在知识经济时代.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流在知识经济时代.精品文档.在知识经济时代,精致型企业成功基本原则作者：谢武 -摘要:随着知识经济的到来,人力资本在企业中的重要性日益凸显。以此为基础，本文探讨了精致型企业成功三原则：不求规模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份额，但求价值。 关键词:>规模  速度  所有   所用   份额   价值         塑造精致型企业是由过去以“机会带动”增长向“能力带动”增长方式转变的迫切要求。所谓精致企业，它是一种全方位优化现代企业运作机制的新兴理念，它旨在强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量，形成更具有实际意义的成就感和事业观，显现企业与人生双重影响的深远意境。         80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一” 能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则： 第一个原则：不求规模，但求速度 不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和 Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。 没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。 一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占3.4%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。     有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。 一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，67.3%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。 另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。    其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。 再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是： l   品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。 l   要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。 l   要进出有序。要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得“拥挤不堪”，该进的进不去，该出的出不来。 l   成为司机向往的地方。要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进“修理厂”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。 第四要有“康庄的大道”。再好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。那么企业的大道是什么？    首先是“人道”。所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建“学习型组织”、“团队型组织”、“创新型组织”等，其根本目的就是拓宽人道。    其次是“市道”。所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。程度越高，则市道越宽。如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。现在，许多企业所提倡的“关系营销”、“定制生产”、提高消费者的“满意度”和“忠诚度”，最终就是为了拓宽市道。    再次是“非常道”。当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏“非常道”。所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道，3M公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须“三道合一”。前面我们所举的成功企业的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。 