人才测评人才测评方案的设计.ppt

人才测评·第八讲人才测评方案的设计,一、测评方案的基本设计原则,一、测评方案的基本设计原则二、胜任特征理论与测评方案设计三、评价中心技术,测评内容与方法的选择,根据测评目的选择合适的测评方法，不同人力资源管理内容的测评设计，不同对象的测评设计，不同岗位的测评设计。,测评工具的选择与组合设计,1 确定测评目的2 分析要测评的要素3 选择测评方法与工具4 确定测评程序5 分析测评结果6 提出有关测评建议,组织战略与人力资源战略,组织战略决定人力资源战略人力资源战略决定人才招聘、培训、人事制度、薪酬各个方面，也必然影响组织的人才测评。,三种基本战略姿态与人才战略,低成本战略：差异化战略：集中化战略：,不同对象的测评设计,用于一般职员的测评设计用于中层管理人员的测评设计用于高层管理人员的测评设计,普通员工的招聘测评,表格申请面试基本能力测试,管理人员测评,低层管理人员基本能力人际沟通能力中层管理人员传记（经验）文件筐测验业务能力,高层管理者评价中心法多方考察根据企业战略需求制定人格需求,不同岗位的测评设计,用于生产岗位的测评设计 用于销售岗位的测评设计 用于服务岗位的测评设计 用于管理岗位的测评设计 用于技术岗位的测评设计,研发人员招聘,业务能力测试人格因素：,营销人员招聘,人际沟通能力口头表达能力吃苦耐劳的精神,设计人员/创意人员招聘,业务能力创造力评价美学,根据企业战略需求制定人格需求,创新战略/战略变革创新精神、承担风险的能力和意愿、领导魅力、乐观稳定型战略亲和力、协调能力、洞察力、管家能力、整合能力、沉稳增长型战略创新能力、市场开拓能力、战略眼光、勇气、信心,二、胜任特征理论与测评方案设计,一、测评方案的基本设计原则二、胜任特征理论与测评方案设计三、评价中心技术,胜任力的由来这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（DavidC.McClelland）测验胜任特征而不是测验智力的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功； 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。,胜任力的概念 McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。,美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义 ： 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”,胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。,2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、绩效的关系）,3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）,对胜任力的两种观点一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力,特征、行为、结果之间的关系,心理特征,行为,结果,产 生,表 现,导 致,强 化,激发潜能,胜任力的三个特征 1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力,从应用的角度看，胜任力是能够准确的衡量员工在特定的环境下，区分一般员工和优秀员工。完成本职工作所需包括知识、技能等显像素质以及价值观、性格、能力倾向、动机等深层次特征的综合要素的参数标准。既可用特征描述，也可用行为来描述,员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， 组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,胜任力要素,冰 山 模 型,海平面,知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用,知识,技能,能力,自我概念 指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。 一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于较强的自我概念,特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。,胜任力与绩效的关系,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,胜任力与绩效：个人特征个人行为个人绩效,特征,行为,绩效,胜任力的类型 大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性,什么是胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。 第一个胜任力模型是在cClelland 的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的,胜任力模型的构建 人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,胜任力模型构建的步骤准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组收集数据：用BEI或其他方法数据分析:对所收集的数据进行分析和编码建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证,胜任力模型构建的流程和方法,根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准销售量、利润管理风格客户满意度等,一般经理优秀经理一般员工优秀员工,BEI问卷调查评价中心专家评议组,访谈结果编码调查问卷分析,确定competency项目确定等级描述等级,BEI问卷调查评价中心专家评议组,曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。 美托尼特·露西亚 理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：胜任-员工胜任能力模型应用手册，北京大学出版社，2004.9，P67,曼斯菲尔德两种建模方法比较,从零开始,改造一个经过验证的模型,确定个人和工作组的绩效标准,确定个人和工作组的绩效标准,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组,采访在职人员和知情观察员,直接观察在职人员-“生活中的一天”,开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式， 并且找出杰出员工和普通员工的差别,进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改,分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改,论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力,论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力,从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和具体的企业的。改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。,斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法 斯潘瑟（spencer）认为有三种方法可以用来建立胜任力模型 一、使用效标样本的古典研究设计（BEI） 二、是运用专家协助的短期研究设计 三、是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究美LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金译：才能评鉴法，汕头大学出版社，2003.8，P113,古典工作胜任力模型设计（包括6个步骤） 定义绩效标准， 确认效标样本， 搜集资料， 分析资料、发展胜任力模型， 验证胜任力模型的有效性， 准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而定，真正的时间约为30个工作日 这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。