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制度管理的游戏规则制度管理的游戏规则制度管理的游戏规则 实现永续经营的目标 企业是建立在消费需求基础上的经济组织。随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化： 首先是企业存续的基础发生深刻的变化消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所 处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼 社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环 境压力与日俱增。所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则、甚 至能创造规则，才能较好的解决市场生存问题；对内管理方面则要订制度、修制度、变制度，从而 适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关 系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化、及时甚至超前地解决内部规则调整、修 改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态 地、良好地对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。首先，尽管内部规则的更改源于外部环境的变化，但由于人们观察力、思辨力、信息获取的差 异，对变化“从量变到质变”的过程及外在表现形式或初期征兆在发现的时间上有先后之分；其次面 对已经发生了的变化，由于既得利益的不同，应变能力的差异，人们对此亦会站在不同的立场上发 表不同的见解，采取不同的措施；偶尔引起冲突在所难免，并会形成内部群体对组织变革行为思想 上、心态上以及言行上的障碍，这是“人之天性”所致。所以“企业实际就是人与人组合，是建立在一 定企业制度基础上的人与人的组合体。从这个意义上讲，如何界定人与人的关系，就成为了我们制 度建设的重要内容。”当前，“以人为本”的经营管理理念十分盛行，但具体“以人为本”的操作却含糊不清，想必应该是 “仁者见仁、智者见智”吧！窃以为，所谓的“以人为本”即“对外，经营人性；对内，管理人性”。从外 部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致；从内部看，组织运作效率、管理成效也深受组 织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依赖的伦理关系的影响和支配，而这些都越不出 “人性”的范畴。因而，要保持组织目标的积极稳妥的实现，作为处理具体事务的管理人员，首先应 该了解和掌握一定的管理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析现象、锁定症结以便有 针对性地采取相宜的措施，更准确把握变更的时机，稳健地驾驭实践进程。横山法则自发控制是最有效控制横山法则最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。由被监督而害怕出发，到养成习惯，到习惯成自然，到自发地按照规则办事从这个过程中， 你感觉到什么了么？嗯，自发的，是层次最高的，并且，对一个管理者来说，这也是最划算的管理。 但你什么都不做，就能奢望员工自发地为你卖力工作么？自发，其实是培养出来的。 选美标准 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。由猫头鹰、麻 雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王狮子召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。狮子说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准什么是美。棕熊，先谈谈你的看法。棕熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首 先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种 力量美。”麻雀说：“我不同意棕熊的看法。美丽的动物一定要要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔 雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。而我们鹰的眼睛 是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法。内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳 地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如啄木鸟， 天天忙着捉虫子，没有它们的努力，我们生活的环境就会很糟糕。”评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不 能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像 蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。企业在进行员工绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什么”，其实这与动物选美是一 样的道理。绩效最终讲的是结果，但是如果没有一个明确的标准，就很难公平的评估员工的业绩。 因此，企业要提倡什么，赞扬什么，都要不有一个明确的考核标准，否则就很难进行有效的考评。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到那取经，最使他们感到惊奇的是麦录劳的管理井井 有条。餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运作。克洛克认为，快餐连锁店要 想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年， 克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&T Manual)该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐 厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行 修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳的口号是：“只有一个风味”。不论你到世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡巨 无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。要想做到产品风味统一，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化。为此，麦当劳建立 了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原材料不能随意在市场上采购，必须由麦当劳分销中心 提供。目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，就是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。 