公司人才队伍队伍建设规划.doc

“十一五”期间公司三支队伍建设目标及其配套体系建设构想摘 要人作为企业经营基础因素之一，是改革之基、发展之本。留住有用人就是留住知识。在知识经济环境中，拥有最多知识财富人集合，就有了最好竞争力。因此，对于现代企业而言，高质量团队将成为企业经济价值源泉。本文首先阐述建立人力资源体系重要性与目，同时对公司目前人力资源结构现状进行分析，将目前现状及兵器工业集团公司“十一五”目标进行了对比，分析存在差距原因。然后根据公司“十一五”发展战略与集团公司总体目标提出了我公司三支队伍建设目标。在人员总量、素质与结构上，要及企业发展规模、速度协调一致，实现人才增长及企业发展同步进行。为实现目标建立相应人力资源管理配套体系，具体包括：战略规划体系、招聘配置体系、绩效评价体系、薪酬激励体系与培训开发体系。提出基础体系全面建设、每年一个侧重突破、分层分类分步实施新思路，以此培育与建设整体素质高、创新能力强、聚合效应大三支人才队伍，使公司在人才吸引、使用、激励、提高、留人等方面有新突破，进而实现公司发展战略。关键词：三支队伍建设；目标；考评；激励；开发；职业生涯目 录摘 要1本质和核心2根本目2第2章 公司三支队伍现状分析3人员结构现状及目标3存在差距3原因分析3第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标5总体目标5人员结构5专业结构53.1.3 学历结构6员工素质建设目标7创新考评激励机制7第4章 实现“十一五”末期目标建立配套体系8人力资源规划体系8招聘配置体系9公开招聘制度9岗位管理制度10岗位合同管理10绩效考评体系11绩效考评目11三支人才队伍绩效考评内容11三支人才队伍绩效考评指标设定12绩效考评结果应用12绩效面谈和改进12薪酬激励体系13工资管理13福利管理13培训开发体系14培训方式14培训内容14职业生涯设计15创新团队建设16第 20 页第1章 人力资源体系基本内涵实现可持续发展，是科学发展观重要表达，是建设有国际竞争力大公司与高科技现代化必然要求。人才支撑发展，发展孕育人才。人力资源体系建设，不仅能推进人才队伍建设，使每位员工得到全面发展，而且能够充分发挥人力资源优势，并促进公司各项工作与经济发展。从这个意义上讲，人力资源体系是企业可持续发展根本机制，是开发与利用好人才，推动公司实现“十一五”战略目标根本前提，是实现人才工作及战略目标协调统一重要保证。概括起来讲，人力资源体系内涵及以人为本科学发展观内涵是相一致、相统一，这就是全面、协调、可持续发展。人力资源体系本质与核心是以人为本。人力资源体系是促进人才充分发挥主观能动性与创造性，实现全面发展与个人价值工作方法，是促进人力资源得到全面发挥工作方式，是促进与实现公司及员工与谐、全面发展工作机制。因此，以人为本是贯穿人力资源体系主线，是人力资源体系本质与核心。提升人才资源能力，促进公司与员工全面发展是构建人力资源体系根本目。推动与促进公司经济持续发展，首先要有充足人力资源，特别是要有满足公司事业发展经营管理、专业技术、专门技能三支队伍人才。人才成就事业，事业造就人才。人才是事业发展根本。建设有国际竞争力大公司，推动公司又好又快发展，必须靠具有强烈市场意识、敏锐国际眼光、良好职业素质与过硬业务能力高素质人才队伍作保障。因此，建立人力资源体系根本目在于提升人力资源能力，不仅要在人员数量上，而且还要在人员质量上满足公司“十一五”期间战略目标。第2章 公司三支队伍现状分析“十五”期间，公司人力资源管理工作通过不断探索、不断创新，完成了从粗放型人事劳动管理向精细化人力资源管理转变，初步建立人力资源管理工作基础模块，通过实施分立破产，整合了人力资源，优化了人员结构，为公司可持续发展提供了人力资源保障。