项目管理知识领域案例集.docx

项目管理知识领域案例集（项目管理）案例集囊括十大知识领域共74个案例2021/1/28（项目管理）案例集目录一、项目整体管理案例(01)二、项目范围管理案例(13)三、项目时间管理案例(20)四、项目成本管理案例(36)五、项目质量管理案例(50)六、项目人力资源管理案例(60)七、项目沟通管理案例(71)八、项目风险管理案例(81)九、项目采购管理案例(90)本案例集共采集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。十、项目变更管理案例.、(102)十一、综合案例.、(114)一、项目整体管理案例项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其成效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，很多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好似身不由己，无法控制。项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与适宜得人物结合在一起，以成功地完成项目。根据PMBOK2004中得定义，项目整体管理得经过包括制定项目章程、制定项目初步范围讲明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。案例一阅读下面关于在信息系统项目管理经过中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开场进行项目得研发工作。王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常具体得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开场施行。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再根据计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工天天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开场出现混乱得局面。项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就讲：“计划没有变化快，要计划有什么用，然后只顾埋头编写本人手头得程序。一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。 问题18分请用400字以内得文字，讲明王工制定得项目计划应包括得主要内容。王工编制得项目计划应包括：1项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划与采购计划等。2项目辅助计划：沟通计划、风险计划。问题28分请用400字以内得文字，围绕项目计划讲明王工在制定项目计划时出现得问题。王工在制定项目计划时，存在如下问题：1初期得项目计划粒度过小，没有把握好项目计划得层次性。2制定项目计划时没有与客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟通。3制定得项目计划不切实际。请参考教材制定项目计划得原则与步骤内容。问题39分假如您就是王工，面对项目开场出现混乱局面得情况，应当怎样处理？王工可采取如下措施：1重新制定一份较粗粒度得、切实可行得整体项目计划，而且由项目组成员根据整体项目计划来制订个人得项目计划。2将项目计划与项目组人员、公司高层领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还要开会讨论3对项目计划组织相关人员进行评审与确认，切实把握项目计划得质量保证与质量控制4在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统。请参考教材制定项目计划得步骤内容。案例二阅读下面关于在信息系统项目管理经过中有关项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：张经理就是A信息技术公司软件开发部得项目经理，6个月前她被公司派往新动力贸易集团有限公司下面简称新动力现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司得财务系统，并已构成较为成熟得财务管理软件产品，所以她以为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量得新功能开发即可大功告成。张经理满怀自信心地带着她得项目团队进驻了新动力，张经理与项目团队在技术上已经历太多次考验，她们在3个月得时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可就是新动力分管财务得陈总以为，一个这么复杂得财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力得IT项目中还就是初次，似乎不太可能。她拒绝在验收书上签字，并要求财务部得刘经理与业务人员认真审核集团公司及与各个子公司得财务管理上得业务需求，并严格测试相关系统得功能。财务部得刘经理与相关人员经过认真审核与测试，发现系统开发基本准确，但施行起来比拟困难，由于业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力得陈总以为系统还没有考虑集团公司领导对财务得需求，并针对施行较困难得现状，要求项目组从集团公司总部开场，一家一家子公司地逐步推动系统得使用。张经理答应了新动力陈总得要求，开场先在集团公司总部施行财务系统。可就是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心得人员无法顺利地购买服务器，由于这个项目没有列入信息部门得规划；财务部门得人员讲项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该怎样让项目继续走向成功？