理或者自行组织管理团队进行管理的饭店）2005年，在中国饭店业集团20强中,国际著名饭店管理集团入选12家,中国饭店集团入选八家。截止2006年6月底，国内饭店集团和管理公司激增至206家，比上年增加16家，管理着1946家酒店，同比增加346家。二、我国饭店集团发展的障碍因素1、政策障碍：酒店资产的区域局限性和地方保护主义行为；酒店业资产经营的市场化程度不够；因政策环境复杂（国有制的酒店集团中，有过多对于酒店的官僚控制，可能导致资源的浪费，低效率和具有创新精神企业家的缺乏，并且还限制了酒店和酒店公司的成长。由于国有酒店是由有着各种各样利益的不同政府机构投资的，大部分酒店很难结合成为连锁店。已经存在的连锁酒店，也很难管理自身的连锁店）2、产权障碍：酒店业主放弃与管理公司合作转而单独经营；不同所有制条件下的产权制约（我国所有制形式有国有、集体、私营、联营、股份合作制、有限责任制、 有限责任股份制、外商投资和港澳台投资。但是国有制仍然占主导地位。国有制会在酒店连锁关系中引起很多问题，无法把管理和所有权分开，并缺乏对国有资产有效的监控）；不同所有权酒店业主的干扰。3、基础资源障碍：缺乏强大的销售预定网络；缺乏优秀的基础服务人才；酒店集团品牌认知不够。4、距离障碍：人员派驻外地成本高；对外地酒店业务控制困难。5、高端资源障碍：缺乏优秀的管理人才；缺乏有效的资本市场；欠缺酒店管理专门技术。国外先进的酒店集团拥有全球网络化预订系统和其它高科技技术，强大的市场营销能力和集团价格优势以及完善的服务系统，中国内资饭店集团在这方面的差距很大。可以说，以信息，虚拟技术为核心的现代科技正在形成中国酒店集团化新的壁垒。三、我国饭店集团的发展出路1、实行以 “资产 利益 ”为维系纽带的酒店集团公司经营管理模式。实行股份制，统一经营，分级管理，按资本份额分担风险，享受收益,机会均等的酒店集团经营管理模式。2、实施品牌竞争战略，注重文化内涵，创造中国特色。（1）硬件上的中国情结。主要是指酒店企业在创建品牌文化的过程中, 应注重追求建筑外观、装潢设计等方面的中国特色；（2）服务上的中国情结。服务上的中国情结主要是指酒店企业在经营过程中, 应注重追求服务上文化突破。众所周知, 美国的酒店以制度见长, 欧洲的酒店以历史见长, 而中国的酒店与之相比较,一无悠久的历史可引以为豪, 二无独创的规章制度, 因此对中国酒店而言, 就应利用中国文化中的情感取向作为发展的突破口和品牌文化的主要卖点。并通过具体的服务体现出来。中国丰富悠久的餐饮文化与中国的书法文化、京剧文化并称中国三大特色文化, 它不仅让海内外炎黄子孙念兹在兹, 更令许多洋人垂涎三尺。长期以来, 大大小小的中国餐馆遍布世界各地, 虽然提供的食品已远非正宗, 仍然顾客盈门, 可见中国菜肴吸引力之强。酒店应在开发特色菜肴上狠下功夫, 同时注重西式菜肴的供应。膳食应成为中国酒店业的一大优势, 因此, 酒店在走跨国经营之路时, 用古老的膳食作为跨国经营的资本, 着力研究根植于中国文化的餐饮文化, 并将其发扬光大, 成为酒店进入世界市场的招牌；（3）管理上的中国情结。管理上的中国情结也是构成品牌文化的主要内容。在中国传统文化中,儒家文化可谓独占鳌头。因此, 酒店企业在实施各项管理工作时, 可从儒家文化中“借力”, 塑造独特的管理文化。3、丰富酒店集团发展的经营形式。国内酒店集团的发展, 应以承包、租赁、合同管理为主要的经营形式。集团本身有不同的强项,选择的经营形式也会不同。如果有管理模式的优势,则应选择输出管理的同管理形式,若有品牌形象优势,则可以连锁经营形式为主,如果有资金实力的优势,则可选择以获得所有权方式等。4、根据实际情况，灵活运用酒店集团品牌战略。