截至2006年末，从业人员总数为3590人，其中在职员工3496人、集体混岗人数71人、临时用工23人，退休职工51人。在职员工中经营管理人员526人、专业技术人员262人、基本工人1740人、辅助工人720人、其他人员248人。（人员现状及集团公司“十一五”目标对比见下表）类别总体结构专业结构学历结构高层次人才集团 目标公司现状专 业集团目标公司现状学 历集团目标公司现状类别集团目标公司现状经营管理10-1218战略管理105大专10052运营管理5064大学5027市场运作201研究生104保障管理2030专业技术15-209军品科研2540大专100100带头人（集团）民品科研20大学6045工艺技术4044研究生10基础技术1516专门技能65-7565中专（职高）以上9055带头人（集团）其他38 人员结构现状及目标对比单位：%目前，公司三支队伍现状及集团公司要求差距明显。人员结构不合理，经营管理人员比例过大、学历偏低，专业技术比例偏低，技能人员学历偏低，高技能人才严重匮乏。一是人员规模过大、人才配比结构不尽合理、员工素质与团队创新能力有待提高。现有人员虽然从数量上看可以满足生产需求，但在质量上满足不了现代公司市场化竞争需要，员工技能水平较低，高级技师、技师人数比例偏低；专业技术人员特别是具有较高技术水平，创新型科研开发与工艺设计人员严重不足，制约公司发展。二是受经济运行效果与人才市场薪酬水平影响，目前在引进重点院校毕业生方面缺乏市场竞争力。主观上，由于人力资源管理体系尚未完全建立，人才培养、使用、激励、考评等机制不尽完善，对科技、技能带头人、骨干人才能力与业绩跟踪考评工作还没有完全到位。三是各个基层单位工作环境、团队意识及先进企业相比还存在差距，在人才培养、使用、激励上“重现实轻长远”。此外，基层单位领导对人才培养、员工考核、绩效激励关注不够。第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标到“十一五”末期，公司在人力资源总量、素质与结构上，要及企业发展规模、速度相协调一致，实现人才增长及企业发展同步进行。人才队伍建设总体目标是：人员总量适度，控制在3100人以内，重点领域突出，人员结构、层次、学历、年龄等配比逐步合理，人才管理制度基本完善，人才队伍素质明显提高，人才发展环境不断得到改善。控制总量、优化结构、提高素质、构建与谐劳动关系，有效解决总量过多、结构不尽合理等问题，提高劳动生产率，增强市场竞争能力。经营管理人员（含市场营销）占总人数10-12%，专业技术人员占总人数12-15%，一线技能人员占总人数45-50%，辅助技能占总人数20%。其中：经营管理中战略管理、运营管理、市场运作、保障管理要达到10：50：20：20比例；专业技术中军品科研、民品科研、工艺技术、基础技术要达到30：10：45：15比例。正高级职称人员达到20人、副高级职称人员达到100人、中级职称人员达到300人、高级技师达到50人、技师达到350人。正高115副高技师高级技师中级3.1.3 学历结构在学历结构上，高层管理人员全部达到大学本科以上学历；中层管理人员全部达到大专以上学历，大学学历占60%；管理人员大专以上学历达到100%，大学学历占50%；专业技术人员大专以上学历达到100%，大学学历占60%。经营管理：全部具有大专以上学历，力争大学学历占50%左右、研究生学历占10%左右。5专门技能： 力争90%以上具有中专（含中技、职高）及以上学历，大专及以上学历占有30%左右。5专业技术：全部具有大专以上学历，大学学历占60%左右、研究生学历占10%左右。