分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、 百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现 不合格产品立即退回，并令其更正。如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应 渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开账本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监 督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作 中建立了互信互利的合作关系。薯条是麦当劳的主要产品。麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅，固型物和含糖量也有 一定的标准。麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的。该农场引进了美国先 进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。麦当劳在北京郊 区的薯条加工厂也已达到了一定规模。此外，在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查， 每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由 美国空运来标准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。有人问过麦当劳老板，麦当劳成功的秘诀是什么，老板坚定地回答：Completeness。这个词可 以理解成“完整”、“全面”，但不如翻译成“完美”更加恰当，因为麦当劳所走过的路本身就是一个不断 追求完美的过程。再来看看没标准的小和尚：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，只不过是“做一天和尚撞一天钟”而已。 有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞 的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、 疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、 深沉、悠远。”反思本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工 作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被 撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整 体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自 满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。麦当劳的可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷·克 洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了坚韧不拔：才干代替不了，那些虽有才干但却一事 无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了， 受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回 答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。这是为什么？降价处理看似对餐厅有利，但实际上会在 更大程度上助长浪费。在生活中，我们常常可以看到这样一些企业，在开张或更换领导人时制定了 严格的规章制度，拟定了漂亮的口号，并大张旗鼓地行动了一阵子，但过不了多久就“涛声依旧”了。 究其原因，就在于这些企业缺乏坚忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，结果企业始终搞不好。在这方 面，麦当劳的经验给了我们有益的启示，值得我们深思。 蚂蚁搬家及运食团队精神 团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间 的责任。在自然界里；蚂蚁是随处可见的，有时一窝蚂蚁多达几万只，但每一个蚁窝只由一只蚁后(有时 会多于一只)和若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细。蚁后的任务是产卵、繁 殖，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代；兵 蚁则负责抵御外侵、保护家园。大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功，所以现在“蚂蚁搬 家及运食的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义。企业对于真正意义上的团队精神，却需要有一定的能力为基础，因为团队的目的不是单纯意义 上的集结，而是优势资源的整合与发展。一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有这样的 观点：要有与别人沟通、交流的能力以及与人合作的能力。作为现代职业经理人，要加强团队精神应注意以下几点：第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则。第二是要明白一个道理，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。 得到员工认可 制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单 化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化 效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的 认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：1从审视各种制度是否是以企业的根本需求出发，看其是否与企业最本质的目标相联系。俗话 说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成 为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又 不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。 如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确 规范的。制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范， 但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制 度即使再严格也是使人乐于接受的。2审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。