如何实施项目开发管理组织.ppt

如何实施项目管理,1,帮助我们： 极大地提高效率 保证工作结果的质量 控制住进度、成本 提高工作执行力 改变我们的生活,帮助我们在工作中减少： 项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏 同事间协作不良 风险、意外影响了项目进度 供应商、外包方的工作达不到要求 都以为是其他人的责任而导致工作搁置 ,2,项目管理能帮我们：,建立起项目管理意识 责任意识 反应本能 掌握实际项目管理技能 计划 执行 控制,3,目标：学完本课程，您将,4,课程内容地图,第一章 项目管理基础,项目基础概念 项目管理总体框架 项目管理责任,5,项目(Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中 项目的例子： 项目的特点包括： 预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间的起点和终点，即临时性、暂时性 不确定性 逐步细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项目管理必须考虑项目的特点！,6,项目管理基础概念-1,公司会议的组织、安排 小区LAN建设项目 某次对上级指令的执行与实施 为某项目进行的一次采购工作 一次培训工作 一次内部评估或审计 一次具体市场活动的组织和操办 ,7,企业中的项目,项目的子项目仍需项目管理,结婚 休假、旅游 学习、考证 生孩子 找工作 买房、买车 装修 ,8,我们生活中的项目？,使生活更愉快，提高提高人生的质量！,项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标,9,项目管理基础概念-2,项目干系人(Stakeholder) 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响,10,项目管理基础概念-3,项目组,项目负责人,项目成员,项目总监,最终用户,项目协议方,所在机构 管理部门,第三方供应商,请举出你的项目干系人的例子,交付物(Deliverables) 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。 有广义和狭义两种含义 最终交付物 中间交付物,11,项目管理基础概念-4,管理好一个项目要做哪些事情? 要抓住哪些关键环节? ?,12,问题：“项目管理”管什么 ？,13,项目管理的二维构成,要解决的问题 我们的目标是什么？ 要求我们取得的成果是什么样子？ 我们需实施什么工作？ 为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？,14,项目管理总体框架工作范围1,没能解决问题的后果？,如何解决问题？ 我们的目标是什么？ 在项目任务书中： 定义目标： 定义项目要求：,15,项目管理总体框架工作范围2,如何解决问题？ 2. 我们的工作和交付成果是什么？ 在项目工作范围说明书中 定义工作： 项目策划： 项目管理： 前期准备： 现场准备：. 现场实施： . 项目收尾： . 定义工作成果： . 交付时间地点： .,16,项目管理总体框架工作范围3,如何解决问题？ 3.我们要做哪些具体的任务和活动？ 在WBS（工作分解结构）中对整个项目的工作进行分解。请参看MS Project 文件,17,项目管理总体框架工作范围4,要解决的问题 从项目启动到结束需要多长时间？ 整个项目有哪些阶段、里程碑？ 各任务在哪一天做？做多长时间？ 各任务在时间上如何配合？ 项目进度能控制得住吗？,18,项目管理总体框架时间管理1,解决办法 项目时间计划 以项目活动清单（WBS）为基础制定时间计划 估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源 分析活动间顺序关系 工期压缩，资源平衡 分析项目关键路径 请看该项目的时间计划,19,项目管理总体框架时间管理2,解决办法 项目进度控制 进度的保障与项目管理的每一方面都相关 进度状况的监督、评审、纠正,20,项目管理总体框架时间管理3,要解决的问题： 这个项目要花多少钱？ 我们将怎么花这些钱？ 我们怎么控制项目的费用？,21,项目管理总体框架成本管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 估算项目费用总预算，作为项目成本目标 按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格 估算资源对资金的耗用，计划总预算 通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等,22,项目管理总体框架成本管理2,解决办法 分解总预算，得到资金使用计划 按时间周期或按主要任务 作为成本控制的基准,23,项目管理总体框架成本管理3,解决办法 项目费用控制 周期性进行项目费用的核算、检查、审计 发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施,24,项目管理总体框架成本管理4,要解决问题： 我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准？ 我们有什么措施能保证这些标准得以实现？,25,项目管理总体框架质量管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 项目质量计划 项目质量目标 项目各环节质量标准 项目关键质量环节分析 质量责任安排 质量保证措施 质量控制措施,26,项目管理总体框架质量管理2,解决办法 项目质量保证 培训及其他人员方面的保证 工具保证 沟通保证 现场环境保证,27,项目管理总体框架质量管理3,解决办法 项目质量控制 计划评审 实施技术方案评审 培训效果评审 每次行动结果检查、分析,28,项目管理总体框架质量管理4,要解决问题： 要用多少人？ 这一大帮人员组织起来？如何指挥？ 各方责任是什么？ 如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队？,29,项目管理总体框架人力资源管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 人力资源计划 人员数量、能力要求、投入工作时间 组织结构、角色、责任 团队建设措施，培训规划,30,项目管理总体框架人力资源管理2,解决办法 团队建设与管理 评估团队绩效，发现团队问题 有针对性地制定解决团队问题的措施并执行 策划团队建设活动 表彰和奖励 培训 成员绩效评估,31,项目管理总体框架人力资源管理3,要解决问题： 这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？ 要求他们必须定期沟通什么信息？ 用什么规则和格式进行沟通 ？ 如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？