对于一个酒店集团来讲, 品牌可分为集团公司的总品牌和子公司的子品牌。运用单一的集团总品牌结构往往可以以酒店集团悠久的历史、深刻的企业文化背景为酒店产品提供足够的信誉保证。但是同时,一个公司品牌往往难以与各种档次的酒店产品兼容。尤其是原本在高档和豪华市场竞争的酒店集团进入中低档饭店市场时,使用公司品牌很容易影响原有的良好形象,迈入品牌延伸的陷阱。因此,单一的公司品牌结构有其不足之处,其运用范围是受到限制的。而运用公司子品牌则能较好的彰显企业的服务定位和特色。另外,有些被兼并酒店品牌已经具有较高的知名度和美誉度,因此，为了保留原有品牌的忠诚顾客,酒店集团可以将其作为独立品牌先保留下来,再逐步将其演化成集团的自有品牌。5、重视酒店管理人才的培养,建立成体系的人才储备和培养体系。 酒店集团应把管理人才的培养提升到团发展的战略高度来认识。 酒店服务的竞争说到底是酒店人员素质的竞争, 但真正需要做点实际的人力资源规化和培养的事情, 就又觉得没有即时的效益而不愿投入资金和人力。 没有足够量的、 合格的管理人才, 就不能使成员酒店的行为模式纳入集团的标准规范, 形成集团的整体形象和规模优势。6、酒店集团在吸纳成员酒店方面要主动进取。现阶段, 国内酒店集团的吸引力还没有大到有酒店找上门来要求加入的程度(申请加入Ho liday Inn 集团酒店要排队等候)。 另一方面, 前文分析也指出, 国内的许多酒店, 虽然经营难以为继, 但本身加入集团的动力足, 所以国内酒店集团要想发展, 就应在自己发展战略指导下, 主动出击, 推销自己, 设法消除单个酒店的顾积极发展成员。以高高在上的心态, 坐等酒店来找上门来的想法是很不现实的。补充资料: 海航国际酒店管理有限公司作为海航旅业集团的子公司，以受托管理的方式输出管理模式和管理品牌，帮助酒店业主实现专业化的酒店管理、经营与服务，并不断提高酒店业主的投资回报率。如今，海航国际酒店管理有限公司经营管理着43家酒店，足迹遍布世界各地。时值改革开放中国酒店业发展30周年之际，“影响中国酒店100人”联合采访组记者走访了海航国际酒店管理公司总裁高天明先生，高总对中国酒店业的30年发展历程进行了总体的回顾与展望。 高总告诉记者，综观中国改革开放30年来酒店业的发展历程，始终没有偏离过三大发展主线：1.国际化，通过“请进来、走出去”等方式来逐步融入“经济全球化”和“世界一体化”进程，同时不断提高国际竞争实力与相对竞争优势的过程；2.集团化，通过“横向一体化”、“纵向一体化”、“相关多元化”等手段，不断发展壮大并逐步形成“规模经济”、“范围经济”、“协同效应”的过程；3.信息化，通过电脑、通信、网络等现代信息技术和其他相关智能技术，不断提高服务、运营与管理效率，不断提高经济效益与核心竞争力的过程。 一、中国酒店业的国际化发展主题 中国酒店业的国际化进程始于1979年。北京建国饭店作为中国第一家由国际酒店集团管理的合资酒店于1979年6月7日由国家旅游总局呈送国务院报批，1982年4月28日正式对外营业。从此中国酒店业驶入了国际化发展的快车道。中国酒店业的国际化发展进程主要经历了以下三个阶段： 第一阶段是开放引进阶段（1979-1988）。此间，一大批“三资”酒店或国际酒店集团管理的涉外饭店在中国大地生根开花，并给中国酒店业带来了国际化的管理模式、运营模式和服务模式。截止八十年代末，全国的涉外饭店总数已高达1496家，共有30余家国际酒店集团落户中国，如：假日、喜来登、希尔顿、雅高、香格里拉、半岛、日航、华美达、凯悦等著名的国际酒店集团。 第二阶段是吸收模仿阶段（1989-1998）。此间一大批参照国际酒店硬件和软件标准兴建的星级饭店开始在中国普及，同时一大批以模仿国际酒店集团管理模式、运营模式和服务模式为特点的中国本土酒店管理公司应运而生。