5目标通过加强员工素质建设，培养员工热爱军工、献身国防精神，重点培育员工对公司归属感与正确价值观，有重点、有针对性地加速员工队伍知识更新与观念更新，努力适应公司“十一五”发展要求。建立与完善适应各类员工岗位责任与业绩标准，以能力与业绩为导向，以考核为基础，使员工收入及岗位责任、风险与工作业绩挂钩，实行即期激励及中长期激励相结合、物质及精神激励相结合、工资激励及保障激励相结合“多位一体”分配激励及约束机制，力争到“十一五”末期，人均收入达到兵器工业集团公司同行业同期平均水平。人才培养通道搭建人才成长与晋升阶梯，按照不同类型人才职业发展规律，结合不同领域、不同专业特点，培养造就三支队伍拔尖人才，推动公司科研、管理、生产协调发展。第4章 实现“十一五”末期目标建立配套体系为实现“十一五”末期三支队伍建设目标，本着“整体规划、分步实施”原则，必须采取强有力配套措施作保证。为此建立如下人力资源配套体系。人力资源配套体系1、人力资源规划管理制度 6、绩效考评办法2、吸收、流动、录用管理制度 7、薪酬管理制度 3、公开招聘管理制度 8、员工培训体系4、劳动合同管理办法 9、职业化人才队伍建设方案 5、岗位管理办法 10、劳动定额管理办法 培训开发体系人力资源规划体系薪酬激励体系绩效评价体系招聘配置体系建立体系所需制定制度 规划体系人力资源规划是对公司人力需求及供给作出分析、预测与评估，是公司发展战略规划体系中重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才与提供强有力人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性建议。4.1.1 人力资源人员预算根据公司年度生产、经营、科研任务情况，提前制定增减预算方案，对拟新增人员类型、专业、数量、层次、方式进行预测分析，对内部流动率、劳动生产率水平进行预测设计，实行预算管理，按照“量出为入、先出后入、先内后外”原则，从严控制用人规模。4.1.2 人力资源费用预算人力资源费用预算编制包括人力资源直接成本预算，如工资与保险。其他相关费用预算，如招聘、培训、开发、安置、流动、辞退等成本预算。对人力资源规划进行有效控制一方面要做好人工成本分析，另一方面要做好人力资源投资风险分析。人工成本管理是企业效益源泉，积极探索与不断完善人工成本管理机制与有效控制途径，以达到“播种少、收获大”用人效果，最终实现企业经济效益及员工收入同向增长目标。一是提高公司员工对人工成本管理与控制认识。加强对人工成本宣传，使公司各级领导与广大员工都要增强控制人工成本意识，积极降低人工成本，以较少投入获得较多经济效益。二是合理确定人工成本控制目标。人工成本是总成本重要组成部分，对公司人工成本进行管理与调控，并不意味降低员工收入来增加利润，而是要控制总费用结构，在增加值经营方面下功夫，把企业利润与员工收入协调起来。三是制定科学规范人工成本管理与控制办法。企业在人工成本核算方面建立自我约束机制，及时有效地监督、控制生产经营过程中费用支出，改善费用支出结构。四是严格控制人员总量，通过减员克服人浮于事、效率低下现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本增值；通过减员，降低人工成本，以最少投入取得最大产出。招聘配置体系人员招聘录用是根据公司发展需要，通过对需求岗位工作内容、工作职责、工作条件、任职资格等进行分析，确定公司用人数量、类别，拟定职位说明书、工作规范与用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适人才招纳进来，并把适用人放在合适岗位，做到“人尽其才、才尽其用”，充分发挥与调动人积极性，是企业留住人才关键所在。 