向华为营销学习什么.doc

向华为营销学习什么？走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实 很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正 意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！ 在短短 20 年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美 元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业 学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。 华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面： 学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方 面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学 习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营 销力量的科学使用。 第一方面：学习华为的营销精神 首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些现状： 产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁 了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格 率竟然只有 39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了 不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。 相反，华为以客户为中心， “我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准， 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、 分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方 向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上， 我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔 实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。 如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产 品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。 ”任正非如是说。 华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企 业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企 业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企 业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！ 另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海” ，美其 名“超越竞争” ，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一” ，殊不知连对手 的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回 避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。 华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们 只有瞄准业界最佳才有生存的余地。 ”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大， 基本为国际化的大巨头， “唯有狭路相逢勇者生” ，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎 接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩 小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对 手，这就是华为的竞争精神！ 第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间 的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。 “我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长， 成本我们根本承受不了” ，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区 别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为 了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。 不难发现很多企业一直再做一种游戏：“招人让你做看你做发现你不会 做不再让你做再招新人” ，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在 使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。 “磨刀不误砍材功” ，华为十分重视“磨 刀” ，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培 训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格， 对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训” 。主要包括分军事训练、 企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。 军事训练 其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且， 大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增 强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的 责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上， 养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是 必须具备的。 企业文化培训 主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道： “ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起“，已经在公司 深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失， 一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体 现出来的贡献度。 ”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最 困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优 秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做 得更成功。一线销售人员通常以 3 年为限，也许还没等到 3 年，变得能客观认识华为产品 优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。 “我要保证一线的人 永远充满激情和活力！”任正非说。 车间实习和技术培训 对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种 类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科 类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自 己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 营销理论和市场演习 由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销 理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费 者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践 相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工 在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的 价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的 书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻 充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员 工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售 策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开 发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的 市场销售人员具备持久的战斗力。 3下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。 主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给 这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的 单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投 300 个标，而只能中 10 个标。业 务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。 业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的 费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企 业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚” 的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。 而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿” ，工作 作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他 们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的 言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要， 因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。 这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国 90%以上的工业品营销、项目 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。 问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理 者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄 式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全 取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他 的业绩往往糟糕。 相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。 “营销工程师+技术工程师 +服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。 “专业而有专 长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业 务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝组织化运作。 我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开 发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都 得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任， 业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收 入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。 最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功 的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单 地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企 业在业务开拓上又一本质的区别。 “华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核 心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力” ，任正非前些年如是说。华为做出了一流 的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模 式，华为底气十足！ 第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。 业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了； 有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目 性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。 几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如 何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。 以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式 做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项 目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面 开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1、 华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订 策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。 2、 在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、 摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉” 的同时还是要给对手留下“汤” ，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对 手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。 3、 华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分 析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要 知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户 竞争对手自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资 金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户 关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售 习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的 商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百 战不殆。 4、 华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需 求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、 商务策略、公关策略等。 5、 华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果， 与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策 略以达到目标。 6、 华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有 效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同 样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可 以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行 自我提升的最有效途径。 第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开， 也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化反复强调的压强原则， “业绩=压力+ 动力” 。 看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算 多少； 公司机制真好， “三年不签单，一单吃三年” ， “一年签单，也吃上三年” ； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系， 那是企业的事等。 太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！ 华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有 的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲， 年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与 追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，我们以产业 报国的方式去关心、去爱自己的国家。21 世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机 会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。 华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。 华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力 传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ” “华为 必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没 有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所 需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没 有规模，难以对付未来的低成本竞争。 ” “我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确 实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花 能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。 ” “前程的艰险 使我们始终不能有一次开怀畅饮。 ” “江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味 着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团 在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一 样。中国电子工业 100 强的总和，只及 IBM 公司的 1/5，生死存亡，一下子就压在了我们 年青的没有国际管理经验的公司身上。 ” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产， 我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的 灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这 样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如 果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 ” “今年我们要广泛展开对 危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流 程的那一点有什么危机。 ”任正非如是说。 华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并 硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很 强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋 勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！ 第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。 在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但 是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少； 因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。 问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是 不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营 销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。 在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配 到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人 在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系 营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为 的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是 本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显 得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的， “飞机丢入大海里可以游会来” ； 而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、 依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有 了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人 员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。 ” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设， “鱼” 与“渔”有着本质的不同， “会钓鱼” ，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼” ， 这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在， 华为的关系营销有一种能力！ 第七方面： 学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性； 开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。 华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公 司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室 参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看 法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。 华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必 然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时， 我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲” 。华为深 刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力 量，已经成为现代规模管理的基础。 太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分 企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的 依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。 华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为 导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本从“业务 精英” （一枝独秀）转移到“业务团队” （“狼狈为奸” ）再转移到“法治” （依靠组织、制 度与业务流程打造强大竞争力）！ 华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面 推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的 痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998 年花大价钱请 IBM 来给做了几年，以客户为中 心的市场成长基因，被 IBM 用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化， 产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先 僵化、后优化、再固化”的方式， “要穿美国鞋，就必须削足适履”！ 第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么” 的调查，结 论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服 务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员 报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。 华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场” ，华为营销人非常清楚自己的产品与 国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要 解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多” 。这里仅仅有决心是不够的，还 有策略和方法的问题。 营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。 我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很 少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产 了产品” ，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时， 对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不 足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有 竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业 根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。 从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个 长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的 培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施 五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设 样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现 场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象， 又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平， 帮助客户成功。 不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝 啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华 为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染 形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一 块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设 不起作用，华为深谙品牌建设之道根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。华为：土狼向狮子的演进精 彩 资 讯 ·本网各地建分站 ·网站营销联盟 ·企业上网方案 ·数码相片好挣钱 ·电子商务怎样做 ·“超级女声”谁懂 ·专业建立销售渠道服务 通信制造业的草原上有三种动物：狮子-跨国公司；豹子-跨国公司在中国的合资企业；土狼-地道的中国本土企业。在狮子眼中，土狼是什么？就是以 100 对 1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心； 就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土 市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段“，在复杂的利益关系中灵 活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和 求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他 亲手缔造了业内最大的神话-用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列 2002 年中国电子 百强第 7 名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫 不减。然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的秘密多得使它不 像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久“。任正非近乎刻意的 低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解 华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的 因素和任正非个人的影响力-在任正非率领的“土狼时代“，华为以生存为唯一法则，活用兵 法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数 量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者-狮子也不得不惧怕 三分。任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的“学毛标兵 “，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从 1995 年时的几百 号上升到今天的 3 万有余。58 岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血 液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是 否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏 的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在华为大挥 板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力 队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些 将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。土狼时代“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。“华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的秘密。不打领带的关系2000 年，重庆邮电大学电信专业一个 40 余人的毕业班，39 人被华为招走。东南大学 无线电专业当年 30 余人毕业，有 25 人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自 1996 年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐 意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地 相信华为的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学-所有市场手段，如果 变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得 更成功。一线销售人员通常以 3 年为限，也许还没等到 3 年，变得能客观认识华为产品优 劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永 远充满激情和活力！“任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的 华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高 层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没 有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个 人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出 200 多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都 必争。那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购 权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且， 当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往 往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换?quot;就算人家产品有问题， 人家给你成天守着，还要怎么样？“突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。2000 年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出 在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在 1 天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。 偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用 户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱， 先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方 式也不曾改变。1999 年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下， 自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号， 设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到 第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月 开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员 50 多人请到深圳参观。大半年后，菏泽 新一轮整网招标，华为胜出。华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之 抗衡。华为在全国有 200 多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本， 反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的 差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。“任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需 要经营的产品，远不止“人海战术“那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在 华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和 改善的。从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清 晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责 准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系“，也强调要给客户一个选择华为的“正当 理由“。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣“的层次上，华为已在各地进行“ 咨询+营销“，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999 年， 华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可， 省局还追问：“是谁做的？“华为高薪聘请 IBM 公司的专家，打着“飞的“给华为各地客户进 行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程“- 一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一 个资料库。华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如 1998 年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽 华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳-和通常意义的合资企业使命迥异， 华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以 四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达 10 亿元，合资公司有当地运营商和 政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的 60%到 70%。当地运营商和政府投资合资公 司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。 不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了-让合 资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危 机时发生微妙的作用。从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华 为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在 这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、 家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自 己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将华为人 报改投到新单位;局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。“这一点也不夸张。能把这些并不稀奇的“常规武器“用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里 的东西。说起华为的“不择手段“，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。 销售提成和办事处 本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般 地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在 总部手里。不用“销售提成“的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。 大 Sales 常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，