浅谈施工项目成本管理.pdf

浅谈施工项目成本管理张纯枝摘 要：项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展。很多施工单位重技术轻成本，对成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本。因此，施工单位应健全成本管理制度，树立全员参与意识，在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，切实降低施工成本，才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。关键词：成本管理；项目管理；控制项目成本管理是指施工企业在保证质量、工期、安全满足合同要求情况下，对项目实施生产经营过程中的各项费用进行管理，把成本控制在计划范围内而进行的科学管理活动。项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展，是项目管理的核心内容。当前，建筑市场竞争激烈，很多施工单位重技术轻成本，对成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本，认识不到成本管理对企业经营发展的重要性。因此，施工单位应采取有效的管理方法和措施，在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，靠管理求生存求发展。1 分包合同成本管理合同管理是施工单位控制施工成本，提高经济效益的有效手段。施工单位在签订专业分包或劳务分包合同时，应结合中标价，以施工图预算控制分包合同价格，绝不允许分包合同价格超出施工图预算。在进度款支付时，应严格按分包合同执行，以施工图预算控制进度款支付数额。在施工过程中，施工单位与合作单位需要签订各类合同，涉及专业及材料面广，内容复杂，在合同履行中往往会发生纠纷，甚至陷于被动而额外付出成本。因此，施工单位应加强合同管理，并注意：（1）应全员、全过程重视合同管理；（ 2）制定比较严谨的各类合同范本，如劳务合同、机械设备租赁合同、材料采购合同范本，提高风险控制能力；（3）清包工项目的人工费可一次性总价包干，不再调整。2 施工过程成本管理项目成本管理需要所有施工人员全过程参与成本管理，树立成本意识，加强成本管理观念，自觉主动地控制成本。首先，项目部应做好施工图预算和施工预算，时时了解材料、劳务市场价格信息，制定成本控制目标，细分各项费用，对施工中的人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出做到心中有数。其次，成本控制应依靠制度管理，用制度规范，采取组织、信息管理等措施，做好考勤、统计、成本分析核算等工作，保证在满足质量、工期、安全的条件下，将各项费用尽量控制在最低，切实降低施工成本。2.1 人工费控制成本控制应全员参与，分层管理。项目部应推行经济责任制，完善岗位职责，按岗设人，根据工作量合理确定用工人数，并尽可能配置一专多能的专业人员，精干高效。将施工成本目标分解到位，经济责任落实到人。项目经理应对各部门、各专业班组定期考核，建立激励约束机制，将施工成本与个人经济利益挂钩，充分调动施工人员自觉地关心施工成本的积极性，提高工作效率，节约施工成本。加强技术交底和培训，提高施工管理水平，合理安排工作计划，对施工班组可采取工资包干制度，确保人工费控制在限额以内。2.2 材料费控制材料费是影响项目成本的主要因素，一般建筑工程中材料费占工程造价的60-70% 。材料管理是否科学合理，直接影响到工程质量和施工成本。因此，施工单位应制定严密的材料管理制度，严格按采购规范执行，在各环节相互监督、相互制约，避免暗箱操作。材料管理应从采购源头抓起，坚持合理选材、物美价廉的原则。主要材料由单位材料采购部门按招标采购，辅助材料可由项目部自行采购，注意采购中应调查材料市场行情，货比三家，尽量降低材料采购成本。施工单位应对进场材料严格检查验收，加强收料、保管、发料等环节的技术管理，建立台帐，账目清楚，账物相符，必须责任到人。材料用量控制应根据定额测算消耗量，实行限额领料制度；改进施工技术，降低施工消耗量；加强库存管理，减少材料积压；增加周转性材料使用次数，缩短材料周转周期；做好废料回收利用管理。2.3 机械使用费控制经调查分析，塔吊、施工电梯等施工机械使用费约占工程总造价的5-6% 。施工机械设备的选择，对机械使用费的影响很大，对控制成本有很大作用。因此，施工单位应根据施工组织设计合理配置，加强机械设备的维修、保养，专人负责管理，提高机械使用率，避免因使用不当而造成机械闲置，杜绝发生机械事故，尽量减少施工机械台班消耗量。投标时机械使用费一般是套用消耗量定额计算的，根据定额的施工方法配置的机械设备型号、规格、数量往往与实际施工时会有出入。因此，施工单位应根据设计施工总平面图纸和现场实际情况测算，综合考虑工程结构特点、施工条件、施工方法，优化施工组织设计，合理配置技术先进、经济适用的机械设备，切实降低机械使用费。如某工程投标时选用5 台 QTZ150型塔吊，经现场优化测算，实际施工时选用3 台 TC5613型塔吊即可满足工程垂直运输需要，通过技术经济分析比较，可节约成本110 多万元。2.4 管理费控制项目实施时间长，涉及的管理费用项目多，降低管理费用是项目成本管理的一个重要内容。施工单位应根据施工组织设计，合理配置项目机构和人员，改善工作流程，明确项目部成员的任务、责任，加强质量和安全管理，提高施工管理水平和效率。实行管理费预算控制，制定费用开支标准，严格控制管理人员的差旅费，业务招待费等费用；办公费用可采取包干制度，以降低管理费。3 竣工收尾成本管理施工单位应认真对待项目竣工收尾工作，安排专业技术人员在规定时间内做好验收准备，加强成品保护，整理所有的施工技术资料，经济往来文件等。对余下的材料、设备、施工工具等按规定妥善保管处理，及时回收。盡快组织施工人员、机械设备退场以节约成本。经营人员应及时、完整、准确地编制工程竣工结算，做好结算工作。财务人员对工程进度款收支情况逐项检查核对，做好各项费用的结算工作，尽早收回工程结算款。4 成本资料分析管理项目施工成本资料用于企业进行成本管理、分析、核算、考核，可以真实地反映出施工项目内部的施工成本管理水平，也是编制企业定额的依据。因此，施工单位应积累各个阶段的施工成本基础资料，利用计算机进行动态管理，对项目成本资料做好分类、整理、分析，并将分析结果汇总，建立项目成本数据库及归档工作，为后续工程提供参考。5 结束语项目成本管理是一项复杂的综合性管理工作，关系到施工单位的生存发展和施工效益。施工单位应健全成本管理制度，加强企业内部规范化管理，把成本管理贯穿于项目施工全过程，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，并收集分析成本资料工作，为后续工程提供参考。施工单位只有在施工成本管理上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，切实降低施工成本，才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。参考文献1 全国造价工程师执业资格考试培训教材. 工程造价计价与控制 M. 北京：中国计划出版社， 2009. 2 张承彬 . 工程项目成本管理的监管控制J.现代会计， 2006，4. 3 柳朝阳 . 建筑施工项目成本控制研究D. 重庆大学， 2010. 4 牟文，徐玖平 . 项目成本管理 M. 北京：经济管理出版社，2008. 5 郭继秋，唐慧哲 . 工程项目成本管理 M. 北京：化学工业出版社，2005. - 全文完 -