加强对公开招聘工作管理，建立并严格执行本单位公开招聘制度，成立专门人才招聘委员会，负责组织考试、选聘等有关工作。招聘人才原则上都要进行笔试与面试，按素质、能力、成绩择优选聘人才。建立良好制度环境、政策环境与人文环境，在选人用人上，坚持“赛马不相马，人人是人才”原则，树立正确人才观，任人为贤、唯才是举，激发人潜力，充分调动人主观能动性；引入竞争机制，扩大选人视野，拓宽选人渠道，把公开选拔与竞争上岗作为人才配置最佳渠道，为各类人才提供平等竞争机会。建立以“公开、平等、竞争、择优”为导向竞聘上岗制度，有利于优秀人才脱颖而出。通过竞聘上岗打造一支“结构合理、素质精良、精干高效”经营管理人员队伍，增强员工职业危机感、责任感，调动员工努力学习专业知识、提高综合素质积极性，创新用人机制，优化员工队伍。竞聘工作要充分表达公平、公正、公开“三公开”原则，针对各单位岗位设置情况，制定不同竞聘方案，竞聘过程中进行岗位公开、人数公开、竞聘程序公开，使员工对竞聘过程心中有数。同时根据各类人员情况，采取灵活多样竞聘方式。通过笔试、面试、计算机考试、专门技能测试、民主测评等科学测评手段，保证竞聘结果准确性、公平性与合理性，达到竞聘工作预期目标。组织开展定编、定岗、定员工作，严格压缩管理人员、辅助人员与后勤保障人员。根据公司发展实际，结合三支队伍建设目标，对现行组织机构、工艺规程、岗位设置、人员配备情况进行再设计，进一步开展岗位分析、职位说明，重新组织进行定编定岗定员工作，进一步减少工作重叠、劳动重复等浪费现象，提高人均效率，促进工艺规程优化，组织机构高效、协调运转。“三岗”管理推行在岗、培训岗与待岗“三岗”人员动态管理机制，通过竞聘上岗或在岗期间履职考核合格员工，作为“在岗”员工管理，享受正常薪酬待遇；岗位任务不足与在岗履职考核不合格员工进入“培训岗”，对其进行转岗培训与提高就业技能，在“培训岗”期间，员工只享受岗位工资，没有绩效工资；经培训仍不能满足岗位需求员进入“待岗”，“待岗”员工只享受相当于当要最低生活标准保障工资。待岗人员符合解除劳动关系条件应当及时解除劳动合同。实行“双合同”管理，促进人才合理流动，积极健全岗位合同管理，在按照新颁布劳动合同法规范并签订劳动合同基础上，所有在岗人员都要签订岗位合同，明确岗位工作期限、工作目标、薪酬待遇与岗位要求等内容，并严格进行履职考核。市场本质是竞争，构建市场化用人机制，就要在人才管理上引入竞争手段，合理用人机制不仅能够促进“人适其岗、人尽其才”，发挥人才聚合效应，而且有利于增强人才危机意识、竞争意识，激励人才健康成长，从而形成“能者上、庸者下”竞争机制。绩效考评体系绩效考评是企业人力资源开发管理工作中难点与重点，必须认真对待、高度重视。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、履职等多个方面进行全面而客观考察及测评，从而得出被考评者对岗位胜任能力情况以及是否需要培训结论。绩效考评目建立适合公司实际考评指标体系、规范量化考评评价标准与严格考评评价机制，确保对各类人员素质、能力、业绩与履职情况考评与评价工作能够及时有效，从而实现在能力业绩上“与谐考评”。 绩效考评过程及绩效结果应用与面谈及改进之间关系。绩效考核模块考核结果应用应用面谈与改进三支人才队伍绩效考评内容对管理人员考评，重点考评执行力、综合素质与业绩，增强管理人员凭能力居位、凭业绩取酬意识。