,32,项目管理总体框架沟通管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定 什么信息要沟通、信息的内容要求是什么 和谁沟通 沟通的时机、周期 沟通的方式、规则、格式约定,33,项目管理总体框架沟通管理2,解决办法 项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提高 保证项目例行性沟通的执行 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 沟通条件、渠道的取得 沟通机制执行的监督、保障 沟通技能的交流、提高,34,项目管理总体框架沟通管理3,要解决问题： 这个高风险项目都有什么风险？ 哪些风险最值得关注？ 如何让这些风险对我们的影响最小？ 如何控制住风险？,35,项目管理总体框架风险管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 风险计划 风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排,36,项目管理总体框架风险管理2,解决办法 风险监控 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况： 有无已识别的风险马上就要发生 有无以前未想到的新风险 已计划的风险状况有无发生变化 执行风险应对措施 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施,37,项目管理总体框架风险管理3,要解决问题： 我们要买什么？要把什么工作外包出去？ 怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？ 外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？,38,项目管理总体框架采购管理1,没能解决问题的后果？,解决办法 采购计划 买不买 要买的是什么 怎么买，过程将是怎么样的 谁负责买,39,项目管理总体框架采购管理2,解决办法 询价计划、询价 编写商务和技术文档 制定供应商选择标准 寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书,40,项目管理总体框架采购管理3,解决办法 供应商选择 对供应商及其提交材料的评审 合同谈判 合同签定,41,项目管理总体框架采购管理4,解决办法 合同执行监督 对合同执行情况的检查、评审 对交付物的检查、评审 沟通,42,项目管理总体框架采购管理5,43,项目管理的二维构成,44,补充阅读：“九大领域”管什么？,45,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,理解目标（项目任务书） 对总目标的概要分解，定义交付物 对目标的沟通 对难以实现的目标的处理,46,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,定义项目的工作范围，编写工作范围说明 分解项目工作，得到WBS 以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间 估算项目成本 整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等 辅助计划工作： 质量计划 风险计划 沟通计划 其他 针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）,47,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期计划制定、计划细化 短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 质量保证工作的展开 团队建设 风险应对措施的执行 沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门,48,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,短期工作结果的检查、核实 问题的发现、分析、协调、解决 纠偏措施和预防措施的制定和执行 阶段工作检查，交付物的验收、验证 风险监控 变更控制,49,项目经理的工作步骤/要素,启动,计划,执行,控制,收尾,项目验收 项目经验总结、项目数据总结 项目成员释放，执行结项流程 项目考评,50,项目管理三大关键,控制,计划,指导任务执行,调整任务的执行,调整项目计划,大管理模式！对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制,执行,评估、衡量,51,什么是“控制”？,项目目标,“累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不多我三下五除二干得比他们快多了，最重要的是放心。不过就是累得要命”,52,情形一,每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上都是些琐碎的事，不过不管还都不行。,53,情形二,在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办法，先放放吧。,54,情形三,事必躬亲，不放心他人工作 只抓局部，忽略最终目标，忽略全局 重业务，轻管理 在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点,55,很多管理人员在角色转换时没理解清楚自己的角色，而犯以下的常见错误,计划性差 质量无保证 超出预算 拖延进度 眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾无法解决 客户用户关系不好 滥用浪费资源,56,补充阅读：失败的项目经理,小组部门间配合、协调不好 不能争取到上级支持 项目文档不规范 ,57,课程内容地图,第二章 项目启动,58,作出立项决定，明确项目最终目标 提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体要求，确定实现策略 任命项目经理，明确其责权,59,项目启动最重要的任务,项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南 做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动 发布项目任务书 (可以与项目计划合并) (Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程) 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围、策略 对项目各方面的总体要求、成功标准定义,60,项目启动,Specific 明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Result Driven 面向成果的 Time 有时间要求的 “小张，请你帮我买3个鼠标，光电的，跟我现在用的双飞燕同档次的就可以了，就这种，小一点的，我们要用在笔记本上的，50块钱以内的就行。你明天下午能给我吗？”,61,完整的目标说明(SMART),目标导向的人！ 