截止到九十年代末，全国共有星级饭店3856家，仅在国家旅游局登记注册的本土酒店管理公司就已多达39家，像北京建国、南京金陵、中粮凯莱、北京中旅等本土酒店集团都是在此期间创建的。这些本土酒店集团或公司逐渐与国际酒店集团或公司逐渐形成平分天下的格局。 第三阶段是开拓创新阶段（1999-至今）。此间，国民经济的双位数字增长、五天工作制的强制普及、带薪年假制度的立法保证等因素拉动了中国公民的旅游需求，酒店定位也从外事服务转向内外兼顾，经济型酒店逐渐取代了低星级酒店；中国酒店人开始探索在国际化中加入中国元素，并创造差异化竞争优势。继而出现了以锦江之星和如家快捷为代表的驰名国际的本土经济型酒店品牌，出现了以天津泰达和浙江开元为代表的“酒店+房地产”的拓展模式，出现了以“首旅”和“海航”为代表的多元化与国际旅游集团。如今，伴随着人民币的连续升值、美国次贷危机的不断加剧和中国公民出境游的日益升温，一大批中国本土的酒店集团正在跃跃欲试到国际酒店市场上去打拼。中国酒店业的国际化进程已然从开放引进和吸收模仿阶段转向开拓创新和决胜境外的阶段。 二、中国酒店业的集团化发展历程 中国酒店业的集团化发展起源于开放程度较高的一线城市（如：上海和北京）。从1984年在上海成立锦江集团、东湖集团、华亭集团和新亚集团至今，大多数的本土酒店集团或管理公司都曾经历过以下三个集团化发展阶段： 第一阶段是“横向一体化”发展阶段，酒店主业的经营规模扩张阶段。为了形成“规模经济效益”而有计划地对酒店、度假村或其替代品进行翻版复制或连锁经营，并在此基础上组建成专业化与一体化的管理公司或酒店集团。 在此阶段，管理公司或酒店集团一般是通过“产权纽带”（如：投资建造、收购兼并、行政划拨或资产置换等产权扩张方式）、“品牌纽带”（如：租赁经营、委托管理、顾问咨询或特许经营等品牌输出方式）或“网络纽带”（如：实时预订网、采购库存网、办公自动化网、电子财务网等网络联盟方式）首先在中心城市或战略要地创建旗舰店，并在开发出自己的管理模式、经营模式和服务模式后再到周边地区翻版复制，最后再向全国乃至全世界拓展。“横向一体化”的最大优越性就是可使分散在各酒店的人、财、物、信息、技术等资源得到充分共享并不断降低运营成本。浙江世贸酒店集团就是成功实施“横向一体化”战略的典范。 第二阶段是“纵向一体化”发展阶段，酒店主业的上、下游之间进行经营范围扩张阶段。简而言之即为了降低交易成本并形成“范围经济效益”而有计划地整合酒店上游的人、财、物、信息、技术等资源的供应商和下游的酒店产品或服务的分销商，并在此基础上组建成集上、中、下游产业链为一体的旅游集团。在此阶段，管理公司或酒店集团一般是通过“产权、品牌或网络纽带”来整合上游的酒店院校、酒店用品厂家或金融服务机构等人、财、物资源的供应商和下游的旅行社、订房公司、预订平台等酒店产品或服务的分销商，以期实现自成一体的产业价值链。“纵向一体化”的最大优越性就是让整个集团最大程度和最低成本地增收节支或开源节流，并促进产、供、销一体化服务、经营与管理。上海锦江集团和南京金陵集团的成功都是建立在“纵向一体化”基础上的，他们开发的中央预订平台和中央采购平台均已发展成为各自集团开源节流的主要手段。 第三阶段是“相关多元化”发展阶段，即：对与酒店主业相关的其它产业或行业进行跨业范围扩张的阶段。主要是把房地产、交通运输、景区景点、商场店铺、餐饮场所、康体场所、娱乐场所等相关产业或行业与酒店主业整合起来进行统一的经营管理，以期实现资源共享、优势互补和产业互动，并在此基础上组建成集“吃、住、行、游、购、娱、会、展”等旅游要素为一体的泛旅游集团。 