论我国企业绩效考核中存在的问题与对策.doc

论我国企业绩效考核中存在的问题与对策周 红所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。一、绩效考核对人力资源的重要性绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢.绩效考核是公司人力资源管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考核是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益.通过绩效考核管理企业可以引导和监督员工行为，使员工知道自己的优势、不足和努力方向,这对他们改进自己的工作有很大好处,提高员工积极性,从而实现业绩的提高；另外，考核还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，可以区分出来并留住业绩好的员工,使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。二、绩效考核中存在的问题（一)没有重视工作分析 在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊，分工不明确。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用.（二）绩效考核的标准设计不科学 考核标准十分模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,比如如何算“出色完成",如何是“较好完成"，怎样又算“一般完成”和“基本完成"，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉;第二,以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断;第三,工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准.结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：1、只有唯一的评价者即员工的顶头上司由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。2、有多个评价者但分工不清有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线",使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。 （四）绩效考核没有反馈,结果没有合适利用 考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。考核本应作为提高员工能力及潜能发挥，但实际操作考核只是走形式，就不能真正得到好的效果；第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进；第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策 （一)科学的进行工作分析工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表,显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表,这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如,管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。 （二）明确定义合理的绩效标准,选择合理的考核方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略.工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚.根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准;第二，建立公平的竞争机制；第三，奠定公平考核员工的基准. （三）合理的选择考核者和考核信息 在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的,假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。 （四）对考核者要避免有关心理偏差的培训 由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训,使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核.接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解.最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析.（五)进行绩效沟通和绩效反馈 良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。参考文献:1、蒋明新，人力资源开发与管理，西南财经大学出版，1999年8月版。2、孙成志，新编组织行为学，中央广播电视大学出版社,2007年7月版.3、刘小华 彭玉冰, 中国人力资源开发卓有成效的绩效考评，2005.01。6