对专业技术人员考评，研究院要对包括分厂在内科技人员队伍进行业务水平考评，要结合产品研发、关键技术攻关、工艺开发、专业论文、科研成果等，从科研成果创新与转化、工艺技术领先、人才培养实效等方面设定量化考评指标进行考评。对专门技能人员考评，按照岗位特点考评个人素质与业绩相结合，从技能水平及完成产品或任务数量、质量等方面设定量化考评指标进行考评，促使其在工作中充分发挥技能专长。对技能人员考评坚持平时观察、任务完成及职业技能鉴定相结合方式，多层次综合反映专门技能人员真实水平。工作业绩考评。工作业绩考评是对工作完成情况进行定量及定性评价过程，它直接表达了员工对企业贡献大小，考评不仅要考评员工工作数量，更重要是要考评其工作质量。工作能力考评。工作能力考评是考评员工所在岗位中发挥出来能力，能力由四部分构成：一是常识与相关专业知识；二是技能、技术与技巧；三是工作经验；四是体力、能力及岗位匹配。工作态度考评。态度考评是考评员工为工作付出努力程度，工作态度是员工工作能力转换为工作业绩“介质”，不同工作态度会产生不同工作结果，在同样工作环境下会产生不同工作结果，在同样内部与外部条件下，工作态度好员工能为企业创造更多价值。绩效考评结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策依据；将绩效考评结果应用于岗位绩效工资发放，可以强化薪酬激励作用；将绩效考评结果可以作为员工培训及开发依据，从而组织相关技能培训；绩效考评结果用于特殊奖励；绩效考评结果用于岗位调整，通过分析年度考评结果记录，可发现员工实际能力及其岗位要求不符问题，查找原因及时进行岗位调整；绩效考评结果用于“培训岗”、“待岗”与解除劳动关系重要依据。绩效面谈是在绩效考评活动中，单位主管与员工之间围绕绩效目标执行情况，相互传递信息、交换意见过程。绩效考评是在互动中实现，通过有效沟通，能及时地对员工工作进行指导，帮助员工解决工作中遇到困难与问题，提高员工绩效，促进员工提高与发展，最终实现企业战略目标。如果缺少员工参及，缺少考评双方持续、动态沟通，难以发挥绩效考评应有作用，有效地绩效沟通及指导是绩效考评灵魂。薪酬激励体系建立富有竞争力与吸引力薪酬福利保障体系，是现代企业人力资源管理一项基本而又紧迫工作。通过搭建各类人员工资分配框架，转变员工上班拿工资，干活要奖金传统观念，进一步丰富与完善分配体系，不断提高长、中、短期与各类激励方式效用，逐步形成“有一份贡献，得一份报酬”与“多劳多得、少劳少得、不劳不得”机制，从而实现在薪酬激励上“与谐高低”。表达对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性原则。使薪酬制度具有导向作用。公平性原则。着重考虑责任、贡献、环境、强度、能力及技能等，通过规范化工作分析及岗位评价，建立公平合理薪酬制度。激励性原则。对职位相同及同等技能员工，着重考评员工工作业绩与贡献，使薪酬分配起到导向作用。逐步建立以岗位绩效工资制为基础，其他工资制度相配套多元化分配模式，加强岗位评价，将能力要素引入岗位工资单元，由一岗一薪变为一岗多薪。从工资构成上要表达激励与导向作用，让员工感到有动力、有目标，从而达到吸引人、留住人、激励人目。4.4.1.3建立自主创新奖励、激励制度激励对象主要是研发人员、工艺人员、技能人员与关键岗位管理人员，激励他们刻苦钻研、勇于创新，立足本岗，发挥聪明才智，小改小革，形成你争我赶、创新不断良性局面。通过自身努力，创造新价值，增加收入。完善保险福利系统对保持员工队伍稳定性非常重要，它是企业人力资源系统是否健全一个重要标志。保险福利项目设计得好，不仅能合理避税，更能给员工带来方便与实惠。良好保险福利系统一方面能解除员工后顾之忧，另一方面也能增进员工对企业满意度与忠诚度。