先理解目标再动手！ 直奔目标，不实现不罢休！ 实现目标的责任感，勇于承担责任！ 把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法“大目标，小计划”，而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法,62,企业需要这样的职业人,黄金中层！,因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解自己闷头做 急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通 不知道自己为什么要做这件事 领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未明确工作目标 只抓具体细节或局部，未能站在工作总目标的角度把握大局 目标描述得过于空洞,63,关于目标的常见错误1,基本功！,遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无法判断什么是公司利益最大化的方案 各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其主而各为其政 对工作的交付物及其标准含糊不清 有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确；没分解的目标难以实现的目标,64,关于目标的常见错误2,动手前先理解目标！ 分解、分解再分解！ 定义交付物及其标准！ 目标到人！ 形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！ 让所有人理解总体目标！ 对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关,65,关于目标，我们该怎么做？,范围：交付物、验收标准 时间 成本 质量,66,注意对目标的完整定义,积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和意图 把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领导确认 明确列出项目的交付物 （如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认,67,正确的做法,第三章 项目核心计划,概述 范围计划 时间计划 资源计划 费用计划,68,69,课程内容地图,Leadge Consulting,70,项目核心计划,1.清晰准确地了解项目的 目标和总体要求,2.清楚完备地定义项目的 工作范围，并进行详细的工作分解,3.进行任务排序和工期估算， 分配所需资源,4.估算项目的费用（成本）,项目执行和控制,项目核心计划 项目目标 项目工作范围 项目工作分解 项目进度 项目资源安排 项目费用预算,整个计划过程是一个综合、融合的过程 几乎每个过程间都有输出输出/输入关系,71,项目前期计划过程的时序,时间,目标,要求,条件,工作范围,时间,资源,风险,费用,采购,沟通,质量,项目总体计划,项目范围计划,你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事,72,面临的问题 为什么我做工作时把握不准目标和方向？ 为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外”的工作？ 为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚至发生纷争？ 为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？ 为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ ,73,为什么要进行范围管理？,明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中 “什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等 定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等 是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解,74,范围管理解决“做什么”的问题,项目任务书 项目的“宪章”：总体目标和要求 项目范围说明（Scope Statement） 基础的基础：交付成果和主要任务 WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结构） 整个项目管理的核心：工作活动的分解,75,描述项目范围的三个不同部分,任务书、立项书 工作范围说明书 WBS,76,项目范围描述的三个层次,在公司未做过同类项目时 公司未有明确的流程、规章管理某些项目时 我或我的下属不熟悉该类项目时 老工作遇到新情况时 与合作方密切配合才能成功时 项目规模较大时,77,下列情况下范围管理极其关键,对内 对外 (SOW),78,范围说明书,主体内容 项目交付成果及其验收描述 项目主要工作任务描述 附属内容 项目假定 项目约束 变更管理办法（可选）,79,工作范围说明书主要内容,通常在项目范围说明书或项目立项书中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现： 项目假定 项目约束 验收标准 不在范围内说明,80,在进行范围描述时会涉及到,假定(Assumption) 是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现 一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面 假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次 项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人 假定条件隐含了项目潜在的风险 例子：公司采购部门将在8月1日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货），以便项目于8月10日开始系统测试,81,项目假定,约束/限制(Constraint) 对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响 约束/限制也是项目管理人员不可控的因素 约束/限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标 例子：（1）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的规定，我方银行项目组必须于9月1日完成我方系统的自我模拟测试；（2）奥运会将于2008年9月1日开始,82,项目约束/限制,是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础 把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项 WBS的主要目的是： 为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划实用性 便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础,83,WBS工作分解结构,计划 时间 资源 费用 风险 质量,84,在何处使用WBS？