软件项目经理绩效考核.docx

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价 【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设 计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理 绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A 集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系 统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT 高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、 系统集成等专业服务并被国内外合作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003 年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入 平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得， 一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激 发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图 和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价 正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1. 项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方 位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别 对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目 （经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化 和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。 项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够 分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重 要管理纽带；通过对项目团队领军人物项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共 济地去实现团队目标与团队绩效。 2 企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过 去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、 内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的 思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩 效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软 件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品 要获得成功依托于出色的项目管理绩效。 3 项目经理绩效指标设计 在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART 原则、FEW原 则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重 视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理 特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使 项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高 品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特 别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管 理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项 目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。 基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。 项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌 握。 4 项目绩效监控、沟通与过程改进 高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企 业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实 现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同 级别的项目状态报告，比如，论证阶段的项目论证报告；立项阶段的立项报告等。 项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕 绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范 围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管 理的办法。 5 项目经理绩效考核与结果应用 A 公司对项目经理实行了360 度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是 所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负 责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的 评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既 重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是： 项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通； 项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑 事件并备案； 项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查， 结果记录在案； 季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效 工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价； 项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结 果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结 项评价； 根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。 公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并 鼓励直言不讳。 绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪 酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制 定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立 了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度 上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。 二、A公司项目经理绩效考核效果 M 项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成； 绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项 目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目 经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在： 建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为 衡量标准； 建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价 结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告； 在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经 理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。 在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工 费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看， M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基 础。 三、A公司项目经理绩效考核的启示 1 设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中 全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层 次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到 驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划 与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要 特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中 必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特 征能够更好地把握项目成功的关键因素。 2 软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利 于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和 监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、 下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价， 如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多 元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、 个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。 3 软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通 有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数 据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息 积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管 理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的 困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位 “人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。 4 项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。项目过程 中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项目管理者积极应对各 种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。另外，不同的项目，都面临着各自的项 目环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因 地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如，A公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效” 两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团 队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。 以人为中心进行考核 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者 曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有 自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并 不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个 跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、 五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的 工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。 笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最 低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委 员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和 “经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由 项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。 项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的 成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累 加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多 收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自 己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。 这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上 可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行 为分数占25%。 可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估 所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成一个公平的评估方案；3、双方均对评 估的结果形成统一看法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成一致意见。 注意与人力资源部门的合作 对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统评分标准的准 确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次， 要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在 问题的原因，帮助员工改进工作绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当 地运用和实施。 理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管 理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。 做好标准化工作 跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工 作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。 考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态 度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求 很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组 织的目标体系保持相对稳定。 对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算 方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的 标准，并在企业内部得到全体员工的认可。 考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也 可为绩效评价工作提供统一的依据。 对于研发人员的绩效考核指标的确定，佐佑提出如下的解决思路： 我们以一家医药公司研发部门人员的工作为例，假设公司对研发部门的其中一项考核指标是新产品开发的数 量，现在我们介绍怎样将这个指标分解到研发部门的下属员工。 表面上看，比较难以找出新产品开发数量与员工日常工作有何逻辑上的紧密联系，事实上可以肯定的是研发 人员的具体工作肯定是支持新产品开发数量这项指标的。怎样做到这一点？这就要求我们必须对指标进行正确的 分解，确保员工的工作最大程度的支持新产品开发。新产品开发数量是一个既定的明确的结果，它是产品开发过 程的结果，同时也是产品开发过程的一个充分必要条件。我们按照如下步骤对此进行分解： 第一步，将这个过程分解为一系列的环节：选项、立项、产品研发到最终研发成功。要达到新产品开发的目 标，就必须确保以上的每一个环节的工作都能正常、顺利的完成。 第二步，对各个环节进行分解。以产品研发为例，此时我们已经由目标的分解转到过程的分解，而过程的唯 一衡量标准便是对过程的控制，我们可以将其定义为有效的产品研发进度控制。 第三步，再将产品研发进度分解为一系列工作环节：实验室研究、临床、报批等，到这里工作分工就比较明 确了。 接下来以临床为例继续将其分解，这时候临床人员的指标就可以定义为有效的临床过程的控制。我们现在要 做的是找出并确定这项指标的衡量要点。我们认为可以从四个方面对一项具体工作进行考核：时间、质量、成本、 服务。就临床工作而言，有些工作环节是临床人员无法控制的，属于不可控因素，如做临床试验的医院可能没有 足够的病人可供临床试验，这种情况下临床人员就必须做出判断，利用经验数据做出合理的预估。在工作中遵循 “PDCA”的流程，发现问题及时反馈并提出解决方案。另外，企业在对员工进行考核的过程中可能还会出现这样 的问题：从正向衡量某些指标时，无法全面的找出该指标的衡量点或指标的计算方法比较繁琐，这时候可以考虑 从负向对该指标进行考核，即分析当该指标未达成时所出现的状况，找出负向因素，并以此为该指标的衡量点， 就会大大简化指标的计算方法，更方便于考核。例如，企业对研发人员有一项考核指标是实验室的安全，这时从 正向考核就非常困难，但如果采用负向考核，定义其计算方法为：安全事故的发生次数，考核起来就非常简单了。 以上，我们就企业在进行基于目标管理的绩效考核时可能出现的一些难点与问题作了简要的分析，从中我们 得到一些结论： 1.基于目标管理的绩效考核必须遵循目标由上而下分解这一法则，即由组织到个人，由管理者到普通员工 2.对于考核周期比较长的员工，可将具体的考核目标转变为对达到目标所需的阶段性的过程目标，将过程分 解为具体的工作环节，对每一项工作任务再从时间、质量、成本、服务四个方面分别对各环节进行考核。 3.在进行阶段性过程目标考核的时候，如果员工对该过程的某一环节的结果完全不可控制时，则该环节不应 该设定员工的考核指标，有可能这项工作牵涉到跨部门工作团队或公司外部人员，作为主管应该思考本部门员工 在此项工作中影响的权重有多大，这样就可以将看起来不可控的因素进行较好的管理和测量。 4.当一项指标从正向考核比较繁琐时，可以试着从负向对该指标进行考核，分析如果此项工作完成不好会造 成什么损失，会出现什么问题等负向结果因素，并以其为考核要点，可以更方便于考核。 问题： 如何对研发部进行绩效管理 研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应 遵循以下原则：结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工 会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加 点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有 声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要 求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标 也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。 （二）外评与内评相结合，以外评为主 内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对 企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非 常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。 （三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的 本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设 计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目研发的效果更重要地体现在新 产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 1設計產品所帶來的經濟效益進行評估；2導入制程之工藝是否成熟，符合現行生產； 3設計修改頻度，可以考察設計質量，工作質量；4生產一線各部對導入及生產的評價；5行為表現 我是研发部的经理，我考核主要分行为规范，项目利润贡献率，项目完成及时率还有生产工艺完善情况来考 核。然后用项目奖金来激励他们。而且我自己也做了8年多的研发，我培训和提升他们，所以我现在研发部在团 队气氛和绩效来看都是非常优秀的，每年为公司设计差不多40多款新产品。每年公司销售额也基本上以100%速 度扩张，现在做到每年5亿左右了。过2个月又要扩大生产规模一倍了。虽然老板给我的公司不高，但是我还是 觉得很有成就感的，毕竟我有这么优秀的一个团队和出生入死。很幸福！ 对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行 为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从 不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、 在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考 核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行 为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。 作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态， 接受考评。不同的岗位，不同的职责要求， 不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。