眼瞧半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用讲为A信息技术公司带来效益了。面对项目得困难处境，张经理与她得团队认真分析了她们在项目中得整体管理中所做得工作，发现了项目中存在得主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目得开发与应用。问题16分请用200字以内得文字，描绘项目干系人中需要重点关注得角色。项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目得人与施加影响者等问题26分项目干系人分析就是项目整体管理中得一项重要工作，请用400字以内得文字，讲明怎样进行项目干系人分析。首先要识别项目干系人；然后再分析项目干系人得重要程度，对干系人进行排序；接着进行项目干系人得支持度分析；最后针对不同得项目干系人，十分就是重要得项目干系人，给出管理项目干系人关系得建议方案，并予以施行。问题36分张经理与她得团队认真分析了她们在项目整体管理中所做得工作，发现了项目中存在得主要问题，请用400字以内得文字，描绘张经理发现得主要问题。存在得主要问题如下：1没有仔细分析项目得干系人，导致项目干系人关系管理失败。2项目缺乏新动力信息技术部门得支持。3项目计划沟通不够。4作为项目得承建方承当得责任过重。问题47分面对项目得困难处境，假如您就是张经理，您该怎样做呢？请用400字以内得文字描绘。假如我就是张经理，将采取如下得措施：1与公司销售部门负责此项目得营销人员作一次细致得沟通，全面识别并分析项目干系人2申请并获得公司领导得支持，通过公司领导与新动力得陈总接触，获得陈总得支持，再由陈总去推动项目得施行。3与新动力进行会谈，表示鉴于项目施行得复杂性，建议将项目系统得开发与施行分为两个子项目，当开发子系统项目验收后支付部分费用；后续施行子项目由新动力主导，谢经理得团队全力配合，主要就是完成系统得培训与完善工作。案例三阅读下面关于信息系统项目管理经过中可行性研究问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：在项目计划与选择得经过中，需要完成得首要工作就是对项目进行估算。项目估算得范围涉及方方面面，例如项目或产品开发得范围、投入与回报、项目风险、作用与意义。在传统信息系统工程方法中，就是以可行性研究得方式来组织对项目得主要估算内容得。在企业实际得业务经过中，可行性研究通常作为一个重要环节，被包含在整个项目立项或项目选择与确认得经过中。某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部得张工负责开展前期工作。为稳妥起见，张工调查了该行现有得电子银行类似系统，并前往各家已建有网上银行系统得银行及多家软件开发商处进行了认真得考察，此后编写了项目得可行性报告。问题17分可行性研究得步骤就是什么？请使用列举得形式，不超过200字回答。可行性研究包括如下步骤：1明确项目范围与业主目的。2采集并分析相关资料。3拟定多种可行得能够互相替代得施行方案。4进行多方案得分析、比拟。5选择最优方案进一步具体全面地论证。6编制项目论证报告、环境影响报告书与采购方式审批报告。7编制资金筹措计划与项目施行进度计划。8递交研究报告与相关计划。问题28分可行性研究报告就是可行性研究得成果体现，请使用列举得形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？1引言2可行性研究得前提3对现有系统得分析4所建议得系统5可选择得其她系统方案6投资及效益分析7社会因素方面得可行性8结论参考教材立项管理相关内容。 问题310分考虑到项目得重要性，在可行性研究得基础上，张工请第三方根据国家公布得政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面得评估，最终构成了项目评估报告。请用不超过150字回答，项目评估报告主要包含什么内容？项目评估报告一般应包括下面内容：1项目大概情况2评估目的3评估根据4评估内容5评估机构与评估专家6评估经过7具体评估意见8存在或遗漏得重大问题9潜在得风险10评估结论11进一步得建议请参考教材立项管理中项目评估相关内容。案例四阅读下面关于信息系统项目管理经过中项目启动与项目经理角色方面问题得叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：A公司就是一家经营纸产品得企业，近几年业务得到了成倍得发展，原来采用手工处理业务得方式已经越来越显得力不从心，因而，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有得手工作业得方式，同时，请公司副总经理负责此项目得启动。副总经理在接到任务后，即开场了项目得启动工作。项目经过前期得一些工作后，副总经理任命小丁为该项目得项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期得情况，开场进行项目得计划，下表所示为初步项目进度计划表。项目进度计划表项目进行了一半，由于公司业务发展得需要，公司副总经理要求小丁提早完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目得提早完工。问题17分请用400字以内得文字描绘您作为项目前期得负责人，在接到任务后将怎样启动项目？项目前期得负责人实际就是公司得副总经理，在项目章程中确定项目经理得人选。作为项目前期得负责人，在接到项目得任务后将开场项目得启动工作。项目得启动包括了下面几个主要活动。1识别项目得需求与目的2解决方案得确定3对项目进行可行性分析4项目立项5项目章程得确定6召开项目启动会议7制订初步得范围讲明书问题29分作为项目经理，您得项目进度控制中得重点就是什么？请描绘您在项目进度控制中得甘特图及双代号网络图，并比拟甘特图与网络图得区别。项目时间管理中得重点就是把握好关键途径上得任务，常用得进度计划表示法：项目网络图与甘特图。本人简单画出上表得甘特图与网络图双代号网络图甘特图与网络图得区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比拟简单得小型项目，但就是，不能系统地表达一个项目所包含得各项工作之间得复杂关系，难以进行定量得计算与分析，以及计划得优化等。