举例,执行 任务分配、安排、推进 工作衔接、配合 沟通的基础 控制 工作汇报、评估 问题分析、纠正 收尾 工作验证,85,分解直至得到WBS：,任务一 1,子任务2.1,活动2.2.1,活动2.2.1,活动2.2.1,活动2.2.n,子任务2.2,子任务2.3,任务二 2,子任务3.1,子任务3.2,任务三 3,任务四 4,项目目标,（工作包 Work Packages）,层次一 层次二 层次n,总体描述 XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下：. 交付物 设计图纸: . 展台实物: . 使用说明书: . 验收标准 功能: . 安全性: . 风格: . 用户方责任 提供文案 展品描述：规格、大小、特点等 假定条件 用户明确需求 展台面积、位置落实 约束 1个月的工期限制 8个人可以调配,86,简单例子：工作范围说明书及WBS编制-1,简单例子：工作范围说明书及WBS编制-2,87,WBS,按生命周期分解 按主要工作/部件分解 按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（如复合法等）,88,WBS的分解方式,完备 所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内 详细 可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考40小时法则 尽量逻辑化 使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理,89,WBS编制的三大原则,一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细/准确（直至工作包），项目的计划和执行没有基础 项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争 没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假定条件，假定条件最终还是“假”的 项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理 无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解 定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通,90,常见错误提醒,项目时间计划,把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事,91,92,为什么要进行良好的时间计划？,面临的问题 为什么我的工作总是控制不好完成的时间？ 为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化快”？ 对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方面？ 对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好？ ,只有少数几个时间点, 分解不够细，没有其他信息，起不到足够的指导作用 跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排 一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一一修改 未考虑风险的因素,93,经常见到这样的项目时间计划,94,项目时间计划,项目进度表,项目中都有哪些具体活动要完成？,这些活动谁先谁后？,这些活动各需要多长时间来完成？,这些活动各需要多少人来完成？,为了得到项目时间进度表，我们要进行： 项目活动定义 列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（可跟WBS分解结合进行） 项目活动排序 确定各项目活动间的相互关系 活动工期估算 估算要完成各项目活动所需的时间 项目进度表编制 分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表,95,如何得到进度计划？,按良好的思路进行计划和跟踪 规范化，统一的平台，共同的语言 协同工作 节省时间和精力,96,使用项目管理软件工具的好处,详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任务尽量并行 是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资源安排情况 每一工作包均责任落实到具体人员上 对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果说明 对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影响后续工作的晚日期指定为结束工期,97,编制进度计划的建议和经验,98,活动排序,环境准备 3天,编写手册 3天,转移数据 2天,安装 6天,电源准备 4天,买设备 10天,开始,结束,各节点(框)表示一项活动,是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间 关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期 有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上 关键路径可能多于一条 找出关键路径的两种方法： 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 计算每一活动的slack，包含slack为0的活动的路径即为关键路径 Slack （或称为Float） : 自由时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。Slack=最晚开始时间最早开始时间，或 最晚结束时间最早结束时间 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化,99,关键路径,Leadge Consulting,100,活动间顺序关系：先导关系,A,B,A,B,A,B,A,B,FS: Finish-Start A结束后B才开始 FF: Finish-Finish A结束后B才结束 SS: Start-Start A开始后B才开始 SF: Start-Finish A开始后B才结束,101,活动间关系: 提前、滞后,提前 Lead,滞后 Lag,类比法 (Analogous Estimating) 单位时间估算 (Quantitatively based durations) 专家判断 (Expert Judgments) 三点法（PERT法） 估算值=(O+4M+P) / 6,102,活动工期估算的辅助方法,赶工（Crashing）：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目的费用。 