制度作为公正的体现 不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡， 体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，相对于人来说就有一 定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个 成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的，就不可能得到全员的认可。3审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入 强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序 的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企 业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真 正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背 道而驰。4审视制度的执行是否真正严格平等。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的 认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执 行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就 会影响制度的效果，危及制度的最终目标。所以，制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执 行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那 么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力 三只老鼠扯皮 厨房角落的一个洞里面住着三只老鼠，一只白毛鼠、一只黑毛鼠、一只灰毛鼠。他们白天睡大 觉，晚上出来偷吃的。屋子的主人没有发现老鼠，于是大家相安无事。一天，主人买来一瓶油，放在灶台上面。这下可乐坏了老鼠们，因为老鼠最爱喝油了。“兄弟们，太好了，我发现灶台上有一瓶油，我好久没喝到油了。”白毛鼠说。“真的呀?!我们晚上去偷油喝吧”。灰毛鼠说。“可是我们怎么上去呢?灶台我们可以爬上去，但是油瓶在灶台的中间，我们是没有办法爬上去 的，我已经观察过了。”黑毛鼠感叹道。“我有一个办法，灰毛鼠站在黑毛鼠的头上，我站在灰毛鼠的头上，不就可以喝到了吗?”白毛鼠 说道。“想得倒挺美，你站在上面喝，我们在下面给你垫背，没门！”灰毛鼠说。“不会不会，我们可以轮流上去喝。”白毛鼠解释道。“这还差不多”!于是，三只老鼠就这样去偷油喝。没过几天，主人发现厨房油瓶中的油越来越少，又在灶台上 发现了老鼠的脚印，于是从邻居家借来了一只猫。猫的到来使三只老鼠很难轻松找到食物了，日子 也难过起来。猫有午休的习惯，每天要睡午觉。于是，三只老鼠决定在这段时间内去偷油。几天时间，连连得手，老鼠的胆子又大起来了。一天，三只老鼠又去偷油喝。白老鼠在最下面，灰老鼠在白老鼠头上，黑老鼠在最上面。黑老 鼠刚把头探进油瓶里面，不知什么原因，油瓶一下子倒了，还发出了很大的动静，三只老鼠顾不上 喝油，连滚带爬地跑回了洞。回到老鼠窝，惊魂未定的老鼠开始争吵起来。灰老鼠说：“到嘴的好东西没吃着，还打翻了油瓶，这下可坏了，主人肯定要再找几只猫来对付 我们。它们轮流在厨房里转悠，这下我们可要饿死了。反正我没有推倒油瓶。是谁推倒的油瓶?不是 你白老鼠，就是黑老鼠。”白老鼠说：“我可没有推倒油瓶，不关我的事。”黑老鼠一听它们这样说，也急了：“我在最上面，是我推了一下油瓶，但是我也不想这样呀。是 下面的灰老鼠抖了一下，我才一下失去平衡，推倒油瓶的。”“我是抖了一下，但是我也不是故意的，是白老鼠先抖，我才抖的。”灰老鼠辩解道。“我是抖了一下，可我负责放哨啊。我是听到门外好像有猫走来的声音，才抖了一下嘛。所以， 我没有责任。”白老鼠分辩道。“哦，是这样呀，看来我们都没有多少责任呀!”三只老鼠齐声说，“看来问题不是出在我们身上， 最有问题的是那只猫。三只老鼠找到了原因，都高兴起来了。第二天，厨房的主人真的又找来了一只猫，两只猫轮流看守厨房。三只老鼠再也没有机会去偷 吃的，最后，只好趁着夜色偷偷地离开了厨房。在竞争中成长起来慧聪，其间经历了诸多的市场考验，也有着诸多的成功和骄傲，但最让郭凡 生自豪的是却由他所创立的“全员劳动股份制”类似于乡镇企业股份合作制的一种“不伦不类”的制 度。慧聪之所以能在较短的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，不仅仅是它懂得如何使产 品增值，更重要的一点就是它自诞生之日起就执行的全员劳动股份制。这种制度多年里始终贯穿于 慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。慧聪的“全员劳动股份制”规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司 分红数总额的30，郭凡生个人股份虽占公司股份的50，但年终分红也不得超过10。剩下70 的红利分给公司内不持股的普通员工。也就是说不谈股份，就谈年终分红，不持股的员工的分红总 额要远远大于所有董事分红。这样的分配制度看似限制了所有持股股东的权益，但郭凡生自己名下 的80的分红连续多年分给了公司不持股的员工，已经成为慧聪公司发展历史中的一项最基本的产 权制度，并成为慧聪制胜的法宝。按照公司法规定，这种制度限制了投资者的利益，在保护资本的权益的同时，更为注重员 工贡献的知识与智慧，亦即人力资本的权益。对慧聪来说，它信奉的是知识经济就是要依据知识、 运用智慧，来支配资本、分配权益。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，而到了今天，随着金 融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的要素，而在相当程度上，人才的状况才会决定 企业的生死存亡。因而，“企业的分配制度必须要从资本型为主过渡到以知识分配为主”。对于郭凡生自己来说，自己创下的制度让自己放弃了很多的实际利益，可创业家的胸襟让他无 怨无悔，慧聪的发展才是他最大的追求；而对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企 业兴衰的则是慧聪的人 如何营造团队精神 消除不必要的工作界限首先，在团队中要订立一条规矩，使大家养成一种习惯，在经过一张空桌子时，正好桌上的电 话响了，他们都应该负责接听这个电话，即使他们所能做的仅是捎个口信而已。如果一个团队成员 有件紧急任务要完成，团队领导就要召集其他可利用的人在较短时间内帮其做完。这样有助于培养 和建立“相互支持和帮助”的氛围。一起接受团队培训培训可以激励人们的工作热情，因为培训可使他们掌握和使用新技能，这样他们就可以去接受 新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。如果让团队成员集体去接受培训，这就会使团队作为一 个集体而更加团结。他们在返回工作岗位后不仅能应用到所学的技能，还会互相鼓励和督促。因此， 团队领导要尽可能让团队成员集中时间接受培训，而不要让他们单独参加外面的培训。负责的是任务而不是人团队在开展工作时，成员间既分工又合作，这会达到团队工作11大于2的效果，并且鼓励了成 员间的相互尊重和配合。这也易便人们意识到：他们是在负责工作任务，而不是由此而负责这些人。 显然，应当让团队中有经验或有技能的成员负责一些要求更高的项目，但是反过来，团队领导应当 让新雇员和最没经验的团队成员承担办公室事务性工作。