采用网络图进行进度控制，能够明晰地展现如今与将来完成得工程内容、各工作单元间得关系，并且能够预先确定各任务得时差。了解关键作业或某一环节进度得变化对后续工程与总工期得影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。问题39分假设公司总经理要求提早完工，作为项目经理将怎样处理？请用400字以内得文字描绘您应该怎样处理？项目得进度、成本与质量互相关联互相制约，因而，在进度控制与成本管理上考虑如下：1在进度管理上，能够采用赶工得方式加班。2投入更多得人力、物力。3重点关注关键途径上得活动，将资源重点投入到关键途径上得关键活动上。在实际处理得经过中，由于新投入人力到达项目，而且新得人力对项目得熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应项目，所以，最佳得方式应该就是采用加班得赶工方法来压缩工期，进而提早完工。同时，项目经理应该调整进度计划，在关键途径上加班，缩短关键途径得长度。案例五阅读下述关于项目资源冲突管理得叙述，回答问题1至问题3，并将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设得资源尤其就是人力资源必须从甲方单位内部获得，由于假如把项目得部分任务交给分包商，一方面要征得甲方得同意，另一方面要求分包商具有相应得保密资质，而保密资质得审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目得交付日期。当项目团队内得工程师完成90%得编码与测试任务时，项目承建单位得一名副总裁承揽了一个新项目，她把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行她新承揽得项目。 问题18分请扼要讲明发生上述情况得可能原因。1可能就是单位没有对项目进行统一管理，谁得权利大谁得项目就获得优先支持。2副总承揽了新得更重要得项目。3项目经理忽视了单位内可能得竞争性项目得出现所带来得风险。4可能就是本项目得绩效不好，已失去了本单位有关方面得支持。5可能就是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。问题28分扼要叙述假如项目经理希望继续推进该项目，应怎样进行。1假如经过评估后，以为项目可行，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测得报告，向主管领导汇报、讲服与沟通，陈述该项目得重要性与预期得利润，假如项目下马会造成得损失等，以得到及时得与知足要求得资源支持。2因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干得人员。假如单位人手不够，尽量让本单位得其她非涉密项目区社会招聘或外包。3假如剩下不到10%得工作，应讲服原来得团队加班赶工以期完成项目。问题39分请扼要叙述怎样处理多个项目之间得资源冲突。1建议单位统一管理所有得项目与资源，制订资源在项目之间分配得原则。2定期检查项目得执行情况，根据项目进展情况与企业整体绩效重新排定项目得优先次序，从资源上优先支持重要得与进展良好得项目。3外包。4必要时，增加资源。5建立项目管理体系，设立项目管理办公室PMO，统一管理单位所有项目。案例六阅读下列讲明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸得对应栏内。案例场景：去年年底，某大型企业集团得财务处经过分析发现，员工手机通话量得80%就是在企业内部员工之间进行得。而90%得企业内部通话者之间得距离不到100m。假如能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来讲将能节省很大一笔费用，对集团得发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团得总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成她拿出一个方案来实现财务处得建议。李某找到了集团局域网得原集成商A公司，反映了集团得需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联络。张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802、11n改良得新技术“无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通、移动与联通，其中“无线通为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，由于就是构建在集团现有得局域网之上，除去购买专用无线路由器与这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其她单位听讲后，也纷纷要求接入“无线通，于就是张某准备放号并准备收取这些单位适当得话费。但等到“无线通在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更费事得就是，当地政府得主管部门要她们暂停并要对她们罚款。此时张某骑虎难下，欲罢不能。问题110分造成这种局面得可能原因就是什么？张某在施行“无线通时可能碰到得风险有哪些？可能得原因：没有进行项目论证与项目评估。1没有进行系统得可行性分析：包括初步可行性分析与具体可行性分析或风险分析，或没有进行多方案得比拟。2调研不充分，不了解该技术就能否成熟或没有调研大规模应用案例。3没有调研国家政策法规就能否允许。可能碰到如下风险：1技术风险，张某采用得这种新技术目前还没有成为行业标准2政策风险，张某涉嫌无照运营，这就是目前政策所不允许得。3市场风险采购风险，系统运行也有风险，因设备供给商可能倒闭而产生。问题27分针对本案例，张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析得基本内容有哪些？信息系统项目可行性研究得内容如下：1概述：提出项目开发得背景、必要性与经济意义，确定项目工作得根据与范围、产品交付得形式、种类、数量。