表1规模制胜观与速度制胜观的比较             规模制胜观             速度制胜观  基本假设  企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受规模的影响和限制，即规模经济性是企业制胜的关键；产品总能卖出去；谁获得了规模，谁就掌握了主动权  基本假设  企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受企业对市场的反应能力强弱的影响和限制，即速度经济性是企业制胜的关键；只有适合市场需要的产品才能有生命力；谁拥有了速度，谁就获得了主动权  战略思维模式  机会带动经济增长；我所做的是给定你做什么,我所能做的最好的  战略思维模式  能力带动经济增长;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的  基本战略  重价值，但更重份额；重能力，但更重规模  基本战略  重份额，但更重价值；重规模，但更重能力  顾客定位  所有顾客都将是企业利润的来源；以占有顾客为主  顾客定位  有价值的顾客是企业增值的源泉；强调创造和保持顾客  产品定位  适于大量生产、流水作业的产品；强调标准化、产品差别化  产品定位  只生产适合市场需要的对企业有价值的产品，实行定制作业；强调独特性、顾客差别化  企业定位  有生存，才会有发展  企业定位  没有发展，就谈不上生存  企业文化  强调正确地做事型的控制和服从文化、让市场否定自己  企业文化  强调作正确的事型的自主性、团队性和学习性服务文化、让自己否定自己  营销机制  关心交易、推销，促销、价格竞争  营销机制  关心关系、服务，通过提高满意度和忠诚度增加顾客的认知价值  创新机制  重产品创新和技术创新和市场创新  创新机制  重管理创新、文化创新和策略创新以及服务创新   第二个原则：不求所有，但求所用 2001年4月，当我在安庆市参加该市民营企业恳谈会时，一些企业主问我，如何才能做大他们的企业？当时，我给他们讲了一个我在中学时就学过的故事守财奴。之后，他们似有所悟不求所有，但求所用。然而，当前有许多企业对此并不理解，表现出各种各样的“守财奴”行为。其实，最根本的一点就是他们颠倒了所有与所用的因果关系。只有所用才能最终所有。    在社会发展的早期，就企业角度而言，所有与所用是合而为一的。但是随着资本弹性的提高和人力资本弹性的下降，所有与所用日益分离，主要表现为企业产权由一元化向多元化方向发展，从而使得企业的经营模式和管理模式发生了根本上的变化。这主要表现在以下几个方面： 第一，在企业规模上由积累式扩张向集聚式扩张转变。在企业发展的早期，由于资本的弹性很低，资本市场不完善，人们的收益水平不高以及投资意识不强，从而使得企业的扩张主要是靠自身积累来完成和实现。但是随着社会的发展，技术水平的提高，特别是信息技术水平的提高以及资本市场的完善，为资本迅速集中提供了条件，从而使得企业的资本扩张日益由内涵式扩张向外延式扩张转变，这一转变也使得资本能够从民众所有向为企业所用发展。例如，当前一些企业通过证券市场融资或者通过兼并、收购、控股、上市、联合等方式低成本扩张，迅速做大了企业。这些企业之所以能够实现“一年一个样，三年大变样”的愿景，最为根本的一条就是坚持了不求所有，但求所用的资本运营观。 第二，在人才使用上由“资本雇用劳动”向“劳动占有资本”方向发展。随着人力资本日益作为独立的生产要素在企业增值中所表现出来的巨大作用，劳动附属于资本的现象已大为减弱。虽然目前有越来越多的企业重视人力规划，但是仍有许多企业禁锢于“资本雇用劳动”的旧观念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能够为企业所用，当然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特别是在当前人才竞争十分激烈的时代，有的企业高薪聘请而不得。其实，只要我们换一个角度思考这个问题就简单化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能够实现这个目的的手段都是可行的，“所有”仅仅是其中的一种。因而真正的人才使用观应该是：重所有，更重所用；不能所有，照样所用；所有无为，不如不用。现在越来越多的企业认同并用活了这一观点。例如，当前日益受到重视的“业务外包”和“特许经营”就是新型人才使用观的极好写照。前者强调的是“别人干得比我更好，就让别人为我干”，而后则强调的是“自己能干，但干不过来或速度太慢，就让别人为我干”。虽然两者的形式不同，但本质之一都是“不求所有，但求所用”人才观。随着社会的发展，未来企业的生产模式将发生根本上的改变。“产、供、销”一条龙自给自足的经营方式将萎缩，代之而起的将是包含产品供应体系（PSS）和知识供应体系（KSS）两条主线的新型经营模式。这一变化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未来的一种发展趋势。 第三，在权力运用上由“集权”向“授权”方向发展。发生这一根本转变的原因主要表现在以下几个方面：          其一是资本所有者和人力资本所有者的地位发生了重要变化。    随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，资本专权已很难实现。         其二随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了。由于决策与信息的不可分离性，尤其是对于一个庞大的企业集团，面对的又是瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的关键因素。无论是企业的日常经营决策还是长期的战略经营决策，均需有关企业所处环境的信息的支持。信息对企业是有价值的，及时准确的信息能使企业采取更加有效的行为决策，提高企业的效益。但是，有关企业的许多重要信息最初又往往掌握在那些直接从事经营活动的经营者和管理者手中，这就必然要求授予他们相当的权力。因为，任何一个有理性的资本所有者都不可能在对企业缺乏信息的情况下硬性作出决策。在日常生活和工作中所说的让“内行”来领导比让“外行”来领导更有效率，说的就是这个道理。由于内行掌握了丰富的信息，而外行则没有。正是由于内行与外行对同一事物信息的不对称性，因此决定了内行的领导地位，拥有决策权。对于一个企业也是如此。资本所有者相对于企业经营者而言可以说是外行，因而让经营者拥有决策权是客观科学的，也是企业的最佳选择。 