找出关键路径 确定要压缩的时间目标 计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 每次压缩后检查当前的关键路径 循环进行4和5，直到达到目标 并行法(Fast Tracking, 快速跟进) ： 把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。,103,工期压缩,调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡 项目资源包括： 人力资源 设备 材料 可利用项目进度表中的slack进行资源平衡 关键的罕有资源通常先安排在关键路径中 经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间 资源柱状图,104,资源平衡(Resource Leveling),105,资源平衡之前,106,资源平衡之后,时间(月份),资源数量(人),1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,107,进度计划表示法：甘特图,108,进度计划表示法：里程碑,当前日期,进度网络图（PDM、CPM、PERT） 很好的进度计划工具 可清楚地可表达出项目活动间的关系 可标识出关键路径、工期和活动的顺序 甘特图 作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示和汇报工具 不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关系） 里程碑 表达出项目中的关键事件 很适合用来向上级领导或客户进行沟通 里程碑的工期为0,109,各进度计划表示法的特点,没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断 进度计划的作出未考虑项目风险因素 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标,110,常见错误提醒,把目标落实到具体的任务上了 责任落实到具体人员身上了 对各任务、人员有了明确的时间要求 己便于进行 工作安排 后续计划的分析和制定（成本、风险等） 工作检查、控制,111,到目前为止，我们已经,对计划进行分析、调整、优化 对计划进行沟通、落实,112,我们还需要,项目资源计划,需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？ 不同形式的组织要注意什么问题？,113,面临的问题 为什么我安排的人员经常不是太忙就是太闲？我该向领导要多少人、安排多少人来做这件工作？ 我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投入到这项工作中的时间段？,114,为什么要进行资源计划？,项目资源计划要解决的问题： 项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要参与项目多长时间？ 整个项目团队以什么样的组织结构来执行？ 项目团队中的各角色有何职责？ 项目要使用到何种重要设备或材料？,115,项目资源计划,在项目启动时大致估算所需资源情况（不需要非常准确） 在进行时间计划时，以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素，为每一个工作包安排适当的资源 把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可按项目组织结构画出组织结构图,116,项目资源计划要做的工作：,内容： 项目的全部工作需要什么人 多少人来做 他们各自要参与项目多长时间 各做什么工作、具体职责是什么 要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合： WBS 进度计划 现有资源状况 风险 费用 可以与WBS及进度计划结合，或使用项目管理工具编制出来,117,资源配备计划,项目费用/成本计划,项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？ 为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？,118,面临的问题： 这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算是多少？ 你的预算合理吗？依据是什么？ 项目预算考虑项目风险的因素了吗？ 在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据是什么？有何科学的评估方法？ 这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制在你的预算之内？,119,为什么要进行费用管理？,120,项目费用成本管理思路,资源计划,项目费用预算,项目费用计划基准,项目费用控制,工作范围,资源信息,任务工时,变更,项目状况,项目费用计划过程包括： 费用估算 估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算） 费用分配 把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准,121,项目费用计划,在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力资源费用（不考虑项目分包） 在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期） 项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小 当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用 项目费用包括（但不限于）下列各项的费用： 人力资源 设备 材料 风险准备金,122,关于项目费用（成本）,类比法 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用 估算的精确度不够但较省时和费用 估算的精确度依赖于： 当前项目与以前项目的相似程度 估算者的经验 参数模型法 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法。