一是社会保险，是指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五个险种。二是带薪休假，是精神激励及物质激励相结合复合型薪酬项目，按照工龄长短确定休假天数，休假期间工资照发。三是其他福利，包括体育、文娱活动、员工培训、公积金、定期健康检查、困难补助。培训开发体系通过开展员工职业生涯设计、开发、管理与开展大规模全员培训，不但把培训及公司发展、个人发展及其个人业绩考评、薪酬激励结合起来，而且逐步使培训成为公司对员工激励一种有效手段，逐步使培训工作走上一条体系化、制度化、规范化轨道，逐步建立起全员终身培训学习机制，从而实现素质提升上“与谐培训”，建立全员培训开发体系。一是开展差别化、个性化培训。充分挖掘员工潜能，突出重点岗位人才培养与先进技术推广及应用，强化科研产品有针对性培训，不断创新高素质人才培训机制，促进公司各类人才队伍素质与能力全面提高。二是开展“三类二级”培训。按照“三类二级”培训对象与“三个培训类别”开展培训工作。其中，对技能人员以国家职业技能等级标准组织培训；对科技与工艺人员以生产中存在共性问题为基础，开展技术交流及研讨、科技创新、科技攻关；对管理人员通过专业系列培训，带出一只精干管理队伍，促进公司各项管理工作上水平。重点：突出抓好管理能力、业务知识应用。着重加强以管理理论、专业知识、道德修养、项目管理、智力为主要内容素质教育，培养业务技术、组织协调、规划决策、认识分析及解决问题能力。培育一支政治素质高,掌握现代企业管理知识,管理理念,具备较强驾驭市场,参及市场竞争经营管理人才队伍。重点：设计质量、新工艺开发与推广应用及工艺队伍、设计队伍能力。加强专业技术人员设计、工艺能力培训，使他们了解与掌握世界先进技术发展方向，培育一支具备知识创新、科技创新能力专业技术人才队伍。专业技术人员主要以继续教育为主，从本岗位需要出发，对专业技术人员有目、有选择地进行知识补充、更新、拓宽，同时进行新理论、新技术、新方法学习。对工艺设计人员，还必须重点培养他们细致观察力与较强动手能力，不断加强实践经验培训。培训主要途径是结合新工艺与设计项目，组织有关专家进行专题培训或技术讲座，针对机械工艺设计等方面重要问题举行专题研讨会。 重点：实际操作水平提高与先进技术应用。培养掌握现代化生产所需先进工艺应用，先进设备操作技能，能够满足新产品生产技能人才队伍。通过开展岗位练兵与职业技能鉴定，对技能人员进行新知识、新技能、新工艺、职业道德、安全生产、质量意识、现场管理等知识培训，促进员工对本工种业务基础及相关专业知识学习，为公司培养一批高技能人才队伍。有计划组织技术工人参加职业技能鉴定，每年参加技能鉴定人数不少于技术工人50%。重点工种两年内通过技能鉴定人数达到本岗位人数100%。 4.5.2.4建立培训、考评、使用、待遇相结合机制建立公司人才培训信息库，把员工接受培训情况、有何特长、技能进行登记记载，并把每名员工参加培训情况纳入综合考评，同时及个人晋升、考评及奖金分配挂钩，为培训工作有效实施打下良好基础。推进教育培训信息化与教育手段现代化建设。积极探索适应公司管理模式教育培训方法，依托公司现有信息网络，建立网上培训平台，提供有关培训信息及培训资料，使员工能够根据自己工作与学习需要自主选择，使之逐步成为虚拟网上学校，成为员工学习最方便场所，推进教育培训信息化发展。员工职业生涯规划是指为了在企业中积极地运用每个员工能力，长期持续地确保公司所需要人才，谋求员工个人成长与企业发展人才开发利用制度。职业生涯规划着眼于“人才培养”与“人才开发”。从人员年龄结构看，“十五”末期公司36岁至46岁之间人员占到了总人数39.36%， 35岁以下占到总人数28.71%。