,以专家为基础的简短的胜任力模型设计 一般包含4个步骤： 召集专家； 选择性的进行行为事例访谈； 分析资料、发展胜任力模型； 验证胜任力 这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。,未来的工作或单一的在职工作法 研究未来的工作方式有3种，理想度由低至高分别为: 专家“臆测” 由已知能力相关性做工作要素的推测 以现在从事类似工作的员工为样本 由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程类似，专家甚至可以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。,麦克利兰的胜任力辞典法 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,胜任力辞典结构,胜任力要素分级,人际沟通评量层级,等级,行为特征,A,对他人了解之深度,A.-1,缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人,A.0,不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重的误解，些一等级经常与直接说服力结合。,A.1,了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。,A.2,情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容,A.3,了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他们自动自发的采取行动。,A.4,了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。,A.5,了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因,如何看待应用“胜任力辞典”建立模型 McClelland在1997年，接受一个杂志的采访时坦承：“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。但是，我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型。我们一直都在追求独特性。”,特征描述与行为描述的对比,特征描述,行为描述,描述对象,以特征种类和标准衡量胜任力的内容，说明行为背后的特征与结果的关系,以行为表现类别衡量胜任力，说明行为与结果的关系,测评应用,以心理测评为主，其他测评为辅,以360度和其他测评为主，以心理测评为辅,结果描述,特征数量化,行为层级化,优缺点,操作简单；准确；易量化。不易观察,易观察和指导。操作复杂；模糊，不易量化,使用范围,大规模招聘、中级管理人员、团队配置等,高级岗位人员、专项职位人员、特出人员等,胜任力模型的验证及确认与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认,胜任力模型效度验证的两种方法 胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验 预测效度检验的操作步骤为： 随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。,同时效度检验的操作步骤为： 胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。 最常用和便捷的方法是，选用针对胜任力模型有效测评工具进行验证，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高。,验证后的胜任力模型的特点,胜任力模型应用流程,界定企业战略与核心能力，进而胜任力定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的胜任力模型。,选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。,归纳整理被评者的胜任力分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。,建立胜任力模型,开发潜能评价的工具与方法,实施潜能评价并得出结果,目 标,从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列HRM活动；,驱动HRM各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。,三、评价中心技术,一、测评方案的基本设计原则二、胜任特征理论与测评方案设计三、评价中心技术,评价中心技术,评价中心技术是一项在国际上，特别是世界500强企业（应用率达到76%）中比较流行的一种针对中高层管理者的人力资源评价方法。评价中心技术由多位考官利用多种评价方法对特定岗位的任职者进行系统评估。在评价方法上以采用情景模拟的测试方式为主，心理测验与面试技术为辅。,3、情景模拟测试就是通过为被试者创造与未来（或现在）任职岗位相似的工作场景，要求被试者现场完成系列的任务，在被试者完成任务的过程中由考官对被试者所表现出的能力、素质进行客观评价。为了保证被试者的能力能够得到充分的展现，考官一般会要求被试者完成多项任务，从而确保考官评价的客观性与科学性。,评价中心测试的过程与方案的设计,利用评价中心技术对职业经理人进行评定需要进行如下五个步骤：（1）确定测试指标（2）根据测试指标确定测试方法（3）设计开发测试题目（4）施测过程控制（5）测试成绩处理与报告,（1）确定测试指标,利用胜任特征的分析方法，对特定行业、层次、职能的职业经理人所需要的通用素质进行分析，分析的结果即构成了测试的指标（测试指标）。例如：我们通过对商业企业经营决策层的任职者的访谈发现，被访谈者认为有8项指标是最重要的。依次是：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。这8项指标就构成了我们的测试指标。根据评价中心技术的特点，测试的指标不宜过多，一般以6-8项为宜。,（2）根据测试指标确定测试方法,确定测试方法的原则“同一指标至少要通过2种以上的方法进行测试”，例如测试战略管理能力，我们可以在公文筐测验中进行测试，还可以在面试中用情境型题目来进行面试，还可以利用案例分析的方式进行考察。测试方法不是越多越好，而是越优化越好，这样能够保证测试过程的高效。如：在小组讨论、面试中可以对沟通能力进行评估，就不必再采用心理测验了。评价中心的测试方法以情境模拟的方法为主，面试与心理测验为辅。其中情境模拟技术又以公文筐测验、小组讨论、案例分析、角色扮演为主。为了保证能够对被试者的能力水平进行充分挖掘，建议采用半结构化的面试方法。,（3）设计开发测试题目,题目的情境要与被试者的实际工作情景相似，所以题目的基础素材应该来源于被试者的实际工作过程中。题目的措辞要得当，不容易让被试者产生误解。同一类型的几道题的难度要基本相同，防止出现天花板效应或地板效应。题目设计完毕后，最好能够在被试者群体中进行试测，出现问题及时调整，确保题目本身的信度与效度。,（4）施测过程控制,施测过程中应该注意考官的指导语必须做到清晰、准确，对所有被试者均提出明确的、标准化的要求。还应注意在施测前对所有考官进行统一培训，大家对测试指标的把握能够做到统一、对关键行为的认识统一。要求考官在被试者测试的过程中认真进行观察与记录，为下一环节的工作做好准备。施测过程中要配备专门的引导员与记分员对被试者的参与的项目进行引导和及时的处理考官给出的量化分数。,（5）测试成绩处理与报告,在被试者完成所有项目的测试之后，考官开始对测试的成绩进行统计。考官应注意被试者的一个测试指标在不同测验中的表现是否一致，如果差距很大，考官就需要查阅原始资料进行验证。当然考官对于一个被试者的一个测验表现的评价需要进行统一，如果考官间不能达成一致性意见，就应该查阅原始资料并进行充分的讨论，直到形成一致性意见为止。测试报告应遵循定性评价与定量评价相结合的方式，既有对被试者的测试表现的文字描述，也要有数字表述，并根据先前确定的比例进行换算。测试报告中也可以对被试者的优点与不足进行评定，最好是将其不足之处进行排序，以达到被试者未来能够提升的目的。,评价中心技术之情景模拟,情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：模拟公文处理直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。角色扮演应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。谈话应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。,