给团队以足够的信息给你的团队以足够的信息，这会使人们感到团队领导在信任他们，但是团队领导应遵循下面的 规则，否则就会起到相反的作用。你要将信息与团队中的每一个人分享，而不是仅仅告诉项目领导 或项目管理者。当信息已经不是秘密时，不要说这个信息还在保密。因为如果他们从其他地方了解 到这些，他们就会感到被欺骗了。有些信息暂时不宜告诉大家，就要保密。如果把秘密的事情透露给他们，然后再指望他们作好 保密工作的计划就很有可能落空。不忽视团队中的任何人能够做到这一点确实不易，特别是在较大的团队中，有时你一不小心就会使他们有种被忽视的 感觉。被忽视的这些人其实应当受到与团队其他成员一样的尊重。对于那些被排除在培训、团队活 动之外，而留下来“坚守阵地”的成员，适当时需给他们补救的机会。明确工作规范“抽屉式”管理“抽屉式”管理是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中 既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分 工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。“抽屉式”管理在管理中一般用于职务分析。一些发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理 和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：(1)建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。(2)正确处理企业内部职权与分权关系。(3)围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围。（）编著写“职务说明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则。（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。没有更多的高素质人才做保证，要保持经营水准，就只有在管理上下功夫。多数美国企业，管理的不二法门在于分工明确。美国企业的出众之处，在于管理深入到企业最底层，每个细节都有详细规章，每个工人的任务 只是把自己这一环节做好。美国一个电视机制造厂，其中一道工序是将显像管从一条流水线搬到另 一条流水线上。这个工作有3个人做，速度大约是每人2分钟搬3个，一天做6小时。这活计并不难， 似乎也不太累，工人懒懒地就做完了。可是算一算，一天这几个人也搬了约1620个显像管，效应就 这么产生了。其他的工序和产业，也大多如此。这些工人余下的时间干什么呢？闲着。这也是美国人的特色，你不说我不动。曾经见识过某大 公司的面试，面试分两个屋子，外屋负责叫人，人事部门在里屋提问、打分。应聘者在外面排得九 曲长龙，负责面试的人却不着急，只要外屋不叫人进来，自己在里头便只管聊天、吃点心、喝咖啡。 但一整天下来，面试也完成了。事不关己，是因为各有各的责任。美国企业是不提倡“一专多能”的，只要做好份内那点事就算完成了任务。这种管理方式的好处 在于，每个员工都十分专注自己的事情，不大会产生“大事做不来，小事不会做”的人物。有多余的 时间，愿意动脑筋的员工会思考如何把事情做得更好，渐渐可以脱颖而出，这就有了小伙计当上大 老板的传奇故事。员工职责分散，各级管理层的协调作用就显得突出，到了总经理或董事长，更有纲举目张的效 力。提到企业的管理层，秘书作用不可忽视。美国企业有庞大的秘书队伍，与我们影视剧中形象暧 昧的“丽人”不同，美国企业的秘书与管理人员几乎个人接触，只是负责整理文件、接电话、安排日 程、订机票乃至煮咖啡这些举手之劳的小事。否则，这些看似不起眼的小事足够使管理人员深陷其 中，失去为企业发展思考的时间。这种管理方式还有一个意想不到的好处，就是可以减少失业，因为大多数活计并不需要专门技 能，只要合法良民就可胜任。有人戏称，美国是由10的精英管理着90的笨蛋，信然。走动管理走动管理是管理学大师帕斯卡尔提出的一种加强机构主管、员工和顾客三方的管理制度。根据 这制度，经理须经常四处走动，和员工、顾客作直接的沟通，了解工作的进度、困难、员工能力、 意见和顾客对产品(服务)的接受情况、要求和意见。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在他们合作编写的名著追求卓越中，对走动管理推崇备至。 他们指出，走动管理使管理不再局限于办公室内，是最自由的沟通制度，也是最有效率和最有效力 的传递信息的方式。彼得斯认为，走动管理是一种领导统御技巧，实施这种技巧，主管除可以和顾客、员工等保持 接触外，还可刺激创新、教育各员工有关机构的价值观。一个足不出产的主管，不能掌握其工作的 目标的进展情况，不知其部属如何工作、干得如何、有可困难、有何意见，是有忽职守的。实施有效的走动管理，使经理能耳聪目明。通过走动管理，可掌握各方有关人等的意见和期望， 从而可对症下药，改善员工的工作环境、工作效率和各有关场地使用人的服务水平，从而使员工的 绩效加强。需要指出的是，走动管理的走动，并不是出巡。走动管理者不是在外摆威风，也不是只为了打招呼而出外逛，更不是仅仅为了向员工、顾客或其他有关人员问好。走动管理者的目标是了解周围 发生了什么事，找出什么事困扰着人们。在场地，他的工作主要是在聆听而非指指点点。对员工， 他会提出意见但不会插手干预他们的工作；对其他人，他也会提出意见但不会发动争论。借着交流， 彼此的价值观得到沟通，讯息也得以有效地传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事成功的机 会自然大增。因此，走动管理在走动时，实在是进行了聆听联系沟通，灌输，辅导等的重要管理 的工作。美国很多企业的管理专家，都在做着这样一件事情，叫做Management by wandering around， 简称为MBWA。这是什么意思呢？就是走动式管理。美国有一个人叫培洛。培洛以前在IBM公司的时候， 是IBM公司排名第一的推销员，曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的 公司叫做EDS，公司发展到几万员工。然后，他把这个公司以30亿美金的价格，卖给了美国通用汽车 公司。卖之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对 培洛说：你公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公 司的主席用餐的餐厅在哪里？培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？ 培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？培洛说：就排队 跟员工一起吃自助餐好了。美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，发现那里连一个主管的餐厅都没有，他们还 要排队吃自助餐。这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里？培洛说：就 跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车的总裁说：培 洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。培洛在 企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，是在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员 工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，得益于他实行的走动式管理。