也就是说46岁以下人员占到了员工总数68.07%，按照美国著名心理学家施恩职业生涯发展9阶段理论来讲， 28.71%员工处于职业中期阶段，39.36%处于职业生涯中期危险阶段，因此对员工进行职业生涯管理意义就显得尤为重要。职业生涯规划是一项全员参及管理活动，只有充分调动员工个人、单位主管、人力资源部门等各个方面积极主动性，才有可能实现有效职业生涯规划。在一套有效职业生涯规划体系中，这几个方面承担责任，扮演角色各有不同，但又缺一不可。公司员工职业生涯规划，不是面临竞争权宜之计，而是应该长期推行工作之一，因此需要建立完善制度体系以保证员工职业生涯规划工作效率与效果。主要包括基础制度与监管制度以及配套奖惩制度。4.5.3.4 “三支”队伍职业生涯发展通道畅通人才发展渠道、构建三支人才队伍协调发展格局，打通各种类型、各个层次人才正常成长通道，特别是解决高层次经营管理、专业技术人才与专门技能人才发展渠道问题，为他们提供足够发展空间，改变高层次技术人才发展渠道交叉状况，实现“长师分设”。经营管理人员职业生涯发展通道为：三级管理员人员二级管理员人员一级管理员人员管理骨干人员业务主管专业技术人员职业生涯发展通道为：见习技术人员三级技术人员二级技术人员一级技术人员技术骨干人员公司级科技带头人集团公司级科技带头人中国兵器首席专家国家两院院士专门技能人员职业生涯发展通道为：见习技能人员三级技能人员二级技能人员一级技能人员技能骨干人员公司级关键技能带头人集团公司级关键技能带头人随着公司进入全面建设有国际竞争力与高科技现代化兵器工业新阶段，经济快速发展与国际化经营战略对三支队伍数量、结构、素质提出新要求，高素质团队是成就事业根本。形成三支人才队伍共同成长分类发展格局，促进三支人才队伍创新团队建设，分别组建“经营管理、科研开发、工艺技术、技能攻关”等四种类型创新团队。科研开发团队建设，抓住军民品研发与关键技术攻关任务，创建科研成果创新性强、科研成果转化能力强、持续创新能力强、人才培养强“四强团队”。工艺技术团队建设，创建工艺开发设计优、工艺稳定性优、工艺可靠性优、工艺经济性优“四优团队”。技能攻关团队建设，创建技艺精湛、加工精确、质量精细、人才精干“四精团队”。经营管理团队建设，创建思想素质好、管理水平好、团结协作好、作风形象好“四好团队”。“优带优”工程“优带优”是公司实施员工培训重要形式之一，是推进中青年员工培训主要手段，是继承与发扬老一辈兵工人艰苦创业、爱岗敬业、互学互助、互敬互爱优良传统有效途径；为科技带头人、技能带头人、骨干人才提供展现自我、提高自我，培养优秀员工搭建广阔平台；是为公司今后发展培养出更多优秀人才尽一份职责，献一份义务。大力开展“传、帮、带”活动，在工作与生产实践中提高三支队伍素质。通过共同参及产品研发、工程设计等工作，帮助年轻技术人员迅速提高工作能力，解决科研、工艺方面关键重要岗位人才短缺状况。结 论一个企业是否可持续发展，从表面上应该他是否有适销对路产品与市场占有量，或看他是否具备生产一代，开发一代，研制一代，储备一代产品能力，其实归根结底应是看他是否有一支高素质人才队伍，也就是说人才才是决定上述问题关键所在，人是企业核心与支柱，是最重要生产要素，再先进技术与设备都要靠人来操作与管理，保持人力资源管理及企业经营目标一致极为重要。人力资源管理就是要重视与开发人价值，通过人价值实现，最有效与最充分地发挥人主观能动性，来实现企业目标。人力资源才是企业核心竞争力，是企业可持续发展原动力。本文是为实现三支队伍建设目标而建立人力资源配套体系，通过对配套体系研究，目是培养出三支素质优良、结构合理、技术过硬能推动企业可持续发展人才队伍。