由于以上两方面的变化，决定了在当今企业中更多的应该是“授权”而不是“集权”。由于“集权”强调的是权力的“所有”，而“授权”强调的是权力的“所用”，因此，在知识经济时代，企业应该更多地坚持权力“不求所有，但求所用”的开放观念。当前许多企业的实践证明了这种观念的生命力。      表2  所有型人才观与所用型人才观的比较           所有型人才观              所用型人才观  基本 假设  组织的目的为资本所有者（股东）创造利润，因而对员工的严格控制能够提高组织整体的效益和效率  基本 假设  组织的目的是实现股东价值、人力资本价值与消费者价值，因而开拓员工的思维才能提高组织整体的效益和效率  组织系统  机械系统  组织系统  生态系统  组织结构  便于指挥和控制  组织结构  便于沟通和传递信息  管理者  我比我们（员工）大  管理者  我们（员工）比我大  领导方式  一级领导一级、一级服从一级、一级控制一级  领导方式  胜任、多样化和权力下放；一级服务一级  员工的态度  事不关己，高高挂起；正确的做事  员工的态度  班组事、部门事、企业事，事事关心；作正确的事  对员工的要求  同心同德、万众归心  对员工的要求  重同心，更重同路；不同心，照样同路  人才选拔  相马，少数人选拔多数人  人才选拔  赛马，多数人选少数人  绩效考核  不求有功，但求无过；指标“大而全、小而全”  绩效考核  不求无过，但求有功；指标“不求最全，但求最实”  员工培训  方式：自上而下；内容：千篇一律、重形式轻内容  员工培训  方式：团队学习、组织学习；内容：定制化、制度化    第三个原则：不求份额，但求价值 在探讨这个问题之前，我们先说一个一千多年前已经发生过而一千多年后又再次重复的故事。 公元617年5月，太原留守李渊起兵反隋。然而当时李渊所面对的局势是，论实力即使与当时最小股的农民义军相比，也只能说是兵微将寡，算不上强劲的对手；论地位，李渊所在的太原虽是战略重镇，但四塞不如隋都所在关中天险，富庶不如李密所在华北平原及隋炀帝所在江淮平原。可是他却成功了。前后一年时间，即轻而易举地实现了拥有几十万大军的瓦岗农民军首领李密早在4年前起兵反隋时就已提出的占领长安，号令全国的战略构想。原因何在？最根本的一点就是采取了合乎时宜的占领关中以为根本，然后出兵争天下的战略决策，因而能够高屋建瓮、一矢中的。那么李渊为什么要占领关中？最根本的一点就是，关中富庶，“阻山带河，自成一统，秦汉赖以成就霸业，项羽背弃它导致失败，刘邦利用它终得天下”，且占领了关中就可以“挟天子以令诸侯”。然而重要的是李渊为什么能够占领关中？因为李渊坐镇太原时，李密的瓦岗军正倾全力围攻洛阳，与隋将王世充在洛阳周围殊死拚杀，隋炀帝为保东都，一方面将关内军队调往洛阳协助王世充，一方面又从江都不断派兵增援洛阳，极利于帝业兴起的四塞之地关中地区不仅主弱臣老，而且兵力空虚，守备薄弱；农民军另一支主力窦建德的队伍则正在河北和山东扩充地盘，杜伏威的大军则横扫江淮大地，与隋炀帝所率隋军周旋。当时这几支义军领袖都知道夺取了关中就等于处在天下的领导地位，但由于种种原因，这些人都无法或者没有立即打进关中地区。而李渊所在太原与关中比邻，既是关中地区的东面屏障，也就十分容易夺取关中和都城长安。这是李渊敢于斗胆在兵力不足、后起无势的情况下决然起兵进攻关中的有利条件。以此为根据地，形成辐射能力，最终夺取了天下。 然而，时隔一千多年后，一个在企业界名不见真传的人盖茨再次运用占领计算机业的“关中”操作系统的战略，在短短的十几年内构建起了强大的“软件帝国”，一跃成为计算机业的“大哥大”，盖茨本人也成为这个时代美国最富有的人。 当盖茨“起兵”进军计算机业时，只不过是一只小小的“跳蚤”，论实力比不上拥有强大支撑力的IBM公司，论地位比不上DEC和数据通用公司这些计算机界的先驱们。然而，正当这些巨人们在个人计算机的硬件市场争地盘而大打出手时，盖茨却果断地提出了一个基本假设：在未来的计算机业中，是软件而非硬件成为稀缺的资源，因而也成为计算机行业价值增长的领域，对操作系统的控制有助于在其它领域获得盈利的机会。进而确定了产品的范围：操作系统和应用软件；产品差别：控制在行业占主导地位的操作系统；营销机制：把操作系统与新机种相结合，独立进行开发和市场营销。然而，关键是盖茨能否成功地占领计算机业的“关中”呢？在70年代末，由于客户偏好的裂变，即由5060年代注重基础功能、可靠性和价格以及支持和服务向注重兼容性、信息技术投资的收益以及解决问题的方案的方向转变。这一转变使得计算机行业的价值由一体化公司向专业化公司转移，从而为专业化公司带来了机遇。而且当时，由于微处理芯片的快速发展使得小型计算机发展日益迅速。过去的一些大型一体化公司，纷纷抢滩小型计算机市场。其中做得最好的却是刚起炉灶的苹果公司,因为它设计出了一种新型的苹果型个人计算机。IBM公司为了重新夺回计算机业中龙头老大的位置,决定转入个人计算机领域，然而不幸的是它在开发PC机的过程中，重硬轻软，就象李密和杜伏威那样只知道抢“地盘”却对战略制胜之点视而不见，IBM公司以业务外包的形式拱手把计算机业的“关中”之一操作系统让给了盖茨所领导下的微软公司，之后，虽然IBM公司以其高质量的产品迅速地占领了市场，但却丧失了在计算机行业中具有战略意义的控制权。从此以后，盖茨取得了在计算机业中“挟天子以令诸侯”的地位。以此为基地，盖茨成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，并积极自主开发和鼓励独立软件开发商开发以WINDOWS为基础的软件，从而构成了令其它操作系统难以逾越的屏障。 虽然立国之战与立企之战有所不同，但是有一点却是共同的，那就是谁占领了战略的制高点，谁就成功了一半。对于这个制高点，李渊和盖茨追求的都是不求量的份额，而是求具有价值的份额。李渊没有倾全力去与李密和杜伏威争“地盘”的大小，而是首先占领了最有战略价值的“关中”地区。