如按建筑物的总面积（平方米）或软件系统中代码的行数来计算项目费用 精确度依赖于： 建立模型时所考虑的历史数据 参数是量化的 模型的适应性（如能适应不同大小类型的项目） 自底向上法 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 精确度依赖于工作包和活动的细分程度，分得越细精确度越高，但同时也耗费越多的精力 电脑工具,123,费用估算方法,124,软件项目的成本估算,范围,WBS,时间计划,工作量,其他因素,成本估算,无费用基准计划或计划不足够详细（无费用分配），对项目费用的发生无从判断和控制 费用计划无依据，只有一个大致的估计 计划时未考虑项目风险，项目没留风险储备金,125,常见错误提醒,126,项目核心计划总结：操作方法,项目启动 项目目标 项目要求,范围说明 工作成果及验收标准 主要工作的说明,WBS,进度计划 任务、时间、资源的结合,资源计划 人员数量、角色、 责任、结构、投入时间,费用计划 费用总预算 费用分解,项目核心计划,大模式 范围计划 时间计划 成本计划 资源计划 质量计划 风险计划 沟通计划 采购计划,小模式 范围计划 目标和交付物说明 WBS 时间计划 风险计划,127,不同规模的项目计划,详细了解掌握项目基本信息，深入分析项目情况 分解WBS，大致安排时间和人员 和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细化一遍 分析关键路径，适当调整 对资源和时间进行平衡、调整 提交计划给领导（或监控部门）审批或确认（可能有修改） 把计划（或计划要点）发送相关部门进行确认（可能有修改）,128,正确的做法,第四章 项目执行保障,概述 质量管理 团队建设 项目沟通,129,130,课程内容地图,没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排 没有提出质量要求，没有质量保障措施 把执行人当作机器，没有进行团队建设 忽略了协调、配合工作 没有做到责任到人 沟通的及时性和准确性没有保障 执行没有与计划和控制很好地结合,131,执行的错误总结,项目质量管理,为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目 过程中每一个环节的质量？,132,面临问题 为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？ 为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？ 质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？为什么老是在同一块石头上绊倒？,133,为什么要进行质量管理？,质量：满足明确或隐含需求的全部属性 质量管理过程包括: 质量计划 确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它 质量保证 评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准 质量控制 监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因 质量管理的对象既包括产品也包括服务,134,项目质量管理过程,确定项目质量管理目标 有选择地确定项目质量管理的重点对象 质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进 确定质量标准和允许的偏差范围 制定项目质量保证措施 制定项目质量控制措施 确定检验、测量方法 制定标准操作流程和标准模板,135,项目质量管理的概要过程-1,进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术 在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施 对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执行质量控制措施 对质量结果、质量问题的记录 分析质量结果，制定纠正措施 执行纠正措施 质量审计，保证项目整体质量管理的有效性,136,项目质量管理的概要过程-2,质量保证措施的例子： 定义项目文档模板 规定技术、业务操作规范和流程并执行 设计/采用对质量有提高的技术、工具流程 培训、交流、传帮带 工作过程检查表（Checklist） 严格的外包方挑选过程 “人机物法环”,137,质量保证,监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因 清楚以下概念的区别有重要： 特殊原因（异常事件） 随机原因（正常过程偏差）,138,质量控制,检查 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查 分析 分析原因 工具：控制图、帕累托图、鱼刺图等 纠正 找出并执行消除质量缺陷原因的措施,139,质量控制,质量计划内容包括： 质量目标 质量组织 质量责任 关于质量标准的描述 质量保证措施 质量控制措施,140,质量计划的内容,141,质量改进过程的例子PDCA循环,明确责任,发现问题,明确质量标准，培训,发现问题,标准化、规范化工作流程,发现问题,优化工作流程,Plan Do Check Act,在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析，制定针对性的QA和QC措施 对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、确认、约定、帮助、提高等，这需要对相关人员的技能、特点进行了解 规范化、标准化、流程化：项目级的公共的、统一的或重复性的工作（另外，部门级的，企业级建议领导去做） 文档化 对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作，制定质量要求或标准，特别是不熟悉的合作方 统一软件工具及其格式和其他设置 保证沟通平台对工作足够支持 ,142,正确的做法,143,课程内容地图,项目团队建设,我们的项目团队有足够的战斗力吗？ 能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？,144,矩阵型 项目型 职能型,145,项目组织的组成形式,146,职能型项目组织,（黄色框表示项目组成员）,147,弱矩阵型项目组织,（黄色框表示项目组成员）,148,平衡矩阵型项目组织,149,强矩阵型项目组织,（黄色框表示项目组成员）,150,组织结构特点,弱 项目管理者对项目的控制力度 强,151,项目组织类型比较,应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的全盘管理权、控制权 与资源经理、职能经理多协调、沟通 可以利用职能经理做自己做不到的事 对团队成员进行绩效评估，利用这一工具 要花更大的精力做好团队建设工作,152,矩阵型组织的PM应注意,面临问题 为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？ 为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各的想法、没有凝聚力？ 为什么我们的士气不高？ 领导给我的人员能力不够