在此阶段，管理公司或酒店集团一般是通过“产权、品牌或网络纽带”来首先整合那些能够与自己竞争优势形成资源共享、优势互补和产业互动的行业或产业，然后再去整合那些与旅游相关的其它行业或产业。“相关多元化”的最大优势是可以分散投资风险，产生协同效应，并放大规模经济和范围经济。首旅集团和海航集团都是相关多元化的成功典范。其中海航旅业集团的多元化发展目标已全部囊括了“吃、住、行、游、购、娱、会、展”等旅游要素，并有望发展成为其它竞争对手难以模仿复制的泛旅游集团。 三、中国酒店业的信息化发展演变 中国酒店业的信息化发展起源于1982年，浙江省计算所从那一年开始研发国内的第一套PMS酒店管理系统，并于1984在杭州香格里拉试用，其主要功能包括前台接待和排房处理，功能比较单一。与此同时，北京丽都假日酒店在全国率先引进了假日集团的酒店管理系统（PMS）和基于电话网络的全球预订系统（HOLIDEX）。从1984年至今，中国酒店业的信息化发展进程大致经历了以下三个阶段：第一阶段是“前台系统”建设发展阶段（二十世纪八十年代）。为了提高服务效率、避免人工失误、加强运营管理，酒店开始引入PMS酒店管理系统和构建运营局域网（LAN）等前台系统的信息化建设阶段。主要表现在对酒店前台运营系统（前台登记与客房预订系统、餐饮消费和挂帐系统、前台收银和结帐系统等）的有效整合；此阶段的酒店电脑房或信息部也被形象地称为“电子数据处理部”（即，EDP）。但囿于技术发展的不成熟，此时电脑页面是用DOS版本的命令语言来操作的，酒店工作人员需要背熟大量的电脑命令后方能熟练操作酒店的局域网络系统。 即使如此，酒店信息网络的构建还是将工作人员从房态统计、财务报表、收银结帐、预订客房、登记住房、消费记录等冗繁的事务性工作和枯燥的手工劳动中解脱出来了。截止到八十年代末，全国共有30多家涉外饭店安装了此类PMS酒店管理系统。 第二阶段是“后台系统”建设发展阶段（二十世纪九十年代）。为了实现后台部门（人事、行政、财务、采购、保安、工程等部门）的办公自动化和实时监控、提高酒店整体的管理效率和降低行政成本与费用，酒店开始引入财务管理系统（用友或金蝶等产品）、人事培训管理系统、采购库存管理系统、保安消防监控系统、工程弱电网络系统等酒店后台信息系统。此阶段的酒店信息化主要表现在对酒店后台管理系统的开发建设以及对前、后台系统的有效整合方面。此间，Window版的前台管理系统和后台管理系统逐渐代替了DOS版本，视窗图标逐渐代替了文字命令，个人电脑或服务器逐渐代替了小型机或大型机，传统的劳动密集型酒店开始向现代的信息密集型或资本密集型酒店转变，数字酒店和智能酒店应运而生。截止到九十年代末，几乎所有的中国酒店都根据市场需求或公安、税务等政府部门的要求实现了不同程度的酒店信息化。 第三阶段是“平台系统”发展阶段（二十一世纪开始）。为了更多地整合酒店内外部的各种资源，更好地实现资源共享、优势互补和产业互动，更快地满足酒店不同客户的个性化需求，许多酒店或集团开始进入创建基于互联网平台的公共在线旅游服务、运营与管理系统的阶段。此阶段的酒店信息化主要表现在酒店或集团网站的建设，实时预订系统、网上采购库管系统的、酒店收益管理系统、客户关系管理系统、异地虚拟办公系统以及远程教育培训系统的建设等综合信息网络平台的创建。 以海航集团为例，在2003年即上线了网络版PMS（酒店管理系统）。开元集团也在2004年上线网络版ERP（企业资源规划系统）、锦江集团是在2005年上线的网络版CRS（中央预订系统）、金陵集团于2006年上线的网络版CPS（中央采购系统），统观以上领跑民族酒店行业的酒店集团和管理公司的信息化发展来看。本土酒店信息化已然同世界现今水平实现了真正意义上的并轨发展。专心-专注-专业