盖茨也没有硬着头皮去与实力雄厚的IBM公司和个人计算机业新秀苹果公司争PC机市场，而是抓住机遇做大了软件市场，从而取得了“挟天子以令诸侯”的战略制高点。 当然，对于战略制高点，我们应该辩证的来看，决不能形而上学。一千多年前，李渊靠占领关中，从而取得了天下，但是时至今日，关中已决非立国的战略制高点。现在的时代，已经是科技制胜的时代，科技已成为战略制高点。同样，对于企业也是如此。过去，当市场机会多，需大于供的时候，谁的规模大，谁就有可能成为市场的主宰。但是随着社会的发展，技术水平的提高，人民生活水平的日益改善，特别是素质的提高，使得消费者的需求向多样化、差别化、专业化、专家化的方向发展，加上市场竞争的日益激烈，决定企业生存和发展的已不是规模的大小，而是取决于企业自身能力高低的差别化，当然这种差别化绝不是企业一相情愿的差别化，而是与消费者需求相一致的差别化。然而，当前我国的一些企业并没有注意到这一变化发展趋势，仍然固守旧的思维定势，不去提高企业的素质，增强企业的核心竞争力，提高员工的忠诚度和消费者的满意度，却一味的去打价格战、消耗战、广告战，去拼凑规模，到头来却反误了“卿卿性命”。这一方面的教训是深刻的。       表3  市场份额观与市场价值观的比较                    市场份额观                      市场价值观  基本假设  1、份额是企业利润的来源；2、消费者对同一产品的需求是稳定的或增加的；3、在一定时期内技术不会有重大突破  基本假设  1、有价值的市场份额才是企业利润的来源；2、消费者的需求是不确定的、不稳定的以及具有差别的；3、技术正在迅速发生变化。  经营理念  商场=战场：经营就是市场上企业与企业之间的冲突，不是你死就是我亡。  经营理念  商场=生态系统：企业界个成员之间，为了找到各自的市场定位，形成了相互依赖、共生互补的关系  竞争方式  强调价格竞争  竞争方式  重视“不战而屈人之兵”  对消费者的态度  消费者仅仅是企业产品满足的对象  对消费者的态度  消费者不仅是企业服务的对象，更重要的他们还是企业进一步发展的资源  与消费者沟通  对消费者讲；掩盖缺点  与消费者沟通  听消费者说；改正错误  对销售渠道的选择  立足于选择能尽快提高市场占有率的销售渠道  对销售渠道的选择  立足于选择能够提高顾客忠诚度和满意度的有价值的销售渠道  与消费者的关系  重视一次性交易  与消费者的关系  重视顾客关系，强调重复交易  对企业员工的要求  提高劳动生产率，尽可能生产更多的产品  对企业员工的有求  对产品负责、对自己负责、对企业负责、对消费者负责；下一道工序就是消费者。  对销售人员的要求  分工负责，完成尽可能多的销售任务  对销售人员的要求  对企业负责的同时，强调对消费者负责，强调协作，为了消费者利益可以调动企业的任何资源。    发表时间： 2001-10-15  发表评论  来自： 作者：在知识经济时代,精致型企业成功基本原则(上) -  摘要:随着知识经济的到来,人力资本在企业中的重要性日益凸显。以此为基础，本文探讨了精致型企业成功三原则：不求规模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份额，但求价值。 关键词:>规模  速度  所有   所用   份额   价值         塑造精致型企业是由过去以“机会带动”增长向“能力带动”增长方式转变的迫切要求。所谓精致企业，它是一种全方位优化现代企业运作机制的新兴理念，它旨在强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量，形成更具有实际意义的成就感和事业观，显现企业与人生双重影响的深远意境。         80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一” 能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则： 第一个原则：不求规模，但求速度 不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和 Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。 没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。 一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占3.4%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。     有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。 一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，67.3%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。 